物流案例與實踐（PPT 171頁）

1、物流案例與實踐1第一章 物流與供應鏈案例分析導論2第一節(jié) 物流案例分析步驟一、物流案例分析的五步曲1、現(xiàn)況分析2、問題識別與整理3、解決方案的產(chǎn)生4、解決方案的評價與選擇5、方案實施3（一）現(xiàn)況分析在對企業(yè)物流運作改進之前，首先做的事情是對目標企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供應鏈結構分析供應鏈績效分析物流與供應鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析4SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應鏈運作傾向模型）SCOR將供應鏈分為四個部分：貨源搜尋制造交貨計劃5（二）問題識別與整理物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應鏈動

2、作上來衡量供應鏈的管理第二層次是物流單一功能的績效衡量（三）解決方案的產(chǎn)生一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應鏈的某一個或者某幾個關鍵點出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學習階段，一般都只研究其中的某一個關鍵點。 6而每一個涉及到的關鍵問題，大致可以總結為：這個關鍵點在供應鏈的哪個具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導致什么樣的問題（即與這個問題關系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。7比如供應商的問題，供應商處于企業(yè)上游，它的運作出現(xiàn)問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的

3、生產(chǎn)、庫存、運作成本，要避免供應商環(huán)節(jié)的問題，就應該要加強對供應商的溝通與管理（供應商評估、供應商ABC分類管理、供應商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應商數(shù)量來加強供應商對企業(yè)的依賴性等）。如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供應商角度尋找原因，還應該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導致供應商無利可圖而降低了配合度等等。8物流問題解決時強調(diào)從三個層次來分析問題：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；從供應鏈各參與體協(xié)調(diào)機制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關的問題后，可能會形成幾種相應的對策，再結合案例的實際情況具體分析和評價；9（

4、四）解決方案的評價與選擇方案評估除了考慮公司預算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領域，比如員工對方案的支持度（五）方案實施這一階段要考慮方案所需資源、時間進度、方案實施差異如何監(jiān)控10二、案例報告案例報告包括的內(nèi)容應有：前言現(xiàn)狀描述/正文這一部分主要對現(xiàn)況進行描述。學生可以根據(jù)具體案例進行背景撰寫這一部分內(nèi)容。要點分析結論建議11第二章 汽車/零部件供應12第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境一、案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應鏈管理工作中一些實際問

5、題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供應鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢。13第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境VC公司組織機構圖：董事會常委會銷售研發(fā)采購生產(chǎn)質(zhì)量財務人事物流14第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境產(chǎn)品市場：以符合中國市場需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場占有率一度超過30%消費者競爭者物流部門組織機構物流生產(chǎn)計劃物流優(yōu)化零部件計劃技術準備物流控制15第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境采購前置期與運輸方式國內(nèi)采購周期省外采購周期市場需求與計劃董事會和常委會銷售預測和產(chǎn)品需求計劃生產(chǎn)計劃和零部件需求計劃16第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境二、物料需求計劃 MRP（一）概念：物料需求計劃系

6、統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設計用來把主生產(chǎn)計劃轉變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進行計劃。（二）MRP系統(tǒng)目標 保證原材料部件的供應。保持可能的最低存貨水平。制造活動、送貨和采購活動的計劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當前和計劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計劃所需的時間。17第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境18第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境三、BOM（一）BOM的概念（Bill Of Material）物料清單從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關性（二）BOM清單的特點作為最復雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復雜的BOM清單。BOM表是一

7、個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性19第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境四、常用的國際貿(mào)易術語1、FOB Free on Board 船上交貨是當貨物在指定的裝運港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點起承當貨物滅失或損壞的一切風險。FOB術語要求賣方辦理貨物出口清關手續(xù)。使用的注意問題FOB術語下交貨點為裝運港船舷。賣方不負責辦理租船或定艙。船貨銜接問題1941年美國對外貿(mào)易定義修訂本特別之處20第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術語2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸價（成本加保險費、運費）是指在裝運港當貨物越過船舷時賣方即完成交貨。賣方

8、必須支付將貨物運至指定的目的港所需的運費和保險費用，但交貨后貨物滅失或損壞的風險及由于各種事件造成的任何額外費用即由賣方轉移到買方。使用CIF術語注意問題（保險險別； 租船訂艙； 象征性交貨問題）21第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術語3FCA（貨交承運人）FCA Free Carrier 是指賣方只要將貨物在指定的地點交給買方指定的承運人，并辦理了出口清關手續(xù)，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點的選擇對于在該地點裝貨和卸貨的義務會產(chǎn)生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應負責裝貨，若賣方在任何其他地點交貨，賣方不負責卸貨。22第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術語4、

9、CIP Carriage and Insurance Paid To運費保險費付至（指定目的地）是指賣方向其指定的承運人交貨，但賣方還必須支付將貨物運至目的地的運費，亦即買方承擔賣方交貨之后的一切風險和額外費用。但是，按照CIP術語，賣方還必須辦理買方貨物在運輸途中滅失或損壞風險的保險。因此，由賣方訂立保險合同并支付保險費。23第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術語5、EXWEx Work工廠交貨價是指賣方在其所在地(如工場、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務。按此貿(mào)易術語成交，賣方既不承擔將貨物裝上買方備妥的運輸工具，也不負責辦理貨物出口清關手續(xù)。24術語的應用

10、25交貨點（風險點）示意圖DESDDU DDPDEQ關境邊境關境FCA CPT CIPFOB CFR CIFEXWFAS火車站 汽車站 機場CY CFS倉庫碼頭碼頭倉庫DAF26第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境五、貨款的收付（一）匯付方式中的電匯T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）手續(xù)簡單費用小出口商風險大進口商風險小27第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境（二）托收方式中付款交單D/P收付（Documents against Payment）手續(xù)略多費用略大出口商風險中進口商風險中28第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境（三）信用證方式中的跟單信用證L/C收付（Docume

11、nts Credit）手續(xù)最多費用最大出口商風險小進口商風險大29第二節(jié)SC公司庫存改進策略Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團SC公司是Z集團在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡從事售后維修零件的生產(chǎn)。30第二節(jié)SC公司庫存改進策略SC公司組織機構圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理人事行政市場部財務部質(zhì)保部物流部技術部生產(chǎn)部31第二節(jié)SC公司庫存改進策略SC公司物流部的組織機構：物流經(jīng)理物料控制CKD和倉儲管理物料控制Local及生產(chǎn)計劃工裝與備品配件32第二節(jié)SC公司庫存改進策略一、公司整個物流流程計劃體系物料采購物料倉儲配送成品配送

12、前置時間及庫存控制信息系統(tǒng)33第二節(jié)SC公司庫存改進策略二、公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責不明確在公司整體組織機構的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個獨立功能實體。由于信息不完備使得物料供應不及時采購部隸屬財務部，主要承擔項目確認，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責不清計劃體系問題庫存策略問題倉儲管理問題34第二節(jié)SC公司庫存改進策略三、公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機構改革因為原來物流部在公司組織結構中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應該合并生產(chǎn)部與物流部并下設五個子分部：生產(chǎn)計劃分部物料控制分部倉儲管理分部物料采購分部工裝與備件分部35第二節(jié)SC

13、公司庫存改進策略2、優(yōu)化倉儲管理倉庫布局規(guī)劃貨架與通道寬度重新調(diào)整倉庫管理改進3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系物料控制體系36第三章 制冷設備37第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。38第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記案例背景：BZ公司是一家以機械制造為主要經(jīng)營范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。39第一節(jié)

14、BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX-280的加急采購的解決辦法：銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。供應部與海外供應協(xié)調(diào)用空運的方式支出100套WX-280。生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。物流部門安排30套WX-280的運輸，以確保及時到達華北大客戶之處。40第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記部門沖突確定合理的庫存水平問題總結：大家對銷售預測的準確性重視不夠客戶服務水平過高物料清單準確性內(nèi)部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足41第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記供應商的國產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟，產(chǎn)品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供應商國產(chǎn)

15、化的步伐：1、搜集信息2、篩選供應商3、考察供應商4、評估供應商5、供應商認證6、賣主評估7、國產(chǎn)化的影響因素42第二節(jié)DZ公司物流方案選擇案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設備，員工600人。 市場占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國同人的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房43第二節(jié)DZ公司物流方案選擇作業(yè)流程公司存貨緩沖點的示意圖DP供應商生產(chǎn)裝配配送客戶RWFG44第二節(jié)DZ公司物流方案選擇改進方案一：零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5

16、人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴禁隨意改動。成品庫建立一個發(fā)貨月臺。45第二節(jié)DZ公司物流方案選擇改進方案二：在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉到此倉庫，由相關的供應商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報的銷售預計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。46第二節(jié)DZ公司物流方案選擇改進方案三：將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家

17、物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與DZ公司的計算機系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計劃、采購物料清單、領料單等。DZ公司負責成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公司購買零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負責。47第四章 家電行業(yè)48第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路一、公司背景：HR公司成立于20世紀80年代，在公司領導人張先生的領導下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003止，HR公司已有設計中心18個，建立工業(yè)園9個（

18、海外3個）49第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路二、HR公司物流的管理HR公司物流本部的組織機構HR公司物流管理模式按單采購三個JIT流程信息化管理第三方物流三、供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化與國際化建立網(wǎng)絡優(yōu)化的考評體系建立不合格供應商的淘汰機制引入國際化供應商網(wǎng)絡優(yōu)化的成就50第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路四、HR公司物流的管理本部的組織機構圖物流副總裁物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心成本推進中心新品開發(fā)中心供應鏈管理事業(yè)部JIT計劃事業(yè)部分撥物流事業(yè)部51第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路五、供應商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題：質(zhì)量：電子類零部件對于家電廠家來講，發(fā)球關鍵的部件。對電子類零部件供應商選擇時強調(diào)供應商

19、國際化是合理和必要的成本：由于機械類零部件的技術含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應商哪種強調(diào)國際化。交貨期：國際化供應商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。52第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路六、問題對策：1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進行零部件和供應商進行分類管理A類供應商數(shù)量：5%，供應量80%B類供應商數(shù)量：15%，供應量15%C類供應商數(shù)量：80%，供應量5%X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標準件等Z：機械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等53第1節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡

20、優(yōu)化之路2、對不同類別零件及供應商進行分類管理，形成多層次的供應商關系網(wǎng)絡戰(zhàn)略型合作伙伴關系：AX、AY、BX類戰(zhàn)術型競爭伙伴關系：AZ、BY、CZ類運作型完全競爭關系：BZ、CY、CZ類54第二節(jié) PS公司銷售物流改進一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。1978年開始向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點業(yè)務模式55第二節(jié) PS公司銷售物流改進二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售機會之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不

21、在全國各地設立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。56第二節(jié) PS公司銷售物流改進三、解決方案：1、ABC分類法的實施2、分類法加入利潤貢獻度實施A類產(chǎn)品銷量占5%利潤貢獻占30%B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的基礎銷售數(shù)據(jù)做出滾動的銷售預測57第二節(jié) PS公司銷售物流改進公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關系圖產(chǎn)銷量邊際利潤A類B類C類58第五章 IT行業(yè)59第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略一、公司概況：SM公司

22、是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強企業(yè)與國內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁有員工1400員，產(chǎn)品達到國際領先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。60第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略公司物流體系SM公司很早就運用ERP系統(tǒng)對流程進行了改造倉庫操作收貨、揀貨待發(fā)貨區(qū)以上操作流程是由第三方物流服務商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。61第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略盤點運作二、差異報告清點團隊的班

23、長會根據(jù)每天的盤點結果進行總結，總結結果如表6-2。生產(chǎn)線每天都會給李經(jīng)理提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3倉庫中負責收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。624.倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應數(shù)據(jù)。倉庫中的實際操作情況：庫存差異的類型可分三類1.由于未進行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當發(fā)生的損耗。63第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略李經(jīng)理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出盤點調(diào)整。64第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造一、公司概況：超越

24、公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機、服務器、通訊交換設備等產(chǎn)品供應商：供應商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉庫代理商：公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件65第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造二、公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：供應商現(xiàn)有競爭客戶替代競爭潛在競爭企業(yè)本體企業(yè)面臨的競爭問題66第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。替代品威脅：產(chǎn)品同

25、質(zhì)化嚴重購買者的還價：終端客戶的理性化采購還價能力同行競爭：壓縮利潤空間67第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造一、打印機產(chǎn)品的供應鏈二、公司打印機業(yè)務的財務數(shù)據(jù)公司總裁的供應鏈結構打印機機芯供應鏈結構控制板供應鏈結構輔料供應鏈結構68第六章 食品與飲料69第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應鏈管理的各個過程，并著重描述了供應鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。70第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）二、公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個省份

26、的市場。在這8個省份都設有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負責這個品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售?？偛康穆毮苁菂f(xié)調(diào)與管理這8個裝瓶廠M1-M8的運作，并提供必要的支持和幫助。71第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）三、產(chǎn)品特點：這個品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為：碳酸飲料非碳酸飲料所有這個品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動購買性商品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小72第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）四、供應鏈運作需求和營運計劃（D&O P）Demand and Operation Planning每個裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動，主要成員包

27、括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產(chǎn)計劃員。73第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）銷售預測工作庫存控制（ABC分類法）A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品B類產(chǎn)品：銷售量15%C類產(chǎn)品：占銷售量5%74第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）庫存分類與庫存策略：產(chǎn)品天數(shù)目標預測程序檢查存貨補給周期A-促銷5-1099管理層預算每日CM1每日A-常規(guī)5-1098銷量歷史每日CM1每日B8-1695銷量歷史每周CM1每周C15-3090銷量歷史雙周CM1雙周75第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）運輸與配送長途運輸市內(nèi)配送市內(nèi)配送管理M5廠SC2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)月份12345678

28、9101112工作天數(shù)222430242430242430242430銷量47242454226622962264326320582274362421311673159276第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，此節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關系。特別針對M6裝瓶廠M6位于中國中原地區(qū)Z省的省會城市，負責整個Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟發(fā)展相對落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平77第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）一、M6的客戶服務問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放發(fā)貨

29、時因無貨造成的單據(jù)的重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數(shù)據(jù)更新不及時78第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）二、M6車輛利用率問題：可以看出M6廠整體車輛利用率很低。車輛分布：除SC1的運輸能力比銷量小之個，其它營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間79第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）車輛分配進一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時處理好。產(chǎn)品回庫線路安排倉庫配貨80第2節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）項目實施：項目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結構、銷售運作等

30、三方面進行全方位的結構調(diào)整。需要銷售部、結算部門、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。供應鏈管理是一種管理理念、策略、供應鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠遠不夠的，還要在關注細節(jié)的部分推進供應鏈管理81第七章 醫(yī)藥工業(yè)82第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇一、案例介紹：本案例取材于一家真實的制藥廠的供應鏈運作實例。案例主要是說明供應商的表現(xiàn)對企業(yè)原材料庫存的影響，特別是供應周期長短與供應周期的波動對庫存的影響。還詳細地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運商時所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。83第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇公司背景

31、SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎上成立的合資制藥公司。公司業(yè)務發(fā)展非常快，員工數(shù)量由最初的100多人增加一以現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設有辦事處。其設定的目標是躋身于中國10強醫(yī)藥企業(yè)行列。84第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇二、采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)SZ公司采購流程示意圖：開始結束批準采購申請采購申請上載ERP系統(tǒng)生成采購訂單供應商確認采購訂單供應商生產(chǎn)供應商交貨合格后，倉庫存儲入庫檢驗85第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇提前期與原材料庫存SZ制藥公司的庫

32、存數(shù)據(jù)及平均生產(chǎn)用量86第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇三、客戶簽收的運輸單據(jù)針對應收帳款不能及時回收問題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務人員回款情況的考核指標，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。87第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇四、選擇運輸商對于承運商的選擇可以從各方面進行公司規(guī)模、承運量、覆蓋地區(qū)流程對本公司的適應性收貨時間、查詢速度、簽單保管方式資費、價格情況88第

33、二節(jié) EH公司的客戶服務調(diào)研一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個新興產(chǎn)業(yè)。EH公司以其強大的研發(fā)能力展現(xiàn)了企業(yè)良好的成長性，同時公司也非常重視對客戶的服務?？蛻舴照{(diào)研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進。89第二節(jié) EH公司的客戶服務調(diào)研二、供應鏈過程EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式試劑主料包裝材料美國市場國際市場中國市場D1D2D3S1S2S3M1M2D1D2D3S1S2S3D1D2D390第二節(jié) EH公司的客戶服務調(diào)研三、客戶服務調(diào)研評價表見從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣

34、勢91第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關的?？梢哉f信息化是物流管理成功的基礎。本案例取材于一個真實的企業(yè)實話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準備才能成功。92第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施二、公司背景：HZ公司是由美國某大型制藥公司總裁和國內(nèi)某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。新的信息系統(tǒng)HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。93第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進及提升得很

35、快。簡稱：MAPS三、MAPS系統(tǒng)的模塊：1、資源模塊：主模塊，用于儲存用于其它模塊的重要信息，是核心關鍵模塊2、庫存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務過程94第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施3、在制品模塊：記錄整個生產(chǎn)工藝過程4、采購模塊：負責采購、倉儲、財務部門5、標準成本模塊：主要用于預算6、預算模塊：成本中心7、計劃模塊：用于工廠記錄市場銷售預測95第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施項目組織機構圖：96第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施四、項目實施計劃培訓項目組成立的第一件事就是培訓，對于MAPS系統(tǒng)的培訓對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。業(yè)務流程改造預算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造需求分

36、析需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權限。97第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施四、項目實施計劃實施步驟系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負責在AS/400平臺上安裝MAPS軟件。測試設置其系統(tǒng)配置?；A數(shù)據(jù)準備及導入：系統(tǒng)運行的基礎是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計算機模擬測試新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。98第八章 化工業(yè)99案例：RC公司的物流管理一、公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗的員工

37、高素質(zhì)的員工隊伍為實現(xiàn)公司的目標提供了保證。100案例：RC公司的物流管理二、公司組織機構圖：101案例：RC公司的物流管理三、公司的供應鏈示意圖：信息流流程：供應商原材料倉庫生產(chǎn)產(chǎn)成品倉庫客戶代理商客戶客戶市場部物料管理部制造部采購部供應商102案例：RC公司的物流管理四、RC公司的庫存庫存產(chǎn)生的原因：由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品向供應商訂貨時，供應商也會要求一個最小批量市場預測總會存在著偏差新技術應用使配方發(fā)生變化103案例：RC公司的物流管理10%進口原料有3個月左右的前置期呆貨處理：特殊銷售：儲存時間過長而

38、進行的銷售。返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應進行返工報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點焚燒。104案例：RC公司的物流管理五、績效評價和物流成本：RC公司現(xiàn)在形勢一片大好，可說是產(chǎn)銷兩旺但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個很重要的一項物流成本：運輸成本倉儲成本庫存成本信息處理成本管理成本105第九章 服裝業(yè)106案例 SP公司的供應鏈改革項目一、公司簡介：SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。該公司仍以國內(nèi)市場為主，幾年來也曾嘗試

39、進入國際市場，尚未取得較大的進展。107案例 SP公司的供應鏈改革項目二、SP公司的銷售計劃模式：SP公司分為兩級銷售網(wǎng)絡：一級為全資子公司二級是加盟店銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)SP公司每年制定總的銷售計劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會上以期貨試上達合同，所訂購的貨物在4個月后到達店鋪進行銷售。108案例 SP公司的供應鏈改革項目三、SP公司的生產(chǎn)模式：介紹兩種生產(chǎn)企業(yè)OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設備生產(chǎn)商擅長生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設計研發(fā)，品牌經(jīng)營的公司或生產(chǎn)制造商。ODM（Original Design M

40、anufacturer）原始設計制造商擅長生產(chǎn)設計研發(fā)，品牌經(jīng)營，也直接進行生產(chǎn)的制造商。109案例 SP公司的供應鏈改革項目SP公司與OEM工廠的合作關系ODM是基于SP公司技術員與OEM工廠技術部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。ODM也有以下問題：成本控制工作非常重要新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易保密對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡合作伙伴相對固定，不利于新技術和新管理方式的引入110案例 SP公司的供應鏈改革項目四、公司現(xiàn)存問題分析：期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題產(chǎn)品SKU數(shù)量過多淡旺季過于明顯，訂單波動大訂單前置期過長，對市場變化的反應不夠迅捷物流網(wǎng)絡不夠合理信息系統(tǒng)

41、支持不足真正運營成本難以體現(xiàn)內(nèi)部顧客滿意度低111案例 SP公司的供應鏈改革項目五、SP公司采取的改革措施：確認建立反應型供應鏈運作模式優(yōu)勢：成本、反應速度、物流周期、文化同根性、客戶服務劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價格、市場影響力、訂單數(shù)量、供應商資源實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制SKU數(shù)量控制總成本而非價格112六、SWOT分析優(yōu)勢Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢Weakness機會Opportunity案例 SP公司的供應鏈改革項目113七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本點，是指導企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)

42、略決策的行動準則戰(zhàn)略管理的目標：戰(zhàn)略目標是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實話并經(jīng)受風險，預期達到的總體經(jīng)營成果指標戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的行為規(guī)范和政策性決策戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實話企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來重要措施。案例 SP公司的供應鏈改革項目114八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務與目標戰(zhàn)略管理的任務體系：提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務和公司前進目標建立目標體系將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司總裁要達到的具體業(yè)績標準制定戰(zhàn)略，確定期望達到的效果案例 SP公司的供應鏈改革項目115案例 SP公司的供應鏈改革項目高效地實話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略主人公司的經(jīng)營

43、業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，高速公司的長期發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理的目標體系116分類目標項目目標項目構成業(yè)績目標收益性成長性穩(wěn)定性資本利潤率，銷售利潤率，資本周轉率等。能力目標綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造市場營銷人事組織財務能力戰(zhàn)略決策能力，集團組織能力，企業(yè)文化，品牌商標、生產(chǎn)能力等。社會貢獻目標顧客股東職工社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價格，發(fā)送服務水平等。案例 SP公司的供應鏈改革項目117第十章 圖書業(yè)118案例 BS公司配送管理一、案例背景本案例是一個綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結構、企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)人力資源管理等多方面

44、的內(nèi)容。案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績無法擴大，以及由此帶來的部門之間的指責。提出解決方案。119案例 BS公司配送管理二、公司簡介：BS公司是世界500強跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡2324歲。BS公司與100家出版社有合作關系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。120案例 BS公司配送管理三、BS公司組織結

45、構簡圖：121案例 BS公司配送管理四、流程簡圖：顧客銷售部顧客服務部發(fā)送中心財務部12387645122案例 BS公司配送管理流程說明：1、顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務部數(shù)據(jù)輸入組處理。3、客服部輸入數(shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細表通知司機去七寶倉庫提貨，為次日上午的發(fā)貨做準備。4、由發(fā)送員從客服部領發(fā)送單和相應數(shù)量的圖書，同時簽收交接單據(jù)，送貨投遞123案例 BS公司配送管理流程說明：5、顧客收到發(fā)送員送達的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交

46、單結賬。6、結賬完畢發(fā)送中心那名主要負責發(fā)送員將貨款上交財務部。7、客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。8、客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨會銷售部。銷售部進行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標。124案例 BS公司配送管理五、存在的問題和隱患：顧客服務部在運營方面權利極端集中發(fā)送中心管理非?；靵y財務部在應收賬款管理方面僅僅負責核對發(fā)送中心每天上繳的營業(yè)款銷售員追求個人利益最大化，所以導致企業(yè)運營方“內(nèi)耗”發(fā)送員激勵機制不健全各部門經(jīng)理和一線管理人員工作責任不明。125案例 BS公司配送管理六、改進方案：BS公司組織結

47、構調(diào)整解決了以下問題顧客服務部成為專業(yè)的呼叫中心IT部為新增設的部門，將負責從澳大利亞引入BS公司的顧客信息管理系統(tǒng)。BS公司組織機構調(diào)整后，發(fā)送中心從顧客服務部分離出來單獨成立了發(fā)送部包裹發(fā)送流程也大為規(guī)范由原來8個流程，規(guī)范為10個標準流程126案例 BS公司配送管理新的公司組織機構圖：127案例 BS公司配送管理建議公司組織機構明確化財務部不必每天接觸大量的現(xiàn)金。借助AS400系統(tǒng)賬務管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應商最新的庫存數(shù)量和欠款金額數(shù)。顧客服務部不再需要其它部門轉交顧客信息直接獲顧客訂單128案例 BS公司配送管理發(fā)送部由手工核對數(shù)據(jù)賬單，改為用EXCEL表格形式監(jiān)督約束機

48、制：財務部與發(fā)送部相互核對，還增加了顧客服務部通過系統(tǒng)對發(fā)送部發(fā)來的數(shù)據(jù)的監(jiān)督129第十一章 建筑與建材130第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略一、案例概要：項目采購在項目管理中處于非常關鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎設施建設項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響，以及對采購運營的績效分析衡量。131第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略二、WQ公司背景：WQ公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。公司計劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億

49、噸，開工建設六大工程項目。WQ公司每年項目建設所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達1億元人民幣左右。因此項目采購成功與否決定項目質(zhì)量、工期和投資成本。132第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略WQ公司的9個戰(zhàn)略目標：1、采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要。2、除同現(xiàn)有的供應來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應商3、采購部門能夠與其他有關部門保持緊密和牢固的合作關系。4、物料控制部門要加強以存貨的有效控制。133第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略WQ公司的9個戰(zhàn)略目標：5、要選擇市場中最好的供應商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴6、對所采購的材料進行分析，確定目標價格，取得最優(yōu)性價比。7、能始終關注并

50、監(jiān)測供應市場供求關系的變化趨勢。8、能對項目的采購績效進行持續(xù)監(jiān)測、持續(xù)改進，不斷降低項目的采購成本。9、在市場經(jīng)濟條件下，項目采購應實施“以動態(tài)需求鏈來拉動采購”134第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略三、公司項目采購組織機構：135第1節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略四、WQ公司采購績效考核與評價項目采購績效考核指標：136第二節(jié)MX公司的物流管理一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高 的品牌知名度。由于進入該行業(yè)門檻較低，競爭對手無數(shù)。MX公司經(jīng)過了從包括工程施工、工程設計到主材銷售、家居集成、材料配送、材料生產(chǎn)、網(wǎng)絡化連鎖經(jīng)營、特許加盟的經(jīng)營模式的實踐。MX公司擁有自有材

51、料庫及物流配送中心。137第二節(jié)MX公司的物流管理二、市場分布：MX公司在國內(nèi)有20家直營公司，20家加盟公司。直營分公司以大中城市和經(jīng)濟發(fā)達城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多數(shù)分布在直營公司周邊。三、采購1、主材采購2、基礎材料采購3、采購問題與挑戰(zhàn)138第二節(jié)MX公司的物流管理（1）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)一：公司基礎材料采購時沒能夠結合各分公司當?shù)厥袌鲂枨笮畔ⅰＵ卟灰挥唵翁幚頃r間過長當產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時不能及時到達現(xiàn)場解決問題。139第2節(jié)MX公司的物流管理（2）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)二：供應商的積極性沒有得到重視不了解需求信息退貨問題公司缺乏一個系統(tǒng)來處理有爭議的賬單140第2

52、節(jié)MX公司的物流管理四、倉儲在主材方面，供應商負責所有倉儲與庫存，并且保證產(chǎn)品的及時供應。分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心，但分公司沒有形成統(tǒng)一的倉庫管理制度。五、庫存六、運輸市內(nèi)配送干線運輸141第十二章 分銷與零售企業(yè)142第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應鏈改進一、公司概況：AS超市集團公司前身是一個具有50年歷史的國有批發(fā)企業(yè)。1997年開始創(chuàng)辦第一家大賣場超市，從此該企業(yè)在省內(nèi)地區(qū)得到了快速發(fā)展。2004年銷售達34億元，稅后凈利潤達6000萬元。目前正以每年新開125家門店的規(guī)?？焖傧蚯鞍l(fā)展143第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應鏈改進二、企業(yè)發(fā)展的分析：SWOT分析：

53、優(yōu)勢：AS超市集團的銷售渠道是最大優(yōu)勢劣勢：中國流通產(chǎn)業(yè)的競爭力較之發(fā)達國家有較大差距機會：連鎖超市是朝陽產(chǎn)業(yè)，有進入二三級市場的機會威脅：WTO之后外資進入零售業(yè)，吞并壓力比較大。優(yōu)勢Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢Weakness機會Opportunity144第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應鏈改進庫存管理AS集團公司現(xiàn)在的訂貨使用的是自動補貨系統(tǒng)，它根據(jù)各個商品的銷售量，和配送中心、門店的安全庫存等多個參數(shù)，通過讀音管理信息系統(tǒng)從網(wǎng)上向供應商訂貨。145第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應鏈改進三、公司現(xiàn)在所面對的問題：系統(tǒng)集成性不強庫存管理還不完善與供應商關系沒有落實引入商品方面逆向

54、物流成本很高部門的本位主義146第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應鏈改進四、診斷小組的初步報告：公司業(yè)務流程的再造實施完善的KPI考核指標和新的激勵機制實行VMI（供應管理庫存）管理實行科學的品類管理和排面管理這個對于超市來說尤為重要科學合理的分配貨架資源，可以充分降低企業(yè)整體商品庫存，減少積壓商品147第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應鏈改進五、供應商代管庫存VMI的實施 用戶必須考慮建立一個合適的外包戰(zhàn)略供貨商在用戶處有一個代表監(jiān)控最終用戶的消耗量，安排訂貨，進行接貨，安排存儲地點。 另外的服務包括24小時隨時送貨、質(zhì)量檢驗、與庫存條碼建立電子數(shù)據(jù)交換連接、以及供貨商選擇管理 要靠相關數(shù)據(jù)的收

55、集和維護，提供運作和成本的實時可視性。 148第二節(jié)CV公司的物流實踐一、公司概況：CV公司是中國最具有規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，是國資委直管、實力雄厚的CR集團旗下的一級利潤中心。目前CV公司在香港、廣東、浙江、江蘇、北京、天津等地擁有門店480家以上，形成了華南、華東、華北、香港四大業(yè)務發(fā)展區(qū)域2004年5月開始。CV公司全面啟動新品牌戰(zhàn)略，將三大行業(yè)品牌進行統(tǒng)一管理，同時全面展開品牌推介活動。149第二節(jié)CV公司的物流實踐二、供應鏈運作: (CV公司華東業(yè)務單元)150第二節(jié)CV公司的物流實踐三、公司物流運作存在問題分析：缺品類問題光憑物流經(jīng)理經(jīng)驗進行的手工補貨，常常把要貨需求信息放大，于

56、是出現(xiàn)了門店商品大批量進貨又大批量退配的反?，F(xiàn)象。缺貨訂貨公式DC補貨申請量= 門店當前18天銷售量 - DC當前庫存缺貨訂貨公式DC收貨預約、缺品類處罰制度庫存問題151第三節(jié)劉清林DF公司實習經(jīng)歷一、DF公司的配送中心（一）收貨作業(yè)收貨前的準備行政收貨檢查供應商訂單錄入供應商送貨單，系統(tǒng)當時記錄送貨時間物理收貨（二）入庫作業(yè)收貨入庫全部用叉車操作，在完成了收貨后，叉車工將托盤貨物放到倉庫系統(tǒng)提示的貨位上去，即入位（put-away）。152第三節(jié)劉清林DF公司實習經(jīng)歷（三）揀貨作業(yè)：低位揀選分區(qū)揀選定量揀貨（四）補貨作業(yè)：一般在一周時間內(nèi)揀貨與補貨（五）盤點：分為循環(huán)盤點、季度盤點（六）退

57、貨：店鋪退貨、退貨給供應商（七）運輸作業(yè)：訂單導入、復核、裝車等。153第四節(jié)XF公司的物流戰(zhàn)略推進一、案例內(nèi)容：本案例從分銷型企業(yè)運作的實際出發(fā)，描述了該類型企業(yè)中涉及物流運作及相關流程中一些疑難問題。要求把握：物流實踐中運輸車輛調(diào)度方法庫存管理中安全庫存計算物流實踐預測法以及簡單線性規(guī)劃154第四節(jié)XF公司的物流戰(zhàn)略推進二、公司背景：XF公司是IT分銷型企業(yè)，是國際著名品牌GW公司在中國的總代理之一。負責其主要產(chǎn)品線在中國內(nèi)地境內(nèi)分銷。XF總部部于西安，在北京、廈門、濟南等地有8家分公司，3個辦事處。XF公司1998年創(chuàng)建，從當年800萬營業(yè)額開始，逐步從IT銷售公司成長為分銷型企業(yè)。155第四節(jié)XF公司的物流戰(zhàn)略推進（一）業(yè)務流