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文檔簡介

1、 3 21企業(yè)管理系列(xli)培訓共七十一頁最新非人力(rnl)資源經(jīng)理的人力(rnl)資源管理主 講:福瑞邦集團副總裁 高 峰共七十一頁第一章:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨(minlng)的轉(zhuǎn)變非人力資源經(jīng)理(jngl)的人力資源管理觀念革命,必須的。共七十一頁 人事部從事務(wù)型的人事勞資(loz)部門 向管理型的專業(yè)人力資源部門轉(zhuǎn)型; 人力資源將主要由非HR經(jīng)理負責, 人力資源部只提供(tgng)專業(yè)性的服務(wù)與支持; 非HR經(jīng)理對人力資源的管理 將從粗放型向精細型過渡; 管不好人的非HR經(jīng)理是不稱職的; 非HR經(jīng)理們必須顛覆傳統(tǒng)的人力資源管理思維。企業(yè)人力資源管理面臨的轉(zhuǎn)變第一章:現(xiàn)代企業(yè)人力

2、資源管理面臨的轉(zhuǎn)變 全員參與人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理最重要標志之一,每一位管理者要思考自我觀念與技能的差距!共七十一頁開展招聘活動,進行初步篩選并將合格的候選人推薦給用人部門;甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作;甄選技術(shù)(jsh)的開發(fā)與培訓;指導面試資格人。匯總并平衡各部門的用人計劃;制定企業(yè)人力資源總體培養(yǎng)(piyng)發(fā)展規(guī)劃。為員工設(shè)置工作任務(wù)與關(guān)鍵績效指標;輔導員工完成既定的工作;評估員工績效;向員工反饋結(jié)果,幫助員工改善績效。有開放的視野,選拔人才; 提出招聘職位的具體條件、到崗時間;對應(yīng)聘者進行業(yè)務(wù)能力與知識測試;提供是否錄用建議。在企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展框架下,提出本 部門的用人計劃與人才培養(yǎng)

3、規(guī)劃。招聘與錄用人力資源規(guī)劃對職位的職責、工作內(nèi)容、負荷作進 行分析;對勝任力匹配度分析調(diào)查;為直屬下級編制職位說明書職位分析的組織協(xié)調(diào)與指導;提供工具與培訓,傳授方法,組織編 制職位說明書人力資源部門的工作非人力資源經(jīng)理的工作職位分析職能第一章:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的轉(zhuǎn)變非HR經(jīng)理與HR部門在HR管理中的作用績效管理建立績效管理體系并進行培訓; 組織考核,對結(jié)果進行匯總平衡 考核結(jié)果的應(yīng)用;保存考核記錄。共七十一頁對新員工進行指導和培訓;對新業(yè)務(wù)進行研究、培訓;搭建高績效的工作團隊;對下屬的工作技能和職業(yè)發(fā)展提出意見與建議(jiny);開發(fā)專業(yè)培訓課程,做好合格教練。向人力資源部門提供各

4、崗位特性與工作負荷等等信息,作為確定薪酬的基礎(chǔ);根據(jù)企業(yè)相關(guān)(xinggun)規(guī)定有對下屬薪酬進行調(diào)整的建議權(quán);掌握對下屬員工考核薪酬的最大權(quán)重。建立企業(yè)總體培訓規(guī)劃與人才發(fā)展體系培訓工作的組織協(xié)調(diào),并進行評估;制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃;建立企業(yè)內(nèi)部講師體系;配合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃,開發(fā)公共管理課程。組織實施職位評估開展薪資調(diào)查,了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向非HR經(jīng)理提出建議。人力資源部門的工作非人力資源經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能第一章:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的轉(zhuǎn)變非HR經(jīng)理與HR部門在HR管理中的作用(續(xù))共七十一頁7薪酬管理及其它人力資源激勵(jl

5、)政策任務(wù)/目標(mbio)確定第三它要落實企業(yè)的年度發(fā)展計劃績效考核勝任力評估人才素質(zhì)測評最終體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略崗位評估工作分析 其次它跟:組織設(shè)計與變革 緊密相關(guān)通過人力資源發(fā)展來實現(xiàn)首先它是基于整體的:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人員培訓和配置人崗 任務(wù)/目標勝任力評估人才素質(zhì)測評最終體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略通過人力資源發(fā)展來實現(xiàn)人員培訓和配置人第一章:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的轉(zhuǎn)變共七十一頁第二章:非人力(rnl)資源經(jīng)理在人力(rnl)資源管理中的定位非人力資源經(jīng)理(jngl)的人力資源管理管好所轄的人,責無旁貸。共七十一頁第二章:非人力資源經(jīng)理(jngl)在人力資源管理中的定位 非人力資源經(jīng)理歸根到底

6、是管人! 將人作為一種資源(zyun)來管理、來挖掘,使之發(fā)揮最大功效!高層 中層 基層 戰(zhàn)略研究 人力資源管理 目標執(zhí)行 30%50%45%20%55%100% 哈佛商業(yè)評論共七十一頁角色定位:人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源管理具體工作的實施者、人力資源管理氛圍的營造者。角色定位:人力資源戰(zhàn)略的制定者、人力資源政策的指導者、人力資源管理文化(氛圍)的倡導者、人力資源政策與制度的自我管理者。角色定位:人力資源政策與制度的制訂者、人力資源管理意識與技能的培訓者、人力資源管理實施的監(jiān)督者、人力資源管理氛圍的營造者。 第二章:非人力資源經(jīng)理(jngl)在人力資源管理中的定位高層(o cn) 管

7、理者 中層管理者人力資源管理部門共七十一頁非HR經(jīng)理與HR部門(bmn)對接與整合參與(cny)制定人事制度 定期與不定期溝通共存共榮的伙伴規(guī)范指導第二章:非人力資源經(jīng)理在人力資源管理中的定位非HR經(jīng)理的關(guān)鍵詞:溝通、責任、整合共七十一頁A招人不合用完全是人力資源部的錯;B培訓完全是人力資源部的工作;CD 職業(yè)生涯規(guī)劃與勞動關(guān)系也完全是人力資源部的工作。非人力資源經(jīng)理對人力資源工作(gngzu)的誤解:第二章:非人力(rnl)資源經(jīng)理在人力(rnl)資源管理中的定位績效管理完全是人力資源部的工作;共七十一頁非人力資源經(jīng)理(jngl)的人力資源管理第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人(yng rn)

8、中的職責21世紀最稀缺的是啥?人才!共七十一頁“按圖索驥(n t su j)”、因崗擇人封閉式招聘(zhopn)人才選擇可塑性強的人選擇心態(tài)端正的人比馬龍效應(yīng)第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人中的職責(一)拿什么樣的標準來選人? 案例:1、為什么“神像放錯了地方也沒有人拜”? 2、美國天才小學生實驗。 共七十一頁 彼得定律: 每一個人都隸屬于組織的某一個級別,很多雇員 都會因為業(yè)績出色而晉升到高一級職位上;如果在高 一級職位上再優(yōu)秀還會被繼續(xù)晉升,一直(yzh)晉升到他不 勝任為止。 討論:彼得定律所闡述的現(xiàn)象 對社會(包括企業(yè)管理)的負面影響,給我們帶來哪些反思?第三章:非人力資源經(jīng)理(jng

9、l)在選人用人中的職責 共七十一頁 帕金森定律: 一個不稱職的管理者,可能有三條出路: 第一是辭職;第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作;第三(d sn)是任用 兩個水平比自己更低的人當助手。第一條路走不得的,那樣會喪 失許多權(quán)利;第二條路也不能走,那個能干的人會成為自己的 對手;嘿嘿,看來只有第三條路最適宜。于是,兩個平庸的 助手分擔了他的工作,他自己則高高在上發(fā)號施令,他們 不會對自己的地位構(gòu)成威脅。兩個無能助手就上行下效, 再為自己找兩個更加無能的助手。 如此,就形成了一個機構(gòu)臃腫,效率低下的管理體系。第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人(yng rn)中的職責 1、為什么會出現(xiàn)高層埋怨中層,

10、中層埋怨基層現(xiàn)象? 2、為何必須始終把企業(yè)利益放在個人利益前面? 3、自己的缺陷與不良業(yè)績該不該讓領(lǐng)導知曉?討論共七十一頁A 選對人B破潛規(guī)C 創(chuàng)新(chungxn)規(guī)B 破潛規(guī)堅決(jinju)打破“帕金森定律”現(xiàn)象與“彼得定律”現(xiàn)象;C 創(chuàng)新規(guī) 非人力資源經(jīng)理必須是“庸者下、平者讓、能者上”執(zhí)行者 非人力資源經(jīng)理在人才良性循環(huán)中 的作用不可替代D 馬說D 馬說 在相馬中賽馬, 在賽馬中馴馬, 在馴馬中相馬。A 選對人 非人力資源經(jīng)理的能力首先是選對人,其次才是培訓;相馬馴馬賽馬第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人中的職責共七十一頁(二)招聘(zhopn)新人的一般程序:第三章:非人力資源經(jīng)理在

11、選人用人(yng rn)中的職責 a、掌握主動,牢牢把握面談話題; b、不管應(yīng)聘者回答問題正確與否, 原則上不表態(tài); c、針對職位設(shè)計題庫,對應(yīng)聘者專業(yè)技能、 知識結(jié)構(gòu)、學習能力、觀察能力進行結(jié) 構(gòu)化測試; 針對職位曾發(fā)生的疑難雜癥、危機處理 和關(guān)鍵問題,有針對性地清單式問詢。 d、利用測評工具了解人才,避免主觀判斷; e、非HR經(jīng)理原則上不參與薪酬福利談判; f、主考官的心理素質(zhì): 代表公司、嚴謹專業(yè)、嚴守公司 機密、尊重應(yīng)聘者。九型人格圖示共七十一頁勝任(shngrn)力模型建立的有效步驟:第一步 選擇研究職位 ;第二步 選擇標桿;第三步 關(guān)鍵事件訪談 ; 第四步 構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型框架

12、;第五步 建立勝任力素質(zhì)模型。怎樣把平庸的員工(yungng)和優(yōu)秀的員工(yungng)區(qū)分開?如果我們知道這個答案,就可以通過測量這些東西來幫助企業(yè)雇傭更好的員工、測評與評價現(xiàn)有的員工,并幫助這些員工提高他們的績效水平。這些可以區(qū)分人的績效優(yōu)劣的東西我們就叫它為“勝任力素質(zhì)”。它最簡捷、最實用的定義就是:決定一個人工作績效的持久的特質(zhì)或特征。 勝任力素質(zhì)模型第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人中的職責討論:傳統(tǒng)企業(yè)“以責定崗、定員”, 與現(xiàn)代企業(yè) “以工作負荷定崗定員”分別對管理會有那些影響共七十一頁勝任力素質(zhì)模型: 特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異(yuy)績效者所具備的任何可以客觀

13、衡量的個人特質(zhì)。第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人(yng rn)中的職責自我認知特質(zhì)動 機社會角色技 能知 識素質(zhì)共七十一頁知識、技能能力職業(yè)素養(yǎng)行為案例:狂追客車的人 有些人必須非常認真努力,因為不這樣的話,后果就十分 悲慘了!然而也正因為必須全力以赴,潛在的本能(bnnng)和不為人知的特質(zhì)終將充分展現(xiàn)出來。第三章:非人力資源經(jīng)理在選人(xun rn)用人中的職責共七十一頁員工是一塊石頭,是把他碎成石子鋪路,還是打造成(zo chn)精美的工藝品,這是HR經(jīng)理與非HR經(jīng)理的能力,更是責任根據(jù)(gnj)員工的崗位勝任力的測評報告,通過針對性的工作實踐,讓員工揚長避短,發(fā)揮優(yōu)勢; 人力資源經(jīng)理

14、與非HR經(jīng)理對試用期間人員應(yīng)全程跟蹤,對確認不合格者隨時停止使用;試用者每日與非人力資源經(jīng)理、每周與人力資源經(jīng)理均不少于一次當面溝通或書面溝通 ;主張新人到職后先輪崗;非HR經(jīng)理對試用者應(yīng)安排專人 “傳、幫、帶”,安排培訓、定目標;討論:為什么強將手下無弱兵(三)錄用后的考察、培養(yǎng): 第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人中的職責培訓目標溝通了解全程跟蹤揚長避短再造員工共七十一頁(四)把握(bw)識人三階段 第三章:非人力資源經(jīng)理在選人(xun rn)用人中的職責第一階段“源于事” 第二階段“識于人”第三階段“歸于勢” 從具體事件中鑒別人考察人;透過別人的看法來考察對象的全面情況; 把握人的發(fā)展?jié)摿?/p>

15、和趨勢,合理規(guī)劃使用人才案例:中專生何先生的故事共七十一頁若用人之長天下沒不可用之人;若用人之短天下沒有可用之人。案例:1、柯達用盲人2、一個優(yōu)秀(yuxi)市場調(diào)查員的產(chǎn)生 德才兼?zhèn)涫蔷贰?有德無才是次品(cpn)、 有才無德是危險品、 無德無才是廢品。 “在此添加文字介紹在此添加文字介紹”責任勝于能力!責任感可以衍生能力;能力不能衍生責任感。責任感與能力一個不能少(案例:余彭年故事)(五)(六)(七)揚長避短責任為重學會鑒人 很多外企三種人不用: 1、不孝順父母的(給母親洗腳);2、 愛受枕頭風的;3、管不了自己孩子的。 四類人優(yōu)先用: 1、歷經(jīng)坎坷的;2、從業(yè)時間長;3、學習能力強;4

16、、有愛心的。富得發(fā)展有限公司董事長香港余氏慈善基金會主席 余彭年 先生第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人中的職責共七十一頁職業(yè)發(fā)展(fzhn)規(guī)劃的3大核心內(nèi)容:3、強對不同層級的績效管理培訓,建立各種正式、非正式的溝通渠道等。2、建立可供參照(cnzho)的全面預算體系;第三章:非人力資源經(jīng)理在選人用人中的職責 案例:聯(lián)想集團柳傳志為楊元慶等人設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃共七十一頁非人力資源經(jīng)理(jngl)的人力資源管理第四章:激勵機制沒有(mi yu)激勵,誰會有動力?共七十一頁(一)容忍(rngrn)犯錯(二)激勵(jl)下屬(三)打造團隊(四)問題員工1、原則上容忍犯錯,容忍異見; 2、員工犯錯是絕

17、對的,不犯錯是相對的; 3、批評別人要咬緊舌頭;表揚別人要大聲說出! 4、非人力資源經(jīng)理的責任是怎樣讓下屬少犯錯。1、激勵的導向性啟示著下屬的價值觀; 案例:吃青蛙的蛇 2、激勵的針對性可以滿足下屬的需求; 案例:青蛙與工程師 3、激勵的真誠性讓下屬感動; 案例:拍拍手,鴨子就有兩條腿。 4、激勵的公開化可以起到公正公平與榜樣的作用; 5、激勵的經(jīng)常性可以讓下屬充滿自信。1、“點燃”員工似火的工作激情,從而提高百倍效率;案例:共產(chǎn)黨的思想工作的威力:加入志愿軍的原國軍部隊的戰(zhàn)斗力。2、善意尊重員工也是激勵。 案例: a、鄧文迪誤入默多克的高 管豪華宴;b、請雙手握住員工的手 (吳端景的故事);

18、3、人的一輩子就是一個不斷追求重要的過程1、為什么有的管理者手下“問題員工”“棘手員工”特別多?2、怎樣激勵與管束問題員工與 棘手員工 ?3、是否給了他們機會? 案例:a、某企業(yè)問題員工, 一人整天東游西晃; 另一人杞人憂天;b、荊珂刺秦王;c、打豆豆。 第四章:激勵機制共七十一頁(五)自我(zw)奮斗(六)謹慎(jnshn)處罰(七)成就員工(八)下屬參與1、讓下屬為他自己的目標工作案例:臺塑集團:人有了目標,就有了精神2、幫助員工樹立“ 每個人都是老板”的價值理念案例:萬向掌門人魯冠球如是說:3、不用揚鞭自奮蹄1、罰款或懲罰是消極的,是不得已而為之;2、犯錯的員工也需要尊重,避免引起逆反心

19、理;案例:廣東制衣廠處罰適當,引起驚天大案3、變圍堵為引導與疏導;1、學會滿足下屬的表現(xiàn)欲或成就感; 案例:a、小女孩客廳里的表演;b、讓小王與領(lǐng)導切磋書法。 2、不斷真誠地肯定表揚自己員工案例:與歹徒搏斗的銀行的保潔阿姨1、讓下屬參與管理,使之感受到被重視;2、民主和集中的一個重要過程;案例:杜絕空包裝的整治方案3、增加員工的團隊認同感;4、員工增加透明度 第四章:激勵機制共七十一頁為有能力者提供脫穎而出的機會晉職晉薪措施崗位競聘措施記功機制培訓機會進步獎、信息獎、創(chuàng)新獎、家庭和睦獎、終身(zhngshn)員工、榮譽員工員工在管理位、技術(shù)(jsh)位、事務(wù)位、營銷位等各自通道晉升職等職級提供

20、各類培訓學習機會條件,能力與價值提升。(九)激勵措施: 第四章:激勵機制共七十一頁 激勵(jl)下級的前提要學會尊重下級 以人為本就是對人的尊重,人是有主觀能動性的,尊重是調(diào)動 主觀能動性的首要因素。 馬斯洛人生五層次(cngc)理論: 生理需求安全需求歸屬需求 尊嚴榮譽需求實現(xiàn)自我價值的需要 第四章:激勵機制案例:1、西游記; 2、乞丐的變化共七十一頁非人力資源經(jīng)理(jngl)的人力資源管理 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用培訓是為明天投資。共七十一頁 企業(yè)的發(fā)展壯大很大程度有賴于員工(yungng)隊伍的進步忠誠度,很多奔跑中的企業(yè)巨人轟然倒下,看似偶然,其實必然員工隊伍

21、的進步速度遠遠跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。哲人說:少年強則中國強;我們說:員工強則企業(yè)強。但是,員工如何能夠強?學習、學習、再學習! 史玉柱先生(xin sheng)朱新禮先生 案例:1、巨人之殤;2、匯源人才斷層。 或許我們有理由拒絕學習,但可怕的是我們的競爭對手不拒絕學習,而且學得更快,學得更猛!如果超越他人有捷徑,就是比對手學得更早,學得更好!世界不變的法則就是一切都在變,也許員工不會拒絕改變,但員工會本能地拒絕被改變,讓我們觸動員工的內(nèi)心吧讓我們所有的人,包括你我,從價值觀上開始主動改變,變?yōu)閷W習型組織中最強的一員我行,我能!讓我們 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用共七十一頁 第五章

22、:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用(一)學習型組織(zzh)的理念:培訓學習是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,每一個人都不能夠置身度外!共七十一頁打破傳統(tǒng)型培訓觀念,掌握現(xiàn)代企業(yè)培訓技能,是非(shfi)HR經(jīng)理管理水平的重要標志。學習型組織(zzh)傳統(tǒng)型組織促進傳統(tǒng)型企業(yè)培訓系統(tǒng)改善妨礙學習型組織的進步第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用主動規(guī)劃有目的學習員工的成長納入戰(zhàn)略規(guī)劃“要我學”變“我要學”員工收入增加的需要認為培訓是邊緣化事物培訓少,臨時性多;沒有培訓評估培訓與職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展脫節(jié)(二)學習型組織與傳統(tǒng)企業(yè)培訓觀比較:共七十一頁崗位勝任力評測培訓課程庫 培訓師資庫 學

23、員檔案庫 培訓設(shè)備運營層面資源層面制度層面報名學籍管理內(nèi)部講師培養(yǎng)外部講師篩選費用管理新課程開發(fā)管理培訓計劃制定培訓實施培訓評估培訓需求分析崗位能力模型培訓體系運營IT支持系統(tǒng) 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用(三)企業(yè)(qy)培訓管理體系共七十一頁 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用 培訓(pixn)關(guān)鍵詞:態(tài)度(價值觀)、知識、技能(精、準) 教育 可以改變觀念; 訓練 才能改變行為。不能夠在培訓學習中成長,我們可能沒有明天。 知識面臨 史無前例的折舊,你可以拒絕學習,但是你的競爭對手不會拒絕; 教育不等于訓練,只是告訴你什么是對的;訓練才能讓你把事情做得

24、對做得快;共七十一頁培訓(pixn)的誤區(qū)1、花錢 難見效(jinxio); 2、為他人作嫁衣裳;4、培訓人員 內(nèi)心激情 未能調(diào)動起來;5、認為領(lǐng)導者 不用培訓;6、教會徒弟 餓死師傅?7、培訓與獎懲、 晉升未關(guān)聯(lián);3、不會處理培訓與正常工作的關(guān)系;第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用(四)培訓的誤區(qū)共七十一頁教育(jioy)訓練要做的第一項工作:心態(tài)的轉(zhuǎn)變 心態(tài)(xn ti)變則態(tài)度變態(tài)度變則行為變行為變則習慣變培訓的主要內(nèi)容: a、企業(yè)歷史、現(xiàn)在、未來培訓; b、崗前(入職)培訓; c、對企業(yè)管理模式、制度、流程、文化的培訓; d、專業(yè)素養(yǎng)以及技能的培訓; e、員工綜合素質(zhì)培訓(員工素

25、質(zhì)反映企業(yè)素質(zhì))。 關(guān)鍵詞:經(jīng)驗代表過去、能力代表現(xiàn)在、培訓代表未來!第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用共七十一頁(五)培訓是風險最小,收益最大的戰(zhàn)略性投資;(六)培訓是提升執(zhí)行力的保證; 案例:1、千手觀音沒有分身之術(shù); 2、大學生擠牛奶的啟示 。(七)下屬素質(zhì)差,不是我的錯; 不能提升下屬的素質(zhì),就是我的錯。 沒有培訓好下屬是嚴重不稱職的行為; 下級之錯上司也負有責任; 上司必須是合格的教練,承擔起教練的責任! 案例:1、分析(fnx)臺資企業(yè)的上司是如何承擔責任的; 2、玉柴集團違章抽煙的代價。 重視結(jié)果,也重視過程; 授人以魚,不如授人以漁。 討論: 為什么黃埔軍校6個月能夠?qū)⑥r(nóng)

26、民和學生打造成將軍?第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用共七十一頁(八)要將80%的命令變成培訓 如新制度、新技術(shù)、新任務(wù)、新設(shè)部門、新崗位、 新人、新事務(wù)或特殊事項; (九)人力資源部只負責20%的常規(guī)(chnggu)培訓; 80%的行業(yè)知識、技能培訓是其非人力資源經(jīng)理們的義不容辭的責任; 必須做到隨時、隨地、隨人、隨事地教育培訓下屬; 讓下屬接受一個清楚、理解、能夠做得到的命令; 能夠緩和上下級關(guān)系,把下屬變成學生(xu sheng); 要求事前主動培訓,事后認真分析,反對不培訓光指責; 上司對下屬的培訓要做到隨時隨地、誨人不倦。 案例:1、總經(jīng)理向新來的秘書下命令的尷尬 2

27、、某同事訴苦“上司一貫指責我,我信心都崩潰了” 1234 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用共七十一頁 如何(rh)制定 培訓計劃:1、公司需求:配合公司戰(zhàn)略發(fā)展(fzhn)與現(xiàn) 代企業(yè)管理的需求,以及產(chǎn)業(yè)特點2、員工需求:公司對員工的工作要求 以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需求3、計劃時間: 可分為年度、季度、月度或不定期4、效果的保證: 納入績效管理、晉職晉升措施; 有具體落實計劃、步驟、檢查; 常抓不懈。討論:為什么常常是“會上激動,會后不動”? 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用(十)共七十一頁 培訓方式、考核方式、評估方式、教員與學員成績;培訓方式的改善措施教材(PPT、講義、實

28、物材料)、教具、場地、時間、經(jīng)費、報批學員、講師培訓時間、科目、評價、成績);為各類人員晉級建立學習檔案。 (十一)如何制定(zhdng)培訓方案: 第五章:非人力資源經(jīng)理(jngl)在學習型組織中作用建檔:方案的軟件:方案的硬件:共七十一頁角色扮演( 常用(chn yn)的培訓方法: 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用研討式案例分析式 意志培訓講座式在崗培訓旁聽討論式早 會拓展訓練實際演練式培訓方法共七十一頁培訓的檢查考核 參加培訓人員要考核, 有講師閱卷,成績?nèi)霗n和績效掛勾: 1、晉職; 2、晉薪; 3、崗位選擇; 4、優(yōu)勝劣汰的一種方式。講師的考核學員對講師的培訓效果與實

29、用價值進行評估:1、授課能力與講師級別相對應(yīng);2、晉職; 3晉薪; 4、崗位選擇;5、優(yōu)勝劣汰的一種方式 培訓認知:上級是教練; 培訓是最好的福利;是老板送給員工最好的禮物;培訓是投資不是消費,培訓很貴,不培訓更貴;培訓也是生產(chǎn)力。 第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用共七十一頁 職業(yè)(zhy)素養(yǎng) (HR經(jīng)理):專業(yè)技能 (非HR經(jīng)理(jngl)):管理藝術(shù)(非HR經(jīng)理)職業(yè)態(tài)度的塑造、職業(yè)道德、企業(yè)文化、制度、以及相關(guān)通向管理培訓; 專業(yè)知識、作業(yè)標準、工作程序; 企業(yè)文化、職業(yè)道德培訓現(xiàn)代企業(yè)管理模式、HR管理、財務(wù)管理、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等等職業(yè)素養(yǎng)管理藝術(shù)職業(yè)

30、技能(十二)教育與訓練的內(nèi)容:第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用上級=教練茶壺里煮餃子,倒不出來的不是餃子共七十一頁12342、在于吸收、不在于多少(dusho); 在于適用,不在于浮華;3、將培訓(pixn)的理念和技能寓于實踐;1、被培訓者內(nèi)在因素的啟發(fā);4、制度、考核同步;與提升關(guān)聯(lián)。(十三)培訓成敗關(guān)鍵:第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織中作用 共七十一頁第五章:非人力資源經(jīng)理在學習型組織(zzh)中作用直接(zhji)創(chuàng)造利潤進行研發(fā)、改善培訓、整合人才精神導師“導師”是管理者的最高榮譽稱號案例: 孔夫子的影響;毛澤東的謙稱、毛和尼克松談?wù)軐W; 優(yōu)劣經(jīng)理人之別: a、高明者領(lǐng)導

31、員工的思維;平庸者看管員工的行為。 b、三流的經(jīng)理管事不管人;二流的經(jīng)理管事也管人;一流的經(jīng)理管人不管事。共七十一頁非人力資源經(jīng)理(jngl)的人力資源管理第六章:非人力資源經(jīng)理在績效(j xio)管理中的定位績效管理是企業(yè)管理最核心的部分共七十一頁2第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理(gunl)中的定位短視 傳統(tǒng)考核方式強調(diào)的僅僅是對計劃與結(jié)果偏差的控制。是“死后認尸”的工作方法。 缺乏對計劃執(zhí)行過程中的行為控制、過程控制。單 不能協(xié)調(diào)性地發(fā)揮員工的主觀能動性,并且不關(guān)注員工的個人發(fā)展,不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為什么傳統(tǒng)的考核(koh)方式不能有效改進績效?91234檢討5共七十一頁績效管理的推

32、行未達預期效果,甚至績效不升反降;要么管理部門積極推進,業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付;要么流于形式、走過場;要么虎頭蛇尾、半途而廢。 A、員工能力有問題嗎? B、員工責任感有問題? C、配合力度有問題嗎? D、考核機制有問題嗎? E、考核者不愿得罪人?為什么我們的績效管理步履維艱第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理(gunl)中的定位共七十一頁3、力圖將公司管理(gunl)的方方面面都納入績效管理(gunl)的范疇; 1、忽視了績效考核的導向功能;2、過于(guy)追求考核指標的量化,輕視定性指標的作用;4、績效管理是人力資源部管理職能,跟我無關(guān); 5、認為績效管理績效評價或考核。事實是績效管理是 由計劃、輔

33、導、評價及結(jié)果運用組成的完整管理過程;6、忽視了與績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進;7、沒有引入正態(tài)比例分別,考核流于形式。為什么我們的績效管理步履維艱 績效困局破解第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位共七十一頁內(nèi)容 區(qū)別 績效考核 績效管理 目的 對績效結(jié)果進行評價 提高組織的總體績效 對象 以員工為主 組織、部門(團隊)和員工 過程 績效管理過程中一項活動 PDCA的完整過程 方法 事后的評價為主 事前的策劃和溝通 事中的檢查、輔導和控制 事后的評價、反饋和改進 關(guān)注點 考核的標準和公平 績效的改善 效果 員工的被動接受 員工的認同和激勵 組織績效的提升 組織部門 人力資源部門為主

34、 以管理部門為主第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理(gunl)中的定位績效考核績效管理(gunl),績效考核只是績效管理(gunl)的一個組成部分共七十一頁開發(fā)(kif)績效考核系統(tǒng);為評估(pn )者及被評估(pn )者提供績效管理培訓;監(jiān)督和完善考評系統(tǒng) 年度、季度和月度考核的組織實施;參與規(guī)劃員工發(fā)展。設(shè)定績效目標;考評所屬員工;提供績效反饋與員工的整改措施;參與規(guī)劃員工發(fā)展;針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋。 HR經(jīng)理非HR經(jīng)理第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位績效管理是人力資源經(jīng)理與非人力資源經(jīng)理的分工協(xié)作:共七十一頁考核主要方式介紹: 平衡計分卡 (BSC)關(guān)鍵事件法(KPI)目

35、標管理考核(MBO)360度考核法第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理(gunl)中的定位橫山法則 最有效并持續(xù)不斷的控制,并非強制,而是觸發(fā)個人內(nèi)心的自發(fā)(zf)控制。員工的績效就是管理人員的績效,員工沒有績效,是因為管理者的管理方法不恰當。管理者應(yīng)該是員工業(yè)績的改善與提高的推動者,而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。共七十一頁1、平衡計分卡(BSC) 客戶(k h)維度、財務(wù)維度、內(nèi)控流程和學習創(chuàng)新維度。2、關(guān)鍵事件(shjin)法(KPI) 對實現(xiàn)目標的關(guān)鍵指標、關(guān)鍵過程的評價。3、目標管理法(MBO) 企業(yè)確定在單位時間內(nèi)要完成總目標,然后由各部門確定分目標。目標管理不是對既定目標的簡單鑒定

36、,而是要加強對實現(xiàn)這一目標的過程進行管理。4、360度考核方式 也稱全視角、全方位績效考核,即上級、下級、同事、客戶多維度評價。主要績效考核方式介紹:第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位共七十一頁日、臺既注重(zhzhng)結(jié)果也注重過程 歐美(u mi)重結(jié)果, 輕過程歐美企業(yè)日臺企業(yè) 歐美企業(yè)、日臺企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)在績效管理上的重大區(qū)別, 以及給我們在績效管理方面所帶來的啟示。 討論:我們福瑞邦集團在當前的管理狀況下,我們要如何做績效?第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位國內(nèi)企業(yè)重結(jié)果,重利益分配,忽視過程共七十一頁GBUTtem57處理(chl)Action計劃(jhu)Plan執(zhí)

37、行Do檢查Check什么是戴明環(huán)?PDCA循環(huán)理論不僅是績效管理、質(zhì)量管理的圭臬,也是提高執(zhí)行力的不二法門!第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位案例分析:以烏鴉喝水來說明戴明環(huán)共七十一頁在工作中對部門的貢獻、能力的自我開發(fā)(kif)、團隊精神等等。第六章:非人力資源經(jīng)理在績效(j xio)管理中的定位企業(yè)績效全面績效管理部門績效員工績效利潤率、顧客滿意度、員工回報率、管控的可持續(xù)性等等對企業(yè)的貢獻、與關(guān)聯(lián)部門的配合、對員工的開發(fā)和使用程度等現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)與堅持的是全面績效管理:共七十一頁 1、子公司、分公司、部門等等單位以平衡計分卡(BSC)為主; 2、高管人員以目標管理(MBO)為主; 3

38、、其他個人(grn)以關(guān)鍵事件法(KPI)為主??己?koh)方法現(xiàn)代企業(yè)考核的關(guān)鍵原則 1、主張子公司、分公司以年度考核為主; 2、部門單位以季度考核為主; 3、高管人員以年度考核為主; 4、一般人員以月度考核為主。考核時間 1、總經(jīng)理個人績效與公司績效掛鉤; 2、其他高管人員與其分管部門績效掛鉤; 3、其他人員與本部門績效掛鉤。個人與團隊的績效關(guān)系第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位共七十一頁在此處輸入(shr)標題內(nèi)容 建立績效管理體系,必須完善配套機制 1、建立起層級(cn j)管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) : 考核是自上而下的層級管理系統(tǒng),最大權(quán)重必須掌握在直接上級手中。直接上級沒有明確,

39、績效考核就不可能有合理的權(quán)重劃分,造成評分系統(tǒng)的紊亂。2、進行工作分析,建立崗位職責體系 : 考核是對工作目標的衡量。沒有明確崗位職責,考核就沒有明確客體,更不能設(shè)計出具體考核指標。3、提高員工的職業(yè)能力: 考核者要善于幫助后進者改進不足,需要通過輔導提高被考核人的績效水平。因而必須建立有效的培訓體系來支撐績效管理體系。4、績效與戰(zhàn)略關(guān)系 成功的績效管理,應(yīng)該是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要舉措??己酥皇鞘侄?,績效改善才是目的!第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位共七十一頁案例(n l)分析:三個和尚挑水 現(xiàn)代管理: 1.讓三個和尚搞接力賽,每人挑一段規(guī)定路程、線路,規(guī)定了速度、水量、水質(zhì),這叫“量化

40、考核指標”。 2.老和尚立了個新規(guī)矩:哪一個水挑得快、挑得多就加菜;誰水挑得少而慢,就只有吃剩飯剩菜,這叫“績效結(jié)果運用(ynyng)”。 3.有個小和尚覺得天天挑水太累,就想辦法用竹子做成管道,把山泉水引到水缸里,受得了特別嘉獎,并被定為下屆方丈,這叫“優(yōu)勝劣汰”。 第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位老和尚的首要責任:就是把“嫩和尚“懶和尚”變成能干、 有責任心的和尚。 傳統(tǒng)管理:1、一個和尚挑水吃,2、二個和尚抬水吃,3、三個和尚不僅沒水吃, 而且矛盾重重。共七十一頁GBUTtem621、重視(zhngsh)什么就考核什么;業(yè)績、能力、態(tài)度 一個也不能少!定量與定性二者兼顧2、既重視

41、(zhngsh)結(jié)果 也重視過程3、對高管層主張以目標管理考核為主;中層、基層以KPI關(guān)鍵事件法考核為主4、主張實行三級考評,即直接上級,二級上級,三級上級。5、必須按正態(tài)比例分配各等級人數(shù);保持較少數(shù)量的人出局 6、考核系數(shù)的確定 的方法7、員工每月度、季度或年度考核成績須與下年度晉升、工資與獎金掛鉤 8、注重并強調(diào)績效反饋(面談)與員工的績效改善以及考核結(jié)果的運用。第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位什么樣績效管理體系才是完整的體系?案例:老鷹喂食的啟示共七十一頁確定(qudng)考核者再確立(qul)關(guān)鍵績效指標績效改善措施績效結(jié)果運用被考核者現(xiàn)狀調(diào)查績效分析績效確認設(shè)定關(guān)鍵績效指標

42、目標專注過程制定績效體系績效反饋12346578910111213與薪酬關(guān)聯(lián)資料收集第六章:非人力資源經(jīng)理在績效管理中的定位績效管理的環(huán)節(jié)介紹14自我檢查:我們的員工是在蹣跚,還是在漫步,或者在行走,抑或在奔跑?共七十一頁 蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度的12個維度的Q12,:也是測評績效管理是否到位的方法,它包括12個問題:1,知道對你的工作要求嗎?2,你有做好你的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?3,在工作中,你每天都有機會做你最擅長做的事嗎?4,在過去的六天里,你因工作出色而受到表揚嗎?5,你覺得你的主管或同事(tng sh)關(guān)心你的個人情況嗎?6,工作單位有人鼓勵你的發(fā)展嗎?7,在工作中,你覺得你的意見

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