第四講班組長(zhǎng)的日常管理要點(diǎn)

1、第四講班組長(zhǎng)日常管理要點(diǎn)目錄班組長(zhǎng)角色認(rèn)知班組文化與班組建設(shè)班組生產(chǎn)管理班組質(zhì)量管理 班組人員管理班組安全管理班組長(zhǎng)角色認(rèn)知在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、管理和執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指廠長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車(chē)間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。班組的地位 班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。班組長(zhǎng)的地位 班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。班組長(zhǎng)對(duì)三

2、個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)班組長(zhǎng)的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話；面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話；面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話?！奥毼徊桓?，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小”班組和班組長(zhǎng)地位使命是最根本性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面。班組長(zhǎng)使命提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶(hù)，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過(guò)不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生

3、產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒(méi)有安全就沒(méi)有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。班組長(zhǎng)角色認(rèn)知1對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值3了解下級(jí)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：辦事要公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指導(dǎo)1.班組文化的重要組成班組文化主要由執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神組成。 執(zhí)行力執(zhí)行力是指持續(xù)的工作能力和持續(xù)的執(zhí)行能力。 員工敬業(yè)精神在企業(yè)

4、中，如果希望員工有執(zhí)行力，那么員工必須要具備敬業(yè)精神。班組文化及班組建設(shè)班組文化班組文化及班組建設(shè)班組文化的升級(jí)之路 為老板打工的文化員工不具備敬業(yè)精神，是因?yàn)樵谄髽I(yè)中存在著為老板打工的文化。 為自己工作的文化要建立班組文化，必須要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行能力，要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變員工的觀念，即把為老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作。這就是給自己打工的文化，這種文化可以促使員工有持續(xù)的執(zhí)行力，但是這并不是企業(yè)想要的文化。因?yàn)檫@種文化的持續(xù)，在企業(yè)中會(huì)形成英雄主義，搞個(gè)人崇拜。 為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事的文化企業(yè)要轉(zhuǎn)變員工為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事上來(lái)。 為信仰而戰(zhàn)的文化給企業(yè)和團(tuán)隊(duì)

5、工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。員工要變得無(wú)私無(wú)畏，讓員工感覺(jué)勞動(dòng)關(guān)榮，只有信仰才能使其得以改變。班組組織建設(shè)1.組織建設(shè)班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設(shè)，要做到以下幾個(gè)方面： 首先，要確立班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 其次，要根據(jù)生產(chǎn)六大要素進(jìn)行組織建設(shè) 生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息 設(shè)置班組六大員 班組長(zhǎng)：懂管理、懂技術(shù) 質(zhì)量檢驗(yàn)員：進(jìn)行過(guò)程抽檢和巡檢工作 核算統(tǒng)計(jì)員：要了解不良品、返工品、報(bào)廢品等情況 設(shè)備管理員：管理設(shè)備 材料管理員：收發(fā)料管理 生活衛(wèi)生員：負(fù)責(zé)員工的生活和紀(jì)律班組制度建設(shè)2.制度建設(shè)班組雖然小，但它也是需要制度來(lái)約束的，班組需要

6、建立以下制度: 晨會(huì)制度 月初計(jì)劃制度 月中控制制度 月末總結(jié)制度 交接班制度 巡回檢查制度 崗位練兵制度 安全文明生產(chǎn)制度班組長(zhǎng)職責(zé)勞務(wù)管理 人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。生產(chǎn)管理職責(zé) 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級(jí) 班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。班組長(zhǎng)權(quán)限2.班組長(zhǎng)的權(quán)限 絕對(duì)的指揮權(quán)和管理權(quán) 員工的調(diào)配權(quán) 完善制度權(quán) 員

7、工獎(jiǎng)懲建議與分配權(quán) 推舉員工權(quán)班組生產(chǎn)管理之班前準(zhǔn)備分解日程計(jì)劃并制定生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū) 培訓(xùn)員工 預(yù)算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品 生產(chǎn)所需設(shè)備、儀器、工裝的安裝、調(diào)試 人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定 物料、設(shè)備、工藝、資料異常的發(fā)現(xiàn)和反饋生產(chǎn)準(zhǔn)備階段什么是管理管理的五項(xiàng)工作：計(jì)劃：做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊。組織：組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性?？刂疲嚎刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督：監(jiān)督生產(chǎn)的全過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。什么是管理管理的五項(xiàng)內(nèi)容人：對(duì)

8、人的管理，也就是對(duì)員工的管理。財(cái)：對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。物：對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。信息：對(duì)信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反饋的意見(jiàn)等。時(shí)間：管理好時(shí)間就是處理好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來(lái)劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是有條不紊的。班組生產(chǎn)管理之班前準(zhǔn)備 兩不離開(kāi)原則 “班后會(huì)議”未開(kāi)完不離開(kāi)車(chē)間 事故分析會(huì)議未開(kāi)完不離開(kāi)車(chē)間 交班管理 遵守三不交原則 接班者未到崗位不交班 接班者沒(méi)簽字不交班 事故沒(méi)有處理完不交班 交班管理 一小時(shí)內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異

9、常情況應(yīng)得到消除 檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無(wú)損壞、無(wú)反常狀況、清潔無(wú)塵 認(rèn)真做好原始記錄 搞好工作場(chǎng)地衛(wèi)生清潔 接班者到崗后，交班人員應(yīng)說(shuō)清楚交班管理班組生產(chǎn)管理之班前準(zhǔn)備 接班管理 遵守三不接原則 崗位檢查不合格不接班 事故沒(méi)有處理完不接班 交班者不在不接班 接班管理 接班人員必須提前30分鐘到崗 到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)，設(shè)備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等情況 提前15分鐘召開(kāi)班前會(huì) 沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)交接班，并在交接班記錄上雙方簽字 接班者到崗后，交班人員要說(shuō)明情況接班管理班組生產(chǎn)管理之班前準(zhǔn)備班前會(huì)管理 交接班時(shí)雙方的值班班長(zhǎng)、接班的全體員工必須參加，白班交接時(shí)要有一名車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)參加 與會(huì)

10、人員穿戴整齊 提前15分鐘點(diǎn)名 交班值班班長(zhǎng)介紹上班的情況 各崗位匯報(bào)班前檢查情況 接班班長(zhǎng)安排工作生產(chǎn)派工“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”與“職務(wù)代理人制度”為了保證班前計(jì)劃的有力實(shí)施，還需要在班組中建立相應(yīng)的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”和“職務(wù)代理人制度”。 班組內(nèi)建立23人的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)” 建立職務(wù)代理人制度班前會(huì)班組生產(chǎn)管理之班中控制 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是否明確合理 計(jì)劃調(diào)整對(duì)人員、設(shè)備及其他方面的影響 人員出勤及變動(dòng)的狀況，員工精神狀況及士氣 員工的工作技能（交叉式多能型） 缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間 不良品發(fā)生的原因及對(duì)策，不良品的善后處理 零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全 生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計(jì)劃 是否有加

11、班事宜 工作方法是否合適，是否存在浪費(fèi)，有無(wú)可改善之處班組長(zhǎng)在作業(yè)過(guò)程中應(yīng)把握的內(nèi)容班組生產(chǎn)管理之班中控制發(fā)揮班組“六大員”的作用 班組“六大員”的組成生產(chǎn)技術(shù)員質(zhì)量檢驗(yàn)員核算統(tǒng)計(jì)員設(shè)備安全員生活衛(wèi)生員材料管理員 班組“六大員”的功能在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些緊急問(wèn)題，比如某個(gè)訂單本應(yīng)在下午4點(diǎn)鐘發(fā)貨，但是在3點(diǎn)半的時(shí)候質(zhì)量突然出問(wèn)題了，或者員工生病了。這個(gè)時(shí)候班組長(zhǎng)就要配合六大員去解決突發(fā)性的事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場(chǎng)異常處理小組來(lái)解決在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的緊急問(wèn)題。班組生產(chǎn)管理之班中控制進(jìn)度控制與橫向協(xié)調(diào) 進(jìn)度協(xié)調(diào) 設(shè)備協(xié)調(diào) 材料協(xié)調(diào) 任務(wù)協(xié)調(diào) 人員協(xié)調(diào) 工藝協(xié)調(diào) 品質(zhì)協(xié)調(diào) 時(shí)間協(xié)調(diào) 產(chǎn)品協(xié)調(diào)班組

12、生產(chǎn)管理之班后管理任務(wù)完成后的總結(jié) 班長(zhǎng)主持 班組“六大員”介紹人員投入工時(shí)投入材料成本品質(zhì)問(wèn)題工藝問(wèn)題人均日產(chǎn)合格率 班長(zhǎng)進(jìn)行綜合發(fā)言 車(chē)間主管具體指示班組質(zhì)量管理之質(zhì)量意識(shí)員工質(zhì)量意識(shí)故事：“晚上小心點(diǎn)”和“謝謝你”“車(chē)間嚴(yán)禁大小便”和“白手套”班組管理之質(zhì)量意識(shí)產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的，讓員工第一次就要做對(duì)員工質(zhì)量意識(shí)再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強(qiáng)員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，應(yīng)做到： 教會(huì)員工要改變工作環(huán)境 班組長(zhǎng)必須每天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量 大家要理解檢驗(yàn)員的工作 檢驗(yàn)員在企業(yè)中是沒(méi)有價(jià)值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗(yàn)員的存在，會(huì)讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)，就要返工。向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：

13、讓員工第一次就要做對(duì)。班組管理之質(zhì)量管理質(zhì)量管理三大控制：進(jìn)料控制來(lái)料檢驗(yàn)（IQC） 進(jìn)料控制涉及到企業(yè)的供應(yīng)商。要搞好質(zhì)量管理不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，同時(shí)要做好供應(yīng)商的質(zhì)量管理，就是說(shuō)要形成供應(yīng)鏈的管理，要培育供應(yīng)商，讓他的員工也提高質(zhì)量意識(shí)。過(guò)程控制過(guò)程檢驗(yàn)（IPQC） 材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，叫過(guò)程控 制，這個(gè)時(shí)候班組就要負(fù)責(zé)了成品控制最終檢驗(yàn)（FQC） 班組要對(duì)成品控制進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)班組管理之質(zhì)量管理質(zhì)量管理三招半第一招：作業(yè)人員自主檢驗(yàn) 即員工自檢。通過(guò)這種形式打破員工的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無(wú)視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動(dòng)。第二招：上下道工序員互檢 上下道工序之

14、間也要進(jìn)行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn)?！九e例】第三招：質(zhì)量檢驗(yàn)員抽檢 質(zhì)量檢驗(yàn)員每天都泡在現(xiàn)場(chǎng)不斷地 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽檢。最后半招：班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn) 半招就是班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn)，每天班組長(zhǎng) 都在車(chē)間里來(lái)回轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正班組管理之人員管理2/8原則與員工分析 二八定律：也叫巴萊多定律，是世紀(jì)末世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約，其余的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱(chēng)二八法則 “企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率！” 分析一下：誰(shuí)是你的20%的員工，花80%的精力

15、去關(guān)注他們！班組管理之人員管理剛性管理與柔性管理 心態(tài)決定一切，要管理好員工你必須學(xué)會(huì)了解員工，要知道他的喜怒哀樂(lè)，他的愛(ài)好和他的缺點(diǎn)。要管理好員工最好采用剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀?jì)才能管理好員工。剛性制度化 有效的制度加執(zhí)行力叫制度化。柔性人性化 既然有剛，就應(yīng)該有柔，柔性的管理也叫人性化管理。 企業(yè)管理必須要先有剛后有柔，不能先柔后剛，因?yàn)橥热嶂?，就永遠(yuǎn)剛不起來(lái)了，時(shí)間久了就會(huì)變成人情化，永遠(yuǎn)不會(huì)變成制度化。班組管理之人員管理量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短容短容長(zhǎng)班組管理之人員管理根據(jù)性格類(lèi)型進(jìn)行管理指揮型員工的管理 “領(lǐng)導(dǎo)欲望+授權(quán)”關(guān)系型員工的管理 “小廣播+潤(rùn)滑劑”智力型員工的管理

16、“軍師”工兵型員工的管理 “表?yè)P(yáng)+楷?！卑嘟M管理之人員管理如何對(duì)待非正式小群體非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)非正式小群體出現(xiàn)的原因 非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。如果非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往會(huì)壓抑生產(chǎn)的積極性。非正式小群體的特點(diǎn) 具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。如何對(duì)待非正式小群體 可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其

17、拆散。不能讓他們成為一種消極的勢(shì)力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。班組管理之安全管理一組觸目驚心的數(shù)字安全是相對(duì)的，在任何一個(gè)場(chǎng)所都可能會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)。 “911”事件中死去的那些高級(jí)白領(lǐng)可能年薪不止百萬(wàn)，曾被認(rèn)為是最安全的一批人，但是一下子死了3000多；全世界每年發(fā)生各類(lèi)傷亡事故約2.5億起，每天發(fā)生的交通事故有68.4萬(wàn)起，平均每分鐘475起；由于工作場(chǎng)所的問(wèn)題、工作環(huán)境的問(wèn)題、工作方法的問(wèn)題，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全世界平均每年死于工傷事故和職業(yè)病的人數(shù)大概在110萬(wàn)左右，每天有3000人死于工作中；在我國(guó)，2003年各類(lèi)交通、工業(yè)生產(chǎn)各種場(chǎng)所的死亡事故大概有137000人，2004年死

18、亡136000人，2005年發(fā)生718000起事故，死亡人數(shù)127000人，2006年發(fā)生六十幾萬(wàn)起事故2010年全國(guó)事故死亡人數(shù)為7.95萬(wàn)人，平均每小時(shí)9個(gè)人班組管理之安全管理引發(fā)事故的基本因素：人的不安全行為；環(huán)境的不安全條件；物的不安全狀態(tài)；管理存在缺陷。班組管理之安全管理人的不安全行為的表現(xiàn)違反操作的規(guī)程誤操作不注意疲勞個(gè)人的缺陷環(huán)境的不安全和物的不安全材料的強(qiáng)度不夠設(shè)備的磨損和老化作業(yè)場(chǎng)所的缺陷物質(zhì)的放置不妥當(dāng)安全裝置失靈管理缺陷技術(shù)缺陷組織設(shè)計(jì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)缺乏監(jiān)控班組管理之安全文化1.相信莫非定律 莫非定律就是，當(dāng)你擔(dān)心一件事情發(fā)生的時(shí)候，它就肯定會(huì)發(fā)生。因?yàn)閾?dān)心不會(huì)是平白無(wú)故的，既然

19、擔(dān)心了，就說(shuō)明意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題的存在，就要采取措施去解決。要相信人和設(shè)備都會(huì)出問(wèn)題，要早點(diǎn)采取措施；要相信員工有能力發(fā)現(xiàn)和解決這些問(wèn)題，要早一點(diǎn)把它避免掉、預(yù)防掉。2.管理層要知道工作流程 工作該怎么完成，例如，員工的最基本的操作，班組長(zhǎng)要知道正確的操作流程，起碼要知道應(yīng)該是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的了解，檢查員工是不是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)流程在做事情，這可以協(xié)助建立起安全的文化。班組管理之安全管理（續(xù)）3.不要打擊提供信息的人 在企業(yè)里，有些基層員工比較年輕，有些人會(huì)打一些“小報(bào)告”，這些“小報(bào)告”會(huì)提供現(xiàn)場(chǎng)的一些基本信息。 管理人員對(duì)于這些問(wèn)題，要采取一種樂(lè)于聽(tīng)取的態(tài)度，注意采納員工的意見(jiàn)，使員工成為一只“延長(zhǎng)的眼睛”，時(shí)刻幫自己去監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)。4.從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)非常多，是培訓(xùn)員工的最好的教材。 要整理一些案例，交給新來(lái)的員工，時(shí)刻提醒 他們注意可能發(fā)生的事情。建立安全文化強(qiáng)調(diào)從 過(guò)去學(xué)習(xí)。5.每個(gè)人都應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任 作為現(xiàn)場(chǎng)主管的班組長(zhǎng)，有監(jiān)控指導(dǎo)的責(zé)任； 作為員工，有實(shí)時(shí)反饋的責(zé)任。每個(gè)人都要把自 己的責(zé)任體現(xiàn)出來(lái)。班組管理之安全管理班組長(zhǎng)應(yīng)具備的安全管理素質(zhì)認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度；豐富的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；相關(guān)的安全技術(shù)經(jīng)驗(yàn)；現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)與教育能力。班組長(zhǎng)要利用好早會(huì) 現(xiàn)場(chǎng)管理的很好的機(jī)會(huì)，就是早會(huì)，每次交接班的會(huì)議，大家聚在一起的時(shí)間，