第六章現(xiàn)代企業(yè)制度ppt課件

1、第六章現(xiàn)代企業(yè)制度第一節(jié)企業(yè)制度的概念和方式企業(yè)制度的概念：以產(chǎn)權(quán)制度為根底的企業(yè)組織和管理制度本質(zhì)：企業(yè)內(nèi)在運轉(zhuǎn)規(guī)律的外在方式。內(nèi)涵豐富、外延廣泛從企業(yè)產(chǎn)生看從企業(yè)資產(chǎn)的和成看從企業(yè)權(quán)益的組織看從企業(yè)的運營看從社會資源配置方式看根本內(nèi)容企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度主要是確定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。不同的企業(yè)制度有不同的產(chǎn)權(quán)制度界定和維護(hù)參與企業(yè)的個人或經(jīng)濟組織的財富權(quán)益的法律準(zhǔn)那么； 企業(yè)的組織制度一個有效的組織方式，將出資者的財富運營好。規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)調(diào)、權(quán)責(zé)分配的關(guān)系； 企業(yè)的管理制度企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度。企業(yè)在管理思想、管理組織、管理方法、管理手段等方面的安排 主要方式獨資型企業(yè)由一個自

2、然人單獨出資設(shè)立、獨立擁有和控制，不具備法人資歷的企業(yè)。特征：單一自然人不具法人資歷企業(yè)財富與投資者財富不分別投資者有完全控制權(quán)承當(dāng)無限責(zé)任優(yōu)點：設(shè)立程度簡單利潤完全獨享規(guī)模小、構(gòu)造簡單，信息反響速度快決策應(yīng)變才干強優(yōu)勢：資本來源單一，規(guī)模受限制抗風(fēng)險才干差對企業(yè)主依賴性強，壽命短適用范圍：規(guī)模小、運營單一、經(jīng)濟活動簡單行業(yè)如：零售商業(yè)、飲食業(yè)如在美國，獨資制企業(yè)就占到70%以上。 合伙型企業(yè)由各合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、共同運營、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承當(dāng)無限連帶責(zé)任的盈利性組織。特征：以合伙協(xié)議為根底以彼此信任為前提不具有法人資歷根據(jù)協(xié)議分享利潤合伙人共同承當(dāng)運營風(fēng)險，無

3、限連帶責(zé)任優(yōu)點：手續(xù)簡單資金來源富余資金與運營才干結(jié)合更加有效缺陷：規(guī)模受限制企業(yè)易成為決策分岐的犧牲品適用范圍：規(guī)模小的效力行業(yè)如在美國全部企業(yè)中這種方式的企業(yè)僅占7%左右。 公司型企業(yè)有限責(zé)任公司：特點：2-50人不發(fā)行股票轉(zhuǎn)讓嚴(yán)厲限制非公開性注冊資本要求低程度簡單組織機構(gòu)設(shè)置靈敏出資方式靈敏對實有資本的銳減有填補責(zé)任股份特點：5人以上等額股份公開發(fā)行、募集，依法轉(zhuǎn)讓承當(dāng)有限責(zé)任財務(wù)情況向公從披露設(shè)立程序復(fù)雜優(yōu)越性：資金方面分散投資風(fēng)險產(chǎn)權(quán)的社會化和公眾化缺乏之處：程序復(fù)雜嚴(yán)厲管理本錢高披露第二節(jié) 企業(yè)制度的變化企業(yè)制度的來源羅馬帝國時期出現(xiàn)的企業(yè)方式采礦冶金業(yè)，興起的一種合股運營方式企業(yè)

4、制度的變化康枚達(dá)索塞特條例管理公司原始企業(yè)制度近代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度特許股份公司合股公司19世紀(jì)中后期各法律條例出現(xiàn)原始企業(yè)制度特點組織上的合伙性和不穩(wěn)定性投資規(guī)模有限,企業(yè)沒有無限責(zé)任沒有明確的企業(yè)法律規(guī)范,對合伙運營的企業(yè)沒有明確的約束,企業(yè)行為不規(guī)范,由企業(yè)自主決議近代企業(yè)制度特許運營公司特許貿(mào)易公司合股公司1600年英國女王伊麗莎白一世特許的“東印度公司。第一次航行，籌集資本3萬，股東101名，第二次218名，資本7萬。荷蘭的東印度公司最具現(xiàn)代企業(yè)制度特征產(chǎn)業(yè)革命后出現(xiàn)的，涉足公用事業(yè)運營的合股企業(yè)無皇室的授權(quán)，16世紀(jì)到17世紀(jì)主要存在于海外貿(mào)易，后進(jìn)展銀行業(yè)特點個人資本作為股份投

5、入企業(yè)開場有了法律規(guī)范股份公司的企業(yè)制度逐漸占據(jù)了主導(dǎo)位置現(xiàn)代企業(yè)制度開展階段第一階段:生長階段特點:股份公司數(shù)量添加,有限責(zé)任不斷加強企業(yè)規(guī)模擴展,向巨型化規(guī)?；膲艛嘟M織開展.企業(yè)制度不斷完善企業(yè)法律制度的規(guī)范和完善18811883年3年間，每年有1600家公司成立。1870年美國最大紡織業(yè)經(jīng)銷商年銷售額達(dá)5000萬美圓，雇用2000多員工。1879年美國第一個石油托拉斯控制30家公司股票，持有26家公司多數(shù)股票，掌握全國產(chǎn)量90%。“企業(yè)主企業(yè)向“經(jīng)理人員企業(yè)轉(zhuǎn)變1844年英國國會經(jīng)過第二階段:成熟階段特點:企業(yè)的壟斷性進(jìn)一步加劇股東分散性企業(yè)運營的多角化與跨國化現(xiàn)代企業(yè)制度的法律規(guī)范更

6、加完善1929年全美200家非金融公司資產(chǎn)占全美49%1970年全美500家工業(yè)公司產(chǎn)品銷售額占全美65%1974年全美800家公司賺取稅后利潤占全美70%美國通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司占全美產(chǎn)量92%19201928年持有股票的人從1200萬添加到1800萬美國通用汽車公司消費的：鐵路機車占全美85%柴油機引擎占75%電冰箱占30%我國企業(yè)制度演化簡介奴隸社會的采礦業(yè)采取合股運營的方式鴉片戰(zhàn)爭后，中國建立了第一批現(xiàn)代公司新中國成立，建立的行政性公司20世紀(jì)60年代，地方性的工業(yè)托拉斯組織。1978年年底，經(jīng)濟體制改革后，公司再度興起?，F(xiàn)代企業(yè)制度含義現(xiàn)代企業(yè)制度是與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相聯(lián)絡(luò)的

7、，是市場經(jīng)濟體制的一個最根本的成分。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，以規(guī)范和完美的法人制度為主體，以股份公司和有限責(zé)任公司為主要方式，以兩權(quán)分別，有限責(zé)任和股權(quán)可轉(zhuǎn)讓為根本特征的企業(yè)制度。內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)法人制度(重心)現(xiàn)代企業(yè)管理制度現(xiàn)代企業(yè)組織制度現(xiàn)代企業(yè)法人制度企業(yè)法人的特征：依法設(shè)立擁有獨立支配財富,獨立承當(dāng)民事責(zé)任行為具有自主性具有民事權(quán)益和行為才干的人格化的社會經(jīng)濟組織明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系以公司的法人財富為根底，以出資者原始一切權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)與公司運營權(quán)相互分別為特征公司法人財富，是由在公司設(shè)立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在運營期間負(fù)債所構(gòu)成的財富構(gòu)成。 根據(jù)企業(yè)分類最少注冊資本分別

8、為10、30、50萬元，也可以用實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地運用權(quán)出資。不超越資本金的20%；股份，有5人以上發(fā)起半數(shù)在境內(nèi)，注冊資本1000萬元，發(fā)起人認(rèn)購的股份不得少于公司股份總數(shù)的35%；其他股份向社會募集。 一切權(quán)與運營權(quán)的兩次分別第一次分別是具有法律意義的出資人與公司法人的分別，即原始一切權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分別。公司出資者失去了公司資產(chǎn)的實踐占有權(quán)和支配權(quán)；公司擁有法人資產(chǎn)，對所運營的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán)。第二次分別是具有經(jīng)濟意義的法人產(chǎn)權(quán)與運營權(quán)的分別。公司產(chǎn)權(quán)集中于董事會，而運營權(quán)集中在經(jīng)理手中。經(jīng)理具有獨立的、自在的運營決策權(quán)。 1841年10月5日，美國馬薩諸塞紐

9、約的鐵路上兩客車相撞，一名列車員，一名乘客遇難，17人受傷。一時言論嘩然，嚴(yán)峻批判老板沒有才干指點和管理現(xiàn)代企業(yè)。不久在馬薩諸塞州議會的推進(jìn)下這個公司進(jìn)展了改革，建立各級責(zé)任制選拔有管理才干的人擔(dān)任指點，老板作為資本一切者只拿資本分紅不論企業(yè)詳細(xì)業(yè)務(wù)，“經(jīng)理制由此產(chǎn)生?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度現(xiàn)代企業(yè)的用工制度工資制度機構(gòu)設(shè)置財務(wù)會計制度現(xiàn)代企業(yè)組織制度詳細(xì)內(nèi)容：組織方式指點制度法人治理構(gòu)造特征：構(gòu)成了由股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成的，相互獨立、權(quán)責(zé)清楚、想到制約、制衡的關(guān)系。三大類機構(gòu)決策機構(gòu)股東大會最高權(quán)益機構(gòu)董事會閉會期間的最高權(quán)益機構(gòu)監(jiān)視機構(gòu)監(jiān)事會由股東大會選舉產(chǎn)生執(zhí)行機構(gòu)經(jīng)理層董事會

10、選派董事會成員為3人至13人。股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的，可以設(shè)一名執(zhí)行董事，不設(shè)董事會。股份設(shè)董事會，其成員為5至19人。公司規(guī)模大的設(shè)監(jiān)事會，成員不得少于3人，規(guī)模較小的可以設(shè)1至2名監(jiān)事?，F(xiàn)代企業(yè)組織制度的詳細(xì)構(gòu)造股東大會董事會經(jīng)理層操作部門監(jiān)事會垂直指點關(guān)系指點監(jiān)視關(guān)系特征現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)權(quán)特征有限責(zé)任特征管理制度特征保值增值特征有限責(zé)任制包含兩方面的內(nèi)容:一是股東有限責(zé)任，即出資者只以其投入企業(yè)的出資額為限，對企業(yè)債務(wù)承當(dāng)有限責(zé)任；二是公司有限責(zé)任，即公司以全部法人財富對其債務(wù)承當(dāng)有限責(zé)任。 案例：20世紀(jì)80年代初，身為容桂鎮(zhèn)工業(yè)交通辦公室主任的潘寧向鎮(zhèn)里懇求了9萬元資金，聚集了幾個

11、人在木頭搭建的消費線上，硬是憑雙手敲打出了3臺冰箱。在15年間科龍迅速開展成為中國乃至亞洲大型冰箱企業(yè)，并位居世界冰箱企業(yè)的前10名。 同時，由于多年堆積下來的難題未能得以及時處理，科龍也患上了大企業(yè)病，機構(gòu)臃腫、人浮于事。2000年企業(yè)虧損8億元，2001年企業(yè)虧損15億?？讫堖@種局面令當(dāng)?shù)卣募比绶佟?001年，當(dāng)?shù)卣疀Q議對科龍進(jìn)展股權(quán)重組，出賣政府一切的全部股份，而重組的方針也十清楚確，即出賣給民營資本而不是國有企業(yè)，經(jīng)過重組實現(xiàn)民營化。2001年10月31日，順德市格林柯爾企業(yè)購法人股的20、6%成為科龍的第一大股東。容桂鎮(zhèn)將所持有的7%股份也轉(zhuǎn)讓出去，徹底退出科龍，使科龍真正成為

12、一家完全民營性質(zhì)的上市公司。 顧雛軍親率三駕馬車引領(lǐng)科龍重新上路。對科龍以前的弊端進(jìn)展了深化的分析研討，以為呵斥科龍姿態(tài)關(guān)鍵的緣由是由于舊的體制桎梏了企業(yè)的活力。1、企業(yè)一切權(quán)缺位。沒有哪一位個人可以代表企業(yè)的權(quán)益，也就沒有哪一位會對企業(yè)真正擔(dān)任。2、裙帶經(jīng)濟和“山頭經(jīng)濟侵蝕了企業(yè)利潤?？讫堃恍┰蠈ζ髽I(yè)開展有功，管理者便默許他們兼辦冰箱、空調(diào)的零部件配套廠家，從科龍獲得穩(wěn)定的定單和利潤，科龍的零部件價居高不下，加大了本錢，減少了利潤。3、體制的弊端帶來了盲目多元化。與裙帶關(guān)系有一定的聯(lián)絡(luò)，科龍一頭扎進(jìn)了電子商務(wù)、物流等陌生的領(lǐng)域，其結(jié)果是，多元化并沒有帶來銷售利潤，而是耗費了珍貴的資金。4、

13、體制的弊端呵斥治理的缺陷。政企難分使地方政府直接或間接占用科龍9億元資金遲遲無法歸還，使上市公司嚴(yán)重失血。顧氏新政的根基在于一切者到位，本錢控制是科龍扭虧的法寶。顧雛軍開宗明義的講話非常直白：“如今科龍每花一元錢就有我的兩角?！翱讫堃荒陰资畟€億的銷售額，只需能緊縮10%的本錢就有3、4個億的利潤。他們果斷采取了五項措施：1、把本錢控制提高到戰(zhàn)略的重要高度來抓。顧雛軍說：“低本錢的局面有利于公司在強大的買方要挾中捍衛(wèi)本人，低本錢也防衛(wèi)著供方的要挾。 2、實施組織再造，提高運轉(zhuǎn)效率?？讫埞驹瓉淼慕M織機構(gòu)層次多、職能重疊，效率低。從底層傳送一個信息到?jīng)Q策層要經(jīng)過7個層次?？讫堅?002年拉開了以貼近市場，提高對市場變化的快速反響才干為目的的機構(gòu)改革序幕?？剖也块T減少了35%，指點職數(shù)減少62%，任務(wù)人員減少25%。集團(tuán)部門僅人力資源本錢每年節(jié)約1000萬元。 3、實行產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。對原科龍所屬企業(yè)進(jìn)展摸底調(diào)查，重新確立了圍繞制冷做強做大的戰(zhàn)略，對原興辦的一些企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求，關(guān)停并轉(zhuǎn)，較為明顯地優(yōu)化了資產(chǎn)質(zhì)量。4、嚴(yán)厲執(zhí)行制度，進(jìn)展制度創(chuàng)新，杜絕破綻。5、全面實行物料采購標(biāo)招，降低采購本錢。據(jù)2002年半年統(tǒng)計，