轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者課件

1、領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題12Chapter本章學(xué)習(xí)目標(biāo)研讀本章後，你應(yīng)該能：1.解釋成框表達(dá)如何影響領(lǐng)導(dǎo)效能2.定義魅力領(lǐng)導(dǎo)，並顯示其如何影響部屬3.比較轉(zhuǎn)換型與交易型領(lǐng)導(dǎo)，並討論轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)如何運(yùn)作4.定義可靠領(lǐng)導(dǎo)，並解釋為何道德與信任對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)是必要的5.確定三種信任的類型組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題3本章學(xué)習(xí)目標(biāo)6.證明導(dǎo)師、自我領(lǐng)導(dǎo)及虛擬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)理解領(lǐng)導(dǎo)的重要性7.說明領(lǐng)導(dǎo)可能不需存在的時(shí)機(jī)8.解釋如何找出並培養(yǎng)有效領(lǐng)導(dǎo)者9.評(píng)估魅力與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)是否適用於跨文化環(huán)境組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題4鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，忽略領(lǐng)導(dǎo)者身為溝通者的重要性。

2、成框表達(dá)(framing)：形塑意念的一種溝通方式在一個(gè)議題中選擇並凸顯重要層面，而將其餘部分排除在外。被傳統(tǒng)理論所忽略兩種當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題5Apple電腦深具魅力的共同創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長(zhǎng)Steve Jobs，其激勵(lì)人心的願(yuàn)景是發(fā)展更便於人們使用的科技。透過這個(gè)願(yuàn)景，Jobs鼓舞、激勵(lì)並領(lǐng)導(dǎo)員工研發(fā)如Mclntosh電腦、iPod及iPhone等產(chǎn)品。Jobs說：iPhone就像把你的生活裝進(jìn)你的口袋裡。Apple進(jìn)入行動(dòng)電話市場(chǎng)後，包括iPod、相機(jī)、鬧鐘與網(wǎng)路傳輸?shù)犬a(chǎn)品皆以容易使用的觸控螢?zāi)蛔鳛樵O(shè)計(jì)特色。 組織行為學(xué) Chapte

3、r 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題6魅力領(lǐng)導(dǎo) 1/2House的魅力領(lǐng)導(dǎo)理論是指跟隨者在看到特定行為時(shí)，會(huì)將之歸因?yàn)橛⑿凼交蚍欠残偷念I(lǐng)導(dǎo)能力。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)特質(zhì)：有願(yuàn)景願(yuàn)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以完成此願(yuàn)景能敏銳地察覺部屬需求能表現(xiàn)出超乎尋常的行為組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題7Sony公司選擇魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，以激發(fā)公司重新找回創(chuàng)新根源。Sony第一位來自日本以外的董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)Howard Stringer，英國(guó)威爾斯人。他重組公司、引導(dǎo)變革，讓Sony品牌更貼近數(shù)位時(shí)代消費(fèi)者的需求。Stringer以極為幽默、樂觀、精力無窮與自信的風(fēng)格，來激勵(lì)從工程師到主管的全球員工。一名高階主管說：Howa

4、rd的人格特質(zhì)與其溝通方式，對(duì)公司是有利的。照片中，在宣布Stringer為新任執(zhí)行長(zhǎng)的記者招待會(huì)上，風(fēng)趣的Stringer正以領(lǐng)帶顏色和Sony高階主管開玩笑。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題8魅力領(lǐng)導(dǎo) 2/2魅力特質(zhì)是天生具備的人格也與魅力領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)個(gè)體可經(jīng)由訓(xùn)練展現(xiàn)魅力行為組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題9魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響部屬 1/2 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬四個(gè)步驟：由領(lǐng)導(dǎo)者描繪出一個(gè)動(dòng)人的願(yuàn)景(vision)願(yuàn)景聲明(vision statement)是組織願(yuàn)景或使命的正式且明確之陳述。願(yuàn)景連結(jié)過去、現(xiàn)在與未來領(lǐng)導(dǎo)者即可溝通高度的績(jī)效預(yù)期，以增加部屬的

5、自尊與自信。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題10魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響部屬 2/2領(lǐng)導(dǎo)者透過文字與行動(dòng)，傳達(dá)新價(jià)值觀，並藉由其行為來設(shè)定一些榜樣，讓部屬模仿。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)致力於引導(dǎo)情緒，以展現(xiàn)對(duì)於願(yuàn)景的勇氣與信念。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題11魅力型領(lǐng)導(dǎo)的議題 1/2願(yuàn)景的主要特性提供靈感啟示，以價(jià)值為中心、可實(shí)現(xiàn)的、具備優(yōu)質(zhì)的意象且能清晰表達(dá)。魅力領(lǐng)導(dǎo)的效能視情境而定 魅力領(lǐng)導(dǎo)生效的情況：跟隨者的任務(wù)含有意識(shí)型態(tài)成分 環(huán)境存有高度壓力與不確定時(shí) 高階主管創(chuàng)造 如果個(gè)體欠缺自重自信且質(zhì)疑自我價(jià)值時(shí)組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題12魅力型領(lǐng)導(dǎo)的議

6、題 2/2魅力領(lǐng)導(dǎo)的陰暗面 自我本位所驅(qū)動(dòng)之魅力領(lǐng)導(dǎo)者把自我利益與個(gè)人目標(biāo)放在組織目標(biāo)之上。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題13第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者 1/2 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者擁有四項(xiàng)基本領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì) 個(gè)人能力團(tuán)隊(duì)技能管理長(zhǎng)才激勵(lì)他人達(dá)成高績(jī)效的能力組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題14第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者 2/2外加第五個(gè)構(gòu)面：能調(diào)和個(gè)人謙卑與專業(yè)意志兩個(gè)矛盾。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者以建立大企業(yè)為目標(biāo)。一般人不大有機(jī)會(huì)聽到他的名號(hào)，商業(yè)媒體對(duì)其評(píng)價(jià)也不會(huì)太差。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題15交易型與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo) 1/3交易型領(lǐng)導(dǎo)者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標(biāo)方向，並依此

7、引導(dǎo)或激勵(lì)跟隨者。 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者 鼓勵(lì)跟隨者將組織利益置於個(gè)人私利之上，而且對(duì)跟追隨者有深厚、特別的影響力。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題16A. G. Lafley是一名轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者，自2000年擔(dān)任P&G的執(zhí)行長(zhǎng)以來，他為緩慢成長(zhǎng)的公司帶來彈性與創(chuàng)意。他將核心品牌延伸，如Crest牙膏延伸出牙齒增白劑與牙刷。他把P&G的重心做一移轉(zhuǎn)，從內(nèi)部自行設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)?0%的新產(chǎn)品交由外部夥伴來發(fā)展。由於超過一半的P&G事業(yè)單位位於美國(guó)以外，Lafley遂重組高階管理團(tuán)隊(duì)，目前團(tuán)隊(duì)50%的成員不是美國(guó)人。這些改變提升了P&G的收入、利潤(rùn)與股價(jià)。照片中看到的是寵物食品Iams的吉祥物E

8、uka，此品牌銷售量原為美國(guó)第5名，在Lafley的改革下，已是全球第1名。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題17交易型與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo) 2/3交易型和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)被視為完成事情的對(duì)立方法，兩者應(yīng)是互補(bǔ)的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)是建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)之上的，如果你是一名有效的交易型領(lǐng)導(dǎo)者，但卻沒有轉(zhuǎn)換型的特質(zhì)，那麼你將只是普通的領(lǐng)導(dǎo)者。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題18交易型與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo) 3/3交易型領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜獎(jiǎng)賞訂有努力及獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以獎(jiǎng)勵(lì)積極的例外管理注視、尋找偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，並採(cǎi)取修正措施消極的例外管理只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入放任主義放棄責(zé)任，避免做決定轉(zhuǎn)換

9、型領(lǐng)導(dǎo)者理想化的影響提供遠(yuǎn)景和使命感，獲取尊敬與信任鼓舞激勵(lì)溝通高度的期望，以簡(jiǎn)單的方式表達(dá)重要目標(biāo)智能激發(fā)提升智慧、理性合謹(jǐn)慎解決問題的能力個(gè)別關(guān)懷給予個(gè)別的注意，個(gè)別對(duì)待每名員工，並提供指導(dǎo)與建議組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題19全範(fàn)圍的領(lǐng)導(dǎo)模式 列出從積極到消極的領(lǐng)導(dǎo)模式。放任最為被動(dòng)，亦是最無效的領(lǐng)導(dǎo)行為。 領(lǐng)導(dǎo)模式有關(guān)於如何影響追隨者。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題20轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)如何運(yùn)作 1/2 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)跟隨者更有創(chuàng)新與創(chuàng)造力 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論評(píng)估：轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和較低的離職率、較高的生產(chǎn)力、較低的員工壓力與疲憊，以及較高的員工滿意度之間，呈現(xiàn)

10、更為強(qiáng)烈的相關(guān)性。 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)似乎也可以經(jīng)由學(xué)習(xí)而得 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題21轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)如何運(yùn)作 2/2轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)：概念相似，但多數(shù)研究相信轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)比魅力型領(lǐng)導(dǎo)廣泛。在實(shí)務(wù)上，魅力型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的衡量結(jié)果，可能大致相等。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題22可靠領(lǐng)導(dǎo)：道德與信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ) 可靠領(lǐng)導(dǎo)：知道自己是誰，知道自己所相信與重視的為何，並會(huì)公開、率直地為信念與價(jià)值觀而行動(dòng)。他們的跟隨者視其為合乎道德的人主要素質(zhì)即為信任 可靠領(lǐng)導(dǎo)者透過以下方式建立信任感：分享資訊鼓勵(lì)公開溝通並堅(jiān)持理想?？煽款I(lǐng)導(dǎo)的觀念仍相當(dāng)新穎，所以相關(guān)研究並不

11、多見 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題23可靠領(lǐng)導(dǎo)：道德、信任與領(lǐng)導(dǎo) 1/2 道德涉及領(lǐng)導(dǎo)在一些關(guān)鍵時(shí)機(jī)上可見 高階主管主導(dǎo)組織道德風(fēng)氣，他們必須設(shè)立高道德標(biāo)準(zhǔn)，以身作則遵守規(guī)範(fàn)。社會(huì)化魅力領(lǐng)導(dǎo)：透過領(lǐng)導(dǎo)者塑造道德行為，來傳達(dá)利他與利己的相對(duì)價(jià)值觀。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題24Campbell Soup的執(zhí)行長(zhǎng)Douglas Conant可被視為可靠領(lǐng)導(dǎo)之例。在其帶領(lǐng)之下，該公司已成為績(jī)效卓著的食品廠商之一。當(dāng)Conant自己獲得讚揚(yáng)時(shí)，他會(huì)歸功於員工們的創(chuàng)新，並藉此激勵(lì)員工。擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)六年期間，Conant寫下1萬6,000張致謝便條給員工，從接待員到

12、投資長(zhǎng)都被他致過謝意。Campbell董事長(zhǎng)就說：他是一位特別的領(lǐng)導(dǎo)者，行事風(fēng)格非常正直，人們喜歡追隨他且相信他。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題25可靠領(lǐng)導(dǎo)：道德、信任與領(lǐng)導(dǎo) 2/2信任：一種正面的預(yù)期，認(rèn)為他人不會(huì)透過言語、行為或決策來投機(jī)取巧。信任包含兩個(gè)重要因素：熟悉與風(fēng)險(xiǎn)。信任的觀念由五項(xiàng)構(gòu)面所組成：正直、能力、一致、忠誠(chéng)及坦率。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題26信任的五構(gòu)面忠誠(chéng) (loyalty)是保護(hù)並為他人保存顏面的一種意願(yuàn)。坦率 (openness)。你是否能完全相信某人已充分吐露事實(shí)？正直 (integrity)與誠(chéng)實(shí)、真實(shí)有關(guān)。能力

13、(competence)包括個(gè)人的專業(yè)技術(shù)，以及人際知識(shí)和技能。一致 (consistency)與個(gè)人的可信度、可預(yù)測(cè)性及處理狀況時(shí)的良好判斷力有關(guān)。組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題27信任的三種類型 以嚇阻為基礎(chǔ)的信任基於害怕與恐懼，亦即擔(dān)心若違背信任就會(huì)遭到報(bào)復(fù)。 以了解為基礎(chǔ)的信任以行為的可預(yù)測(cè)性作為基礎(chǔ)，而行為的可預(yù)測(cè)性則來自彼此互動(dòng)的經(jīng)歷以認(rèn)同為基礎(chǔ)的信任當(dāng)雙方產(chǎn)生情感上的連結(jié)時(shí)，即可達(dá)成最高程度的信任。它允許一方成為另一方的代理人，並且代為處理人際關(guān)係組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題28Ogilvy & Mather Worldwide的董事長(zhǎng)兼執(zhí)行

14、長(zhǎng)Shelly Lazarus，其與組織的關(guān)係即是建立在以了解為基礎(chǔ)的信任上。Lazarus從事廣告代理商的工作超過三十年，讓她贏得誠(chéng)實(shí)、對(duì)工作熱情、有智慧、忠誠(chéng)、出色的溝通者，以及尊重員工意見等美譽(yù)。Lazarus相信領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是一個(gè)擁有道德行為，並能影響員工在同一方向下更具成果的角色模範(fàn)。她的願(yuàn)景是希望能持續(xù)為全球知名品牌提供服務(wù)。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題29信任的基本原則 不信任驅(qū)趕信任信任滋養(yǎng)信任 信任可以被恢復(fù)不信任的團(tuán)體自毀長(zhǎng)城 不信任通常會(huì)降低生產(chǎn)力 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題30當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)角色：師徒制 1/2 良師由資深的員工

15、協(xié)助與支持較資淺的員工。成功的良師能清楚陳述想法、專心傾聽，並理解門徒的問題。師徒制的關(guān)係能以兩大類功能來描述：職涯功能社會(huì)心理功能組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題31良師制可以為正式的或非正式的。 良師傾向選擇與自己相似的門徒。組織替某些特殊團(tuán)體如少數(shù)民族與女性來訓(xùn)練一些儲(chǔ)備良師。 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)角色：師徒制 2/2 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題32Narayana Murtha（照片右）是位於印度 Bangalore 地區(qū)Infosys Technologies公司的創(chuàng)辦人之一。當(dāng)他從執(zhí)行長(zhǎng)一職退休之後，仍以重要的良師顧問方式來服務(wù)公司。在這樣的角色中，Mur

16、tha分享經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，並以從1981年創(chuàng)業(yè)以來，公司成長(zhǎng)至今擁有7萬5,000名員工、年?duì)I業(yè)額30億元的資歷開班授課。在以Infosys核心管理團(tuán)隊(duì)為主的師徒制中，他希望為公司準(zhǔn)備好下一代的領(lǐng)導(dǎo)人。他的目標(biāo)是為Infosys的員工建立領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，且到位於各地的公司園區(qū)去上課，討論關(guān)於提升公司價(jià)值的議題。照片中的Murtha正在指導(dǎo)新任執(zhí)行長(zhǎng)Nandan Nilekani。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題33當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)角色：自我領(lǐng)導(dǎo) 自我領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人可以透過一整套程序控制自己的行為。具有效能的領(lǐng)導(dǎo)者他們幫助他人發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能，並且培育部屬使其不再需要依賴正式領(lǐng)導(dǎo)者的指令與激勵(lì)進(jìn)行有效的自

17、我領(lǐng)導(dǎo)以水平而非垂直方式製作你內(nèi)心的組織圖聚焦在影響而非控制上創(chuàng)造你的機(jī)會(huì)而非等待機(jī)會(huì)組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題34當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)角色：線上領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)於遠(yuǎn)距離而且只能仰賴書寫數(shù)位溝通來進(jìn)行互動(dòng)的員工：信任關(guān)係為基礎(chǔ)。在面對(duì)面溝通時(shí)，嚴(yán)厲的措詞可以用非言語行動(dòng)加以緩和，但線上互動(dòng)時(shí)，這些非言語部分就不復(fù)存在了。有效的線上領(lǐng)導(dǎo)者還需要發(fā)展另一項(xiàng)技能，以破解訊息中所內(nèi)含的情緒密碼 。文字的結(jié)構(gòu)也具有激勵(lì)或打擊接收者的威力。寫作可能成為人際性技能的延伸技能。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題35領(lǐng)導(dǎo)概念所面臨的挑戰(zhàn) 1/2 領(lǐng)導(dǎo)歸因理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只不過是人們對(duì)其他人的一個(gè)歸

18、因罷了，領(lǐng)導(dǎo)者該具有一些像是聰明、外放、能言善道、積極進(jìn)取、通情達(dá)理，以及刻苦耐勞的特質(zhì)人們利用領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的決策來解釋組織成效要被視為有效能的領(lǐng)導(dǎo)者，就要表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的樣子 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題36領(lǐng)導(dǎo)概念所面臨的挑戰(zhàn) 2/2領(lǐng)導(dǎo)的替代與抵銷 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題37尋找並產(chǎn)生有效領(lǐng)導(dǎo)者 1/2 甄選領(lǐng)導(dǎo)者 需要擁有何種知識(shí)、技能與能力才可以有效執(zhí)行工作。 以測(cè)驗(yàn)找出具備自我監(jiān)控能力、評(píng)估情緒智能等人格特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。面談也提供了評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者人選一個(gè)機(jī)會(huì)。組織必須針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)上的改變做事前規(guī)劃。 組織行為學(xué) Chapter 12 領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代議題38法國(guó)女裝Chanel希望能駕馭奢華品行業(yè)中極度競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，所以新設(shè)立全球執(zhí)行長(zhǎng)一職，並為了甄選合適人才，而發(fā)展一項(xiàng)登高計(jì)畫。該計(jì)畫中的甄選標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)的整合分析技