生產(chǎn)計劃與訂單管理課件

1、生產(chǎn)計劃控制與訂單管理生產(chǎn)計劃科課程主要內(nèi)容1.何為計劃？何為計劃管理。2.生產(chǎn)計劃。3.路機(jī)計劃體系。4.什么是生產(chǎn)訂單5.從哪些方面加強(qiáng)生產(chǎn)訂單管理 第一章何為計劃？何為計劃管理。案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計劃嗎？從管理學(xué)上來說，如何界定“計劃”呢？ 計劃工作在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、

2、制訂了計劃以后才能展開，并將圍繞著計劃的變化而變化。但在我國的管理實(shí)踐中，計劃工作普遍不受重視，致使各項工作缺乏明確的目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大。計劃是管理的首要職能。首先，計劃從明確目標(biāo)著手為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道

3、。這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸瑴p少變化的沖擊；計劃還可以使浪費(fèi)性和重疊性減至最少；最后，計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有計劃，就沒有控制為什么要做計劃？計劃工作的含義和內(nèi)容計劃工作的種類和特征計劃工作基本要求和原則 計劃工作的程序編制計劃的方法何為計劃？一、計劃概述 （一）計劃工作的概念（1）制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃廣義概念(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。（一） 計劃工作的概念（2）狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。

4、（二）計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE二、計劃工作的基本特征1.目的性2.主導(dǎo)性3.效率性4.普遍性基本特征1、目的性計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定一個目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。 目的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性，而在人類社會中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識的活動。多年以前，美國 一家名叫麥凱希爾茲協(xié)會的經(jīng)濟(jì)咨詢公司在向美國休斯敦航空公司的政策委員會提供建議時就指出，企業(yè)計劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場革命運(yùn)動。計劃的性質(zhì)決定著，計劃必須設(shè)定一個目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。什么樣的組織結(jié)構(gòu)計劃目標(biāo)和

5、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決2、主導(dǎo)性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責(zé)。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實(shí)現(xiàn)。 3、普遍性4、效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成

6、本收益比率。計劃的編制和實(shí)施是要支付成本或費(fèi)用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標(biāo)準(zhǔn)。 三、計劃的種類（一）按期限分：長期（一般五年以上）、中期（介于長、短期計劃之間）和短期（一年或一年以下）。這種劃分不能絕對化，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的速度。 （二）按職能分：就是按管理活動的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計劃來制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。（三）按層次分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃(應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)

7、境中的地位的計劃)側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事(WHAT)以及為什么(WHY)要做這事。戰(zhàn)術(shù)計劃主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)。則是由何人(WHO)在何時(WHEN)何地(WHERE),通過何種方法 (HOW),以及使用多少(HOW MUCH)資源來做這事。四、 編制計劃的方法PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法線性規(guī)劃法（一）PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）1、含義：是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。執(zhí)行D計劃P

8、C檢查A總結(jié)2、工作程序：4個階段8個步驟制定計劃（ P ）：提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，確定計劃的目標(biāo)和方針； 提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案； 編制具體的計劃，并下達(dá)執(zhí)行。執(zhí)行計劃（D）： 具體落實(shí)到各部門和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行。檢查計劃執(zhí)行情況（C）： 檢查執(zhí)行情況； 發(fā)現(xiàn)問題，找出原因。總結(jié)處理（A）： 提出解決問題的辦法； 對這次解決不了的問題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。3、特點(diǎn)大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，形成一個有機(jī)體。每個循環(huán)都含有4個階段。 循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。循環(huán)是綜合性的循環(huán)。（二）滾動計劃法1、含義：是一種定期修訂未來

9、計劃的方法。是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定時期（稱為滾動期），便根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來。該方法主要應(yīng)用于長期計劃的制定和調(diào)整。 其具體做法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法制定計劃。滾動計劃法圖示 本期五年計劃（200920013）20092010201120122013很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗根據(jù)環(huán)境變化修訂計劃計劃與實(shí)際的差異2009年實(shí)際完成情況 新的五年計劃（20102014）20102011201220132014很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗2、特點(diǎn)1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計劃則相對

10、粗略。、計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。3、評價優(yōu)點(diǎn)：推遲了對遠(yuǎn)期計劃的決策，增加了計劃的準(zhǔn)確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；同時這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應(yīng)具有的基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：在于加大了計劃的工作量。（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法1、含義：是利用網(wǎng)絡(luò)理論，制訂計劃，并對計劃進(jìn)行評審的技術(shù)方法，最適用于復(fù)雜工作項目的管理。又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法計劃評審術(shù)2、基本原理:首先應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達(dá)一項計劃中各項工作(任務(wù)、活動

11、、工序等)的先后順序和相互關(guān)系；其次,通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；然后通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖選擇最優(yōu)方案,并在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制監(jiān)督,保證取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 開始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天開始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天3、優(yōu)點(diǎn)簡單易行；可迅速確定計劃的重點(diǎn) 甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進(jìn)度。二十世紀(jì)初由亨利甘特開發(fā)的。甘特圖可直觀地表明任務(wù)計劃定在什么時候進(jìn)行和完成，并可對實(shí)際進(jìn)展與計劃要求作對比檢查。這種方法雖然簡單但卻是一種重要的作業(yè)計劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項

12、任務(wù)或項目還剩下哪些工作要做，并評估出某項工作是提前了還是拖后了或者按計劃進(jìn)行著。 （四）甘特圖法 甘特圖的例子考試復(fù)習(xí)計劃 管理學(xué)原理電子商務(wù)大學(xué)英語1230第二章生產(chǎn)計劃一、相關(guān)概念 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 生產(chǎn)類型 生產(chǎn)能力二、生產(chǎn)計劃管理及實(shí)施流程三、生產(chǎn)計劃管理作用四、生產(chǎn)計劃排程五、產(chǎn)前準(zhǔn)備六、生產(chǎn)進(jìn)度控制PMC的概念 1、PMC是Product Material Control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制,分為PC和MC兩部分2、PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制。主要職能是生產(chǎn)計劃及進(jìn)度控制3、MC是指物料控制。主要是對生產(chǎn)活動進(jìn)行物料分析,物料計劃,物料請購,物料調(diào)配和物料領(lǐng)耗用的控

13、制PMC與PM、MPS的區(qū)別定義PMC是指生產(chǎn)與物料控制。PM是指項目管理 ,即在限定時間、預(yù)算內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。 MPS是指主生產(chǎn)計劃，即在確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。PMC的工作流程1、銷售訂單-PMC部-MC-物料需求分析-核查庫存-物料計劃與請購-PC編制生產(chǎn)計劃-生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤2、工作重點(diǎn)是：對訂單生產(chǎn)和采購進(jìn)度進(jìn)行跟催，保證生產(chǎn)不停工待料也不會延誤交期。保證合理的庫存量，以縮短訂單交期，降低成本。 相關(guān)概念 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃，是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度

14、等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。 生產(chǎn)作業(yè)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。它是把企業(yè)全年的生產(chǎn)任務(wù)具體地分配到各車間、工序、班組以至每個工作地和工人，規(guī)定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時內(nèi)的具體生產(chǎn)任務(wù)，從而保證按品種、質(zhì)量、數(shù)量、期限和成本完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。 生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系產(chǎn)品品種指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 產(chǎn)值指標(biāo)產(chǎn)品品種指標(biāo) 概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)的產(chǎn)品項（種）數(shù) 考核指標(biāo)： 品種計劃完成率=報告期完成計劃產(chǎn)量的品種/報告期計劃品種數(shù)100%產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo) 概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的合格（符合質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)）的產(chǎn)品的實(shí)物數(shù)量 考核指標(biāo)： 產(chǎn)量計劃完成

15、率=報告期實(shí)際完成產(chǎn)量/報告期 計劃產(chǎn)量100%產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量方面應(yīng)達(dá)到的水平 生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系 考核指標(biāo)： 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)：反映產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的指標(biāo)、等級品率 工作質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)量損失率、廢品率、返修品率、一 次交驗合格率等產(chǎn)值指標(biāo) 概念：產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo) （1）商品產(chǎn)值 （2）工業(yè)總產(chǎn)值 （3）工業(yè)增加值生產(chǎn)類型生產(chǎn)的類型有兩種： 需求計劃型（BTN型） 是銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市場狀況以往銷售業(yè)績、增長速度、銷售方法等做銷售預(yù)測，根據(jù)此預(yù)測來設(shè)定最低的成品存量，而有計劃進(jìn)行生產(chǎn)的一種類型。 訂單生產(chǎn)型（BTO型） 是不進(jìn)行銷售預(yù)測，接到客

16、戶的訂單后即安排生產(chǎn)的一種類型。BIN/BTO型優(yōu)缺點(diǎn)1. 需求計劃型的優(yōu)點(diǎn)有：備有一定存貨，可防備旺季時的產(chǎn)能不足。準(zhǔn)備較為充分，因此在人力、機(jī)器、物料上有良好的計劃。因能提早準(zhǔn)備，交貨能及時。能調(diào)節(jié)淡旺季的人力需求，人員較為穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。2. 需求計劃型的缺點(diǎn)有：一旦銷售預(yù)測不是很準(zhǔn)確，容易造成成品浪費(fèi)。3. 訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點(diǎn)有：根據(jù)訂單安排，人力、機(jī)器、物料上不會造成大的浪費(fèi)。4. 訂單生產(chǎn)型的缺點(diǎn)有：人力、機(jī)器、材料準(zhǔn)備不充分，容易延誤交期。容易造成旺季時的產(chǎn)能不足。容易造成人力需求上的大起大落，影響員工的穩(wěn)定性和產(chǎn)品品質(zhì)。 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力（簡稱產(chǎn)能）是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時間

17、內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位。產(chǎn)能分為正常產(chǎn)能和最大產(chǎn)能。 正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。 最大產(chǎn)能：指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量。超乎產(chǎn)能的工作負(fù)荷，將導(dǎo)致失信于顧客并且造成過高的在制品庫存標(biāo)準(zhǔn)；反之，太少的工作負(fù)荷會造成高的產(chǎn)能差異，成本上升。決定產(chǎn)能三步曲1. 決定毛產(chǎn)能： 假定所有的機(jī)器每周工作7天，每天工作3班，每班8小時且沒有任何停機(jī)時間，這是生產(chǎn)設(shè)備在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產(chǎn)潛力。毛產(chǎn)能是個理論值，它是個理想值或者可以說是個標(biāo)準(zhǔn)參考值，作為以后計算實(shí)際產(chǎn)能的基準(zhǔn)。2. 決定計劃產(chǎn)能： 此計算基于每周的工作天數(shù)，每臺機(jī)器

18、排定的班數(shù)和每班的工作時數(shù)。這是算完毛產(chǎn)能的進(jìn)一步修正，但仍不足以代表有效產(chǎn)出的實(shí)際產(chǎn)能。3. 決定有效（可用）的產(chǎn)能： 有效產(chǎn)能是以計劃產(chǎn)能為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良品率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失。良品率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。合理利用和提高生產(chǎn)能力的途徑提高設(shè)備的實(shí)際利用時間，減少設(shè)備停歇時間提高設(shè)備的利用強(qiáng)度改善生產(chǎn)面積的利用增加工作班次，增添設(shè)備生產(chǎn)面積生產(chǎn)計劃管理及實(shí)施流程派工單生產(chǎn)計劃排程產(chǎn)前準(zhǔn)備產(chǎn)中跟蹤產(chǎn)后總結(jié)生產(chǎn)計劃的作用 通常生產(chǎn)計劃都是預(yù)先做好下月、下周的生產(chǎn)計劃，由于事先安排好了工作進(jìn)度，因此各部門可以很容易控制生產(chǎn)成效。早在生產(chǎn)計劃排程定案前，就將所有可能預(yù)期

19、會發(fā)生的問題解決掉了，因此可以節(jié)省時間并減少成本。生產(chǎn)計劃主要有以下作用： 可以很容易看出各車間與每一機(jī)器的工作負(fù)荷。 機(jī)器時數(shù)都是預(yù)先安排好的，因此可以一目了然，心中有數(shù)。 制造部門的組長、領(lǐng)班可利用所列出的工作標(biāo)準(zhǔn)。 周生產(chǎn)計劃更可進(jìn)一步分解成日計劃，以供基層生產(chǎn)管理人員控制。 可明顯看出機(jī)器超過負(fù)荷或機(jī)器使用率偏低，以便作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。生產(chǎn)混亂的原因1、銷售部門沒有進(jìn)行銷售預(yù)測，沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計劃。2. 銷售部門沒有對訂單進(jìn)行評審，沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單，大量超額度接受訂單。3. 生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。4. 計劃部門的生產(chǎn)計劃與銷售部門的銷售計劃不同步。5. 物料計劃與生

20、產(chǎn)計劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。6. 物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。7. 關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善，經(jīng)常有故障，修理時間太長。8. 生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修。9. 生產(chǎn)進(jìn)度控制不好，不能與生產(chǎn)計劃同步。10. 緊急加單或臨時取消訂單太多，生產(chǎn)計劃變更頻繁。11. 實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件計劃的下達(dá)必須在必要的時期計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃計劃的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容生產(chǎn)計劃的編制步驟1234調(diào)查研究收集資料統(tǒng)籌安排、初步提出生產(chǎn)計劃草案綜合平衡、確定生產(chǎn)計劃審批階段生產(chǎn)計劃的編制步驟生產(chǎn)排程注意原則1. 交貨期先后原則：

21、交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。2. 客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次。3. 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。4. 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。如何安排日程計劃 從接到訂單到成品出貨中間所需的時間，可以安排成一個日程計劃進(jìn)度表，根據(jù)不同的進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，它主要包括以下幾個方面：產(chǎn)品設(shè)計需要的時間（有的已提前設(shè)計

22、好則不必考慮）。接到訂單到物料分析需要的時間。 采購物料需要的時間。 物料運(yùn)輸需要的時間。物料進(jìn)貨檢驗需要的時間（包括等待處理寬裕的時間）。 生產(chǎn)需要的時間。半成品/成品完成到下制程/出貨準(zhǔn)備時間。其它方面(人員、設(shè)備、原材料、作業(yè)方法、環(huán)境、品質(zhì)等)完整的生產(chǎn)排程系統(tǒng)應(yīng)具備的特性應(yīng)簡單明了，從最高管理者到基層管理人員都能了解和使用。通過適當(dāng)努力，目標(biāo)可以達(dá)成。目標(biāo)不至于太松，也不會太嚴(yán)，排程表有適當(dāng)寬裕時間可應(yīng)付一些意料之外的事情。 能提供使用者可靠的資料，使用人員可以完全信任其正確性，并可據(jù)此決定問題發(fā)生時，如何適當(dāng)協(xié)調(diào)。能及時顯示排程偏差給有關(guān)的管理人員，使其能作必要的修正，因為偏差是排

23、程不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的最主要原因，所以發(fā)生后必須受到管理人員的重視。時間通常很緊迫而重要，必須嚴(yán)格控制。必須具備相當(dāng)?shù)膹椥裕员愀亩植粫袛嗥茐脑扰懦?。產(chǎn)前準(zhǔn)備人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。 機(jī)器：機(jī)器是否夠用，其產(chǎn)能是否很快提升，有無其他異常問題。 工模、夾、治具：是否準(zhǔn)備充分，其品質(zhì)是否良好。物料：物料是否準(zhǔn)備充分，未準(zhǔn)備充分的是否確定能按時歸位，其品質(zhì)是否有異常。生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、規(guī)程是否準(zhǔn)備，各控制點(diǎn)是否準(zhǔn)備妥當(dāng)。培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速度如何，是否會影響生產(chǎn)效率。生產(chǎn)進(jìn)度落后時采取措施1.

24、增加人力或設(shè)備： 增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。 招聘臨時工。2. 延長工作時間：延長工作時間，進(jìn)行雙班制或三班制。3. 改進(jìn)制造流程：生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計一些夾、治具，改善制程，提高效率。4. 外發(fā)加工：將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。5. 協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)，適當(dāng)延遲交貨期。6. 減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單。常用進(jìn)度控制工具1. 各種圖表：生產(chǎn)上的進(jìn)度、出貨的進(jìn)度等可繪制折線圖、柱狀圖等圖表在看板上，可隨時掌握各方面的進(jìn)度，加以控制。2. 各類報表：如利用生產(chǎn)日報表、周報表、月報表可對日、周、月的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行掌握，以便更好的加以控制。3. 各種進(jìn)度控制箱：如生產(chǎn)跟催箱，按日期分成31格，將當(dāng)天要跟催的事務(wù)放入當(dāng)天的格中，按日跟催。4.