大型房地產(chǎn)集團管控和集團供應鏈管理流程（圖表豐富）115頁

1、集團管控和集團供應鏈管理20世紀30年代20世紀70年代20世紀80年代20世紀90年代至21世紀集團化多元化縱向一體多元化橫向一體有限多元歸核化福特汽車交易成本通用電器分散風險通用汽車效益規(guī)模IBM公司核心優(yōu)勢1-1 集團企業(yè)發(fā)展歷程1-2 集團企業(yè)形成動因 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團,例如中石油、中國電信、中煙獲得規(guī)模效益 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團，例如鋼鐵企業(yè)、汽車制造降低交易成本 橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團,例如家電行業(yè)、信息行業(yè)共享關鍵資源 非相關多元化產(chǎn)業(yè)集團，例如投資控股公司分散投資風險1-3 集團企業(yè)整合的四個階段強化外在文化整合內(nèi)在文化強化價值觀整合供應、市場、研發(fā)、生產(chǎn)資源組織管控、權責管理流程、

2、績效兼并收購涉及范圍集團文化塑造集團供應鏈財務、HR、資產(chǎn)資本、股權關注焦點建立共同價值觀建立與戰(zhàn)略匹配的文化氛圍發(fā)揮協(xié)同效應實現(xiàn)規(guī)模效益降低交易成本共享關鍵資源控制投資風險規(guī)范管理運作獲得投資收益優(yōu)化投資結(jié)構整合目的并購整合管理整合業(yè)務整合文化整合1-4 集團企業(yè)的分類1.資本視角資本性質(zhì)股權結(jié)構參股民營國有外資一元化相關多元化非相關多元化農(nóng)業(yè)工業(yè)商業(yè)建筑業(yè)物流服務業(yè)其他服務業(yè)風險投資實業(yè)投資投資組合核心企業(yè)3.行業(yè)視角2. 供應鏈視角:產(chǎn)業(yè)結(jié)構控股控股股東1-5 集團企業(yè)的資源關系紐帶產(chǎn)權或股權供應市場人力資源知識或核心技術資金或獨特資源公共資源或特許權客戶市場品牌營銷渠道1-6 集團企業(yè)

3、的生存環(huán)境集團企業(yè)國家政策資本市場供應市場客戶市場及消費者競爭對手技術趨勢競爭結(jié)構產(chǎn)業(yè)格局法律法規(guī)1-6 中國國有企業(yè)管理存在的主要問題公司戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構組織管控治理結(jié)構組織結(jié)構不能支持戰(zhàn)略總部與子公司定位不清，職能分散總部管理過度，控制不足權責混亂，多頭領導和管理真空并存所有者缺位，激勵約束機制不健全股東會、董事會、經(jīng)理的角色重疊， 職能弱化，監(jiān)督虛化3. 政府對集團行政干預過多戰(zhàn)略規(guī)劃短視,跟風易變戰(zhàn)略沒有差異性，貪大務虛戰(zhàn)略與運營脫節(jié)，沒有實現(xiàn)性子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足大而全、過度多元化資源整合優(yōu)勢發(fā)揮不足管理手段落后2-1 企業(yè)戰(zhàn)略、組織和運營的關系愿景目標核心價值觀 方向性因素業(yè)務運作信息

4、管理技術研發(fā)人力資源 運營性因素戰(zhàn)略運營組織結(jié)構職能定位組織文化領導風格 組織性因素組織2-2 企業(yè)資源、能力、戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的關系有形資源財務實物無形資源技術聲譽文化人力資源技能、知識 交流和合作的能力激勵 資源組織能力獨特的企業(yè)競爭力競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢卓越的贏利能力行業(yè)關鍵成功因素2-3 集團企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構與其組織結(jié)構對應關系公司總部集團公司級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務單元級戰(zhàn)略事業(yè)部B研究開發(fā)人力資源財務生產(chǎn)市場營銷事業(yè)部A研究開發(fā)人力資源財務生產(chǎn)市場營銷2-4 集團企業(yè)治理結(jié)構股東大會公司董事會（集團）公司（經(jīng)營者）子公司董事會子公司（經(jīng)營者）股東監(jiān)事會第一級委托代理關系：企業(yè)法人財產(chǎn)所有權和

5、經(jīng)營權的分離第二級委托代理關系：集團對子公司投資，委托子公司經(jīng)營經(jīng)濟人假設信息不對稱假設內(nèi)部人控制假設集團公司治理存在更多層的委托代理關系監(jiān)督機構權利機構決策機構執(zhí)行機構2-5 集團企業(yè)治理框架治理機制用人機制監(jiān)督機制激勵機制破產(chǎn)機制市場環(huán)境股東大會董事會監(jiān)事會高級經(jīng)理公司治理框架治理機構成員結(jié)構人員遴選議事規(guī)則權責體系治理機制外部治理社會環(huán)境市場環(huán)境法律法規(guī)社會輿論文化傳播經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場勞動力市場內(nèi)部治理2-6 集團企業(yè)管控框架公司戰(zhàn)略治理結(jié)構管控模式功能定位權責分配關鍵業(yè)務管控關鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務管理資產(chǎn)管理信息管理戰(zhàn)略管理全面預算投資管理績效管理供應鏈組織結(jié)構

6、部門職責2-6 集團管控模式判斷量表經(jīng)營管控型戰(zhàn)略管控型 77 財務管控型84041474880 8187 88120信息化水平低（信息的收集、整理能力差）因素分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15發(fā)展階段公司規(guī)模公司戰(zhàn)略區(qū)域布局業(yè)務關聯(lián)管理能力信息化程度企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模較大、多點布局、業(yè)務復雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單，規(guī)模較?。┮?guī)模大（人員、資產(chǎn)多，組織復雜、規(guī)模龐大）一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差距?。┒嘣I(yè)務多樣。業(yè)務單元差異大）單點布局（

7、業(yè)務集中在單個區(qū)域）多點布局（業(yè)務集中在兩個以上區(qū)域）業(yè)務單元間關聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互協(xié)作配合）業(yè)務單元關聯(lián)度低（業(yè)務單元可獨立完成生產(chǎn)、服務過程）總部管理能力較低（不能有效知道和監(jiān)督各業(yè)務單元）總部管理能力高（有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）信息化水平高（信息的收集、整理能力強）集權文化（總部具有權威、決策有統(tǒng)一性）分權文化（業(yè)務單元積累性高、追求決策速度）2-7 集團總部五大功能財務控制財務監(jiān)管預算監(jiān)控內(nèi)控內(nèi)審資產(chǎn)監(jiān)管經(jīng)營分析稅收籌劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略方向業(yè)務組合愿景/價值觀投資并購業(yè)務策劃經(jīng)營計劃績效考核資源整合資源共享整合資金整合市場整合渠道整合供應鏈品牌經(jīng)營核心人才管理服務共享服務信

8、息技術質(zhì)量標準人力資源知識管理專家支持公共關系股東關系政府關系中介機構監(jiān)管機構危機管理財務管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型集團總部2-8 集團企業(yè)三種管控模式的權責分配原則集權模式半集權模式分權模式投資決策權經(jīng)營決策權人事決策權制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及 經(jīng)營決策集團人力資源管理工作集團公司資產(chǎn)的保值增值集團整體風險控制投資決策權重大經(jīng)營決策權業(yè)務單元高層人事決策權指定集團發(fā)展戰(zhàn)略并 指導制定業(yè)務單元戰(zhàn)略培養(yǎng)委派業(yè)務單元高層 管理者集團整體風險控制經(jīng)營決策權經(jīng)營決策的知情權與調(diào)控權制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務單元戰(zhàn)略決策和 高層人事決策資金風險控制指定范圍內(nèi)業(yè)務單元 的經(jīng)營決策業(yè)務單元其它人事管理權指定業(yè)務單

9、元的發(fā)展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值較低層次的人事管理權執(zhí)行集團的戰(zhàn)略和 經(jīng)營決策業(yè)務單元的經(jīng)營決策權業(yè)務單元人事決策權指定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略集團權責下屬企業(yè)權責2-9 深圳中航總部和業(yè)務單元功能定位深圳中航本部定位 1. 戰(zhàn)略管理 2. 戰(zhàn)略相關的技術支持任務和職責 1. 產(chǎn)業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 戰(zhàn)略資源配置: 人力資源 財務資源 上市及并購 3. 戰(zhàn)略目標跟進 4. 業(yè)績評估及高管激勵業(yè)務單元定位 1. 業(yè)務的營運管理 2. 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的實施任務和職責 1. 提供顧客滿意的 產(chǎn)品和服務 2. 全面提升營運效率 3, 培養(yǎng)核心競爭能力,建立 長期持續(xù)的競爭優(yōu)勢深圳中航集團本部高科技制造地產(chǎn)百貨

10、零售2-10 集團組織結(jié)構與管控模式的關系業(yè)務種類數(shù)量及不相關性控制程度集權分權直線職能制結(jié)構多少大小地區(qū)組織結(jié)構事業(yè)部制結(jié)構產(chǎn)品或品牌組織結(jié)構子公司制結(jié)構混合組織結(jié)構2-11 集團企業(yè)組織設計的權變性內(nèi)部資源公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心能力管控模式運營戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織結(jié)構環(huán)境、技術、規(guī)模、文化2-12 組織環(huán)境、戰(zhàn)略重點與組織文化的關系矩陣環(huán)境適應性、創(chuàng)新性企業(yè)家精神文化如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、研究機構小團體式文化如軟件行業(yè)、咨詢機構官僚型、效率型文化如機電行業(yè)、制造工業(yè)績效型、使命型文化如消費品行業(yè)、銷售機構戰(zhàn)略重點外部內(nèi)部靈活性穩(wěn)定性環(huán)境需要2-13 組織技術特征（佩龍框架）執(zhí)行性藝術貿(mào)易精細制品制造銷售

11、文秘描圖審計法律工程稅務會計一般會計戰(zhàn)略計劃社會科學研究應用研究可分析性低高技藝性非例行性多樣性低高例行性工程性2-14 組織技術特征、管理特點和組織結(jié)構的關系 偏有機性結(jié)構中等規(guī)范化中等集權化工作經(jīng)驗中到廣的跨度橫向口頭溝通 機械性結(jié)構高規(guī)范化高集權化少培訓和經(jīng)驗寬跨度縱向、書面溝通 偏機械性結(jié)構中等規(guī)范化中等集權化正式培訓中等跨度書面和口頭溝通 有機性結(jié)構低規(guī)范化低集權化培訓經(jīng)驗中到窄的跨度橫向溝通、會議 關鍵點規(guī)范化集權化人員資格控制程度溝通和協(xié)調(diào)技藝性非例行性工程性例行性2-15 集團企業(yè)競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的匹配關系競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略學

12、習型組織創(chuàng)新性產(chǎn)品響應型供應鏈功能性產(chǎn)品效率型供應鏈效率型組織組織戰(zhàn)略2-16 AB公司的競爭戰(zhàn)略與自制戰(zhàn)略的匹配關系市場戰(zhàn)略 贏利模式競爭戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織文化薪酬設計溝通機制廣泛普及的中低端市場低利潤，規(guī)?；统杀拘市徒M織直線職能制執(zhí)行能力多數(shù)人均衡逐級化、保證效率聚焦部分細分市場單位客戶高產(chǎn)出顯著差異化學習型組織柔性、項目型組織創(chuàng)新能力精英骨干高激勵扁平、網(wǎng)絡化分支機構分支機構AB公司低端產(chǎn)品事業(yè)部高端產(chǎn)品事業(yè)部3-1 集團企業(yè)戰(zhàn)略管控體系集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實現(xiàn)管理集團年度資本投資計劃集團年度項目投資管理戰(zhàn)略管理投資管理計劃預算準備計劃預算編制計劃預算反饋分析控制計劃預算執(zhí)行集團年度投

13、資股權監(jiān)控集團公司對子公司資本投資管理經(jīng)營目標設定關鍵業(yè)績指標考評結(jié)果反饋數(shù)據(jù)采集處理計劃預算管理績效管理3-2 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理流程 組織 流程戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整績效考核總裁 集團管理委員會 集團戰(zhàn)略部集團事業(yè)部分管副總裁子公司董事會子公司總經(jīng)理43233222433422424333421111注：1：知情權 2： 建議權3：審核權 3： 決策權3-3 集團企業(yè)投資管理流程 組織 流程投資戰(zhàn)略投資機會篩選項目建議項目可行性研究項目設計施工項目驗收總裁 集團管理委員會 集團戰(zhàn)略部集團事業(yè)部分管副總裁子公司董事會子公司總經(jīng)理43332注：1：知情權 2： 建議權3：審核權

14、 3： 決策權4323443234333233244333243-4 集團企業(yè)預算管理流程 組織 流程年度目標年度預算編制預算編制預算執(zhí)行預算調(diào)整預算考核總裁 集團管理委員會 集團戰(zhàn)略部集團事業(yè)部分管副總裁子公司董事會子公司總經(jīng)理1111注：1：知情權 2： 建議權3：審核權 3： 決策權44333224233323324324243-5 集團企業(yè)績效管理流程 組織 流程建立業(yè)績目標設定業(yè)績目標進行業(yè)績審核確定業(yè)績評估并薪酬總裁 集團管理委員會 集團戰(zhàn)略部集團事業(yè)部分管副總裁子公司董事會子公司總經(jīng)理注：1：知情權 2： 建議權3：審核權 3： 決策權43324433324332433323-6

15、 集團財務管控信息化的優(yōu)勢會計核算體系不規(guī)范，無法監(jiān)控集團內(nèi)部對帳難度大，效率低資金分散管理，風險大，成本高預算編制的工作量大，難以控制財務對業(yè)務的監(jiān)控不能追溯現(xiàn)實財務信息多維度的分析難以實現(xiàn)事前預測、事中控制基本做不到統(tǒng)一會計核算體系，規(guī)范管理費用集中管理，預算審批監(jiān)控重要資產(chǎn)的異動處置與全程監(jiān)控內(nèi)部對帳提高效率和準確性帳戶資金集中，融資成本低全面預算編制、控制、分析財務分析可追溯、監(jiān)控業(yè)務集團財務分散管理存在的問題集團財務IT系統(tǒng)支持下的集中管理的優(yōu)勢3-7 集團財務信息系統(tǒng)主要功能組織、流程、人員保障圍繞集團公司的核心管理定位，以戰(zhàn)略目標與績效達成為目標財務管控業(yè)績目標與預算財務集中管理

16、合并報表BPM分析預算控制風險報警1. 戰(zhàn)略與預算2. 資金集中會計核算實時監(jiān)督3. 超常與例外防范經(jīng)營風險4. 財務合并與報告5. 財務分析 績效評價3-8 集團財務信息系統(tǒng)部署圖戰(zhàn)略財務計劃、預算與預測合并報表及報告財務業(yè)務分析數(shù)據(jù)挖掘應用平衡計分卡及Dashboard(儀表盤)數(shù)據(jù)集成和管理平臺開發(fā)工具分析 績效指標 查詢和報告 企業(yè)報表財務組織產(chǎn)品客戶企業(yè)績效管理業(yè)務智能平臺核算系統(tǒng)資金管理多種數(shù)據(jù)源EPRCRM業(yè)務處理層3-9 招商局集團財務管控模型分公司A集團總部資產(chǎn)管理資金管理全面預算績效管理合并報表各級公司合并報表各級公司個別報表戰(zhàn)略目標-財務監(jiān)控模型資產(chǎn)負債控制損益監(jiān)控現(xiàn)金流

17、量監(jiān)控集團政策 財務目標 財務政策 核算標準利用財務監(jiān)控模型調(diào)控集團總體財務運行及相關工作統(tǒng)一會計制度和財務管理制度投資集中控制債務、擔保集中控制統(tǒng)一利潤分配政策資金集中管控總帳報表應收應付固定資產(chǎn)現(xiàn)金管理工資管理分公司N總帳報表應收應付固定資產(chǎn)現(xiàn)金管理工資管理標準體系監(jiān)控體系預算體系3-10 招商局集團合并報表應用方案匯總合并匯總報表工作底稿合并報表信息披露審核歸檔自定義報表分析調(diào)整抵消個別報表差異調(diào)整數(shù)據(jù)采集子公司在線編制報表基礎設置匯總報表合并方案外幣折算內(nèi)部往來數(shù)據(jù)核對調(diào)整內(nèi)部投資數(shù)據(jù)核對調(diào)整其他抵消數(shù)據(jù)核對調(diào)整手工編制抵消分錄報前檢查異常處理數(shù)據(jù)調(diào)整報表提交股權關系幣別匯率體系/匯率

18、報表項目報表模板勾稽關系權限管理系統(tǒng)參數(shù)子集團上報報表給上級集 團 3-11 招商局集團資金管理應用方案資金活動BI分析 融資合同 執(zhí)行管理 銀企直聯(lián) 集團資金活動管理系統(tǒng)銀企直聯(lián) 工商銀行招商銀行 建設銀行 中國銀行 網(wǎng)上銀行 銀企直聯(lián) 現(xiàn)金管理 總帳 應付管理 應收管理 總集團商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行平臺子公司帳務系統(tǒng)3-12 萬科集團的資金管理模式集團異地子帳戶集團結(jié)算中心審核審批審核審批審核審批付款付款付款付款收款客戶A子公司收款戶A 子公司A內(nèi)部帳戶A收款客戶A子公司A內(nèi)部帳戶A收款客戶A子公司A內(nèi)部帳戶A集團公司外部總帳戶子公司收款戶A子公司收款戶A銀企直聯(lián)上海工行供應商A上海工行供應商A

19、上海工行供應商A上海工行供應商A3-13 集團企業(yè)資產(chǎn)分散管理存在的問題和集中管控的優(yōu)勢集團資產(chǎn)整體狀況和使用 狀態(tài)不清晰，不能做出合理 的資產(chǎn)管理計劃，資源使用權 配置不合理。集團資產(chǎn)流轉(zhuǎn)管理混亂，難以控制 資產(chǎn)的分布和流向。資產(chǎn)分散管理的權屬職責不清晰， 帳實不符，資產(chǎn)閑置浪費、流失和 資產(chǎn)缺乏現(xiàn)象并存，不能有效共享 合理調(diào)配。資產(chǎn)采購不集中，型號不統(tǒng)一， 造成維護成本高。1. 資產(chǎn)態(tài)帳統(tǒng)一集中，明晰分布和 狀態(tài)，有利于集中調(diào)配和共享。2. 集團動態(tài)監(jiān)控資產(chǎn)的分布和流向。3. 明晰權屬，定期盤店審計，避免 帳實不符，資產(chǎn)閑置浪費和流失。4. 與設備使用管理部門共享信息， 即使處置，盤活呆滯

20、資產(chǎn)。5. 對集團新增資產(chǎn)進行集中審批， 集中采購，統(tǒng)一型號，增加備件 互換性，降低維護成本。資產(chǎn)分散管理存在的問題集團EAM系統(tǒng)實現(xiàn)資產(chǎn)集中管控3-14 集團企業(yè)資產(chǎn)管控資產(chǎn)預算資產(chǎn)管理制度資產(chǎn)管理臺帳資產(chǎn)年度預算資產(chǎn)購置審批資產(chǎn)調(diào)撥審批資產(chǎn)處置審批資產(chǎn)請購資產(chǎn)采購資產(chǎn)報帳付款在建工程管理資產(chǎn)增加資產(chǎn)維修資產(chǎn)保養(yǎng)備品備件資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)處理資產(chǎn)變動資產(chǎn)評估資產(chǎn)組裝拆卸資產(chǎn)盤點資產(chǎn)減值準備計提折舊費用分攤資產(chǎn)統(tǒng)計分析購置使用異動核算3-15 集團企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團HR集中管理1. 人力資源動態(tài)情況無法準確獲悉， 無法對子公司的HR腐敗進行監(jiān)控2. 績效薪酬標準不統(tǒng)一，存在集團 內(nèi)部的不公

21、平，不利于內(nèi)部調(diào)配3. 關鍵人才無法集中調(diào)配管理4. 集團知識技能、培訓資源無法共享5. 子公司的真實人力成本難以控制6. 組織和崗位職責不標準，難以進行 骨干調(diào)配，不利于集團的規(guī)模擴張7. 子公司單獨招聘的成本高，人才庫 資源、培訓資源難以共享1. 集中進行HR發(fā)揮規(guī)劃和配置2. 統(tǒng)一績效薪酬標準有利于內(nèi)部公平 和干部調(diào)配3. 關鍵人才的招聘、調(diào)配由集團統(tǒng)一管理4. 集團統(tǒng)一實施HR的培訓發(fā)展5. 控制子公司的工資總額、標準6. 組織和崗位職責標準化便于集團快速 擴張和人才快速復制7. 集中進行關鍵人員招聘，共享人才庫 和HR服務8. 可垂直采集HR分析報表HR分散管理存在的問題集團HR信息

22、系統(tǒng)實現(xiàn)集中管控3-16 集團企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)的管控重點培訓管理培訓資源共享E-Learning素質(zhì)測評績效管理跨公司考核人員變動跨公司調(diào)配招聘管理集團人才庫統(tǒng)招統(tǒng)分薪酬管理工資總額管理崗位評估人力成本分析人力資源規(guī)劃跨公司數(shù)據(jù)采集 集團人力資源計劃人事管理集團關鍵人員管理 跨公司報表查詢集團標準組織體系 集團標準崗位體系時間管理集團考勤規(guī)則 集團休息規(guī)則3-15 IT分散管理存在的問題和集中管理的優(yōu)勢1. 容易形成一個個信息孤島2. 基礎檔案不統(tǒng)一，難以共享3. 系統(tǒng)集成成本巨高，難以實現(xiàn)4. 硬件不統(tǒng)一，購置和管理成本高5. 人員的系統(tǒng)能力各異，培訓成本高6. 難以打造集團統(tǒng)一的管理信

23、息平臺7. 內(nèi)部系統(tǒng)雜亂，信息安全缺乏保障8. 難以形成規(guī)模優(yōu)勢，以獲得良好的服務9. 難以對集團信息資源進行綜合利用1. 易于整體規(guī)劃、分步實施2. 易于建設統(tǒng)一的信息化平臺3. 統(tǒng)一硬件，配套互換性強4. 統(tǒng)一人員降低人力成本5. 貫徹集團集中管理的理念6. 信息安全集中防范7. 規(guī)模優(yōu)勢顯著，獲得優(yōu)質(zhì)服務8. 綜合利用信息資源9. 形成強大的IT團隊和能力IT分散管理存在的問題IT集中管理的優(yōu)勢3-18 信息系統(tǒng)集中管理的主要內(nèi)容信息管理組織的集中化管理信息管理人員的集中化管理信息管理資產(chǎn)化的集中化管理信息管理項目的集中化管理全資公司:對IT系統(tǒng)垂直管理控股公司:對IT系統(tǒng)提供知道和監(jiān)管

24、參股公司:對IT系統(tǒng)提供建議組織管理上建立集團信息中心硬件設施上建立集團數(shù)據(jù)中心軟件系統(tǒng)硬件設施網(wǎng)絡部署IT服務績效指標考核評價晉升提拔培養(yǎng)人員編制人力預算組織設計崗位職責培訓預算培訓課程任用培訓晉升招聘考核項目資金支付項目預算項目立項審批項目供應商選擇IT系統(tǒng)建設年度預算集團企業(yè)3-19 集團供應鏈分散管理催才的問題和集中管理的優(yōu)勢1. 客戶和供應商資源不能共享2. 無法在集團級實現(xiàn)運營風險控制3. 物料采購無法體現(xiàn)規(guī)模效益4. 采購價格上無法實現(xiàn)統(tǒng)一控制5. 營銷政策不統(tǒng)一可能產(chǎn)生內(nèi)部競爭6. 計劃不能協(xié)同，效率優(yōu)先不能保證7. 不能實現(xiàn)內(nèi)部資源共享，無法集中調(diào)配8. 供應鏈運做不規(guī)范無法

25、公正考核評價9. 運營的個性化阻礙規(guī)模擴張、管理和復制10. 專業(yè)化管理受到組織壁壘制約11. 供應鏈協(xié)同運做無法實現(xiàn)1. 共享客戶供應商資源2. 集團整體管控運營的內(nèi)外部風險3. 采集可提高議價能力，獲得規(guī)模優(yōu)勢4. 采購價格統(tǒng)一，控制防范采購腐敗5. 營銷政策統(tǒng)一，避免內(nèi)部競爭6. 計劃統(tǒng)一發(fā)揮協(xié)同互補和效率優(yōu)勢7. 基礎管理標準化利于績效評價8. 運營模式標準化利于快速擴張9. 專業(yè)化管理提高組織技能10. 內(nèi)部資源共享，集中調(diào)配，優(yōu)化庫存11. 通過供應鏈協(xié)同運作弱化風險供應鏈分散管理存在的問題供應鏈集中管理的優(yōu)勢3-20 集團供應鏈集中管理的重點內(nèi)容實時掌握全局庫存合并需求計劃協(xié)同加

26、速集團庫存周轉(zhuǎn)提高資金使用效率內(nèi)部交易協(xié)同運作共享渠道客戶資源集團政策貫徹執(zhí)行信用風險集中掌控分銷業(yè)務協(xié)同運作訂單交付實時監(jiān)控規(guī)范采購業(yè)務流程均衡集團采購需求優(yōu)化集團采購成本確保采購質(zhì)量交貨日期全面評估供方績效集團采購集團銷售與分銷集團SCM計劃與物流供應商管理采購計劃計劃協(xié)同 全局庫存銷售管理分銷管理詢價比價采購需求合并采購訂單執(zhí)行到貨質(zhì)檢采購結(jié)算供應商檔案供應商物料供應商價格供應商績效計劃協(xié)同全局庫存內(nèi)部交易庫存預警存貨計價暫估處理價格調(diào)整存貨核算存貨核算客戶訂單價格管理銷售組織需求合并信用管理價格管理發(fā)貨計劃促銷管理返利管理發(fā)運執(zhí)行銷售費用移動中端銷售結(jié)算銷售分析集團財務協(xié)同憑證集團物料

27、需求計劃工廠生產(chǎn)計劃表示集團供應鏈管理的職責表示子公司供應鏈管理的職責3-21 中國上市公司典型的治理結(jié)構股東大會監(jiān)事會董事會、董事長總經(jīng)理專業(yè)管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會經(jīng)營管理委員會預算管理委員會投資管理委員會.董秘辦其他機構公司經(jīng)營管理活動圖例:領導關系監(jiān)督關系監(jiān)督機構執(zhí)行機構決策機構權力機構3-22 集團管控體系建設組織結(jié)構部門職責關鍵骨干人員管控權責制度流程績效保證治理結(jié)構組織結(jié)構部門職責任命高管業(yè)績合同績效考評IT系統(tǒng)集團總部建設子公司建設集團管控體系建設組織職責授權制度保障流 程3-23 企業(yè)信息系統(tǒng)的應用的三個層次組織模式獨立部門(部門級應用)單位企業(yè)(企業(yè)級應用)集團企業(yè)(集團級

28、應用)集成程度管理價值技術架構 單組織組成 跨組織組成 核算記錄、效率 流程整合、效益 資源整合、集團利益主機時代CS 局域網(wǎng)BS 互聯(lián)網(wǎng)3-25 IT系統(tǒng)可以增加組織的集權度分權管理成本代理成本信息成本信息成本（IT）集權有IT的集權度最佳組織集權度=Min(信息成本+代理成本)沒有IT的集權度3-26 集團信息系統(tǒng)的權限體系集團帳套權限公司帳套權限用戶模塊權限用戶功能權限用戶功能點權限用戶操作權限（增、刪、改、查、打）用戶數(shù)據(jù)權限用戶字段（列）權限（模板、字段）用戶記錄（行）權限（供應商、存貨、客戶）集團基礎檔案權限集團參數(shù)設置權限公司基礎檔案權限集團參數(shù)設置權限3-27 集團管理信息系統(tǒng)

29、應用部署績效管理業(yè)務智能全面預算財務核算財務報告合并報表成本管理資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)品管理產(chǎn)品類別產(chǎn)品編碼物料清單產(chǎn)品管理質(zhì)量管理質(zhì)量標準質(zhì)量檢驗集中采購需求合并采購執(zhí)行SCM協(xié)同計劃生產(chǎn)主計劃物料需求計劃生產(chǎn)運作集中物流多公司庫存多公司發(fā)運物流交易集中營銷內(nèi)銷 外銷內(nèi)銷 外銷訂單 訂單銷售執(zhí)行設備管理購調(diào)存售設備管理人力資源管理、辦公自動化A 公司B 公司 集團戰(zhàn)略管理集團財務管理集團供應鏈管理子公司運營執(zhí)行動態(tài)會計平臺第二篇 集團供應鏈管理4-1 集團供應鏈管理研究的對象供應鏈組織設計供應鏈流程優(yōu)化供應鏈內(nèi)部管理供應鏈績效管理集團供應鏈商流管理集團供應鏈物流管理集團供應鏈資金流管理集團供應鏈

30、財務管理集團級供應商集團供應鏈管理子公司供應鏈管理集團級經(jīng)銷商集團級客戶群集 團 供 應 鏈 信 息 化集團級四流運作分離、信息集成集團內(nèi)外供應鏈優(yōu)化4-2 集團供應鏈管理框架集團公司戰(zhàn)略集團競爭戰(zhàn)略集團運營戰(zhàn)略集團供應鏈重組（組織、流程、績效）集團供應鏈信息化集團供應鏈技術（庫存控制、預測、延遲、并行）4-3 供應鏈管理的概念供應商制造商經(jīng)銷商零售商顧客商流服務流物流資金流信息流4-4 單一企業(yè)供應鏈的分類類別標準產(chǎn)品項目實物產(chǎn)品制造供應鏈消費品、標準工業(yè)品專用設備制造（船舶）流通供應鏈商業(yè)批發(fā)、百貨零售服務服務供應鏈電信、金融咨詢業(yè)、策劃設計業(yè)流通 SCM DRP制造 SCM MRP服務

31、SCM實物產(chǎn)品服務產(chǎn)品服務產(chǎn)品項目4-5 ZARA快速響應供應鏈的運營特征品牌戰(zhàn)略 既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌，堅持“快速、少量、多款”的品牌管理模式運營模式 實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合發(fā)開新款式、快速推出新產(chǎn)品，而且認為地造成“缺貨”組織規(guī)劃 ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，獲得最大化的供應鏈控制能力產(chǎn)品設計 設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊，市場專家都要負責管理一些連鎖店，每年設計的新產(chǎn)品將近4萬款，1/3投放市場物料采購

32、ZARA原材料也是盡量從集團內(nèi)的廠家購買，40%的步料供應來自于內(nèi)部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流生產(chǎn)制造物流配送 物流中心的卡車運輸依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，距離不用千米來衡量，而是用時間來衡量的，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理終端銷售 連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次，訂單必須在規(guī)定的時間之前下達。季度末會儲存下季出貨量的20%，3周不銷售會退回，但控制在總數(shù)的10%以下 所有產(chǎn)品的50%通過的自己的工廠完成，但是所有的縫制工作都由轉(zhuǎn)包商完成，轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查4-6

33、 單一企業(yè)供應鏈和集團企業(yè)供應鏈的差異1. 單一企業(yè)范圍2. 與組織關系密切3. 業(yè)務組織在法人組織 內(nèi)，組織邊界清晰4. 運作信息和法人組織 相對一致5. 管理角色與管理服務 業(yè)務對象一致6. 通過組織和業(yè)務設計 進行稅收籌劃的空間 不大1. 整個集團范圍2. 管理只能可跨組織分離計劃、 執(zhí)行、控制、考核3. 業(yè)務組織可跨財務核算組織， 業(yè)務組織邊界模糊4. 四流運作在組織、時空上可 分離，信息需集成共享5. 管理角色與服務業(yè)務對象可 分離以實現(xiàn)集中和共享6. 可通過集團多公司間的業(yè)務 關系和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計 進行稅收籌劃單一企業(yè)供應鏈集團企業(yè)供應鏈內(nèi)部供應鏈資源優(yōu)化范圍1供應鏈業(yè)務組織和

34、管理職能2供應鏈業(yè)務組織和法人組織3供應鏈業(yè)務信息與運作關系4供應鏈管理角色與服務對象5集團內(nèi)部交易和稅收籌劃64-7 集團供應鏈創(chuàng)造價值實現(xiàn)集團優(yōu)勢的途徑降低交易成本信息共享計劃協(xié)同價格協(xié)議實現(xiàn)規(guī)模效益制造規(guī)模議價能力渠道產(chǎn)出管理模式復制工廠復制終端復制渠道復制協(xié)同共享復制集團供應鏈競爭優(yōu)勢和關注焦點集團供應鏈運作特點SCM協(xié)同SCM共享SCM復制集團供應鏈運作手段計劃協(xié)同內(nèi)部交易供應渠道資金品牌工廠復制終端復制渠道復制集團供應鏈關注焦點串行供應鏈的協(xié)同運作并行供應鏈的資源共享管理模式的快速復制4-8 集團供應鏈管理創(chuàng)造價值的三種模式產(chǎn)品-按產(chǎn)品線區(qū)隔全球性競爭市場-按國家區(qū)隔地區(qū)性競爭附加

35、價值零組件配銷代工制造技術制造規(guī)模品牌配銷渠道供應鏈計劃協(xié)同供應鏈快速復制集團化采購集團化配銷4-9 集團財務與集團供應鏈管理的差異集團責任對象：通常是經(jīng)理人母、子公司關聯(lián)紐帶：共同資源關注焦點：以贏利為焦點母公司：業(yè)務規(guī)劃、共享資源業(yè)務組織：邊界不明顯、跨組織衡量指標：價值、時間、業(yè)務量以公司戰(zhàn)略為起點供應鏈信息特點：（1）精準個性化的業(yè)務信息，提 供物料多維屬性的可用性、可得 性的靜態(tài)和動態(tài)信息（2）多為內(nèi)部管理業(yè)務運作服務（3）具有連續(xù)性的特征 責任對象：投資人母、子公司關聯(lián)紐帶：產(chǎn)權或股權關注焦點：以資本控制為焦點母公司：風險控制和投資決策核算組織：法人組織邊界明晰衡量指標：貨幣、價值

36、以委托代理關系為起點財務信息特點：（1）標準化的會計語言，提供以貨幣 衡量的可加性、可比性的相對標 準化的財務信息（2）為外部公眾和內(nèi)部管理服務（3）具有周期性的特點 集團供應鏈管理集團財務管理4-10 集團采購職能分析內(nèi)部用戶前向整合價格轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略采購多邊貿(mào)易供方選擇確定價格簽定合同訂購作業(yè)收貨和質(zhì)檢過程評估供應商集團職能采購職能采購戰(zhàn)術原料來源供應采購作業(yè)子公司職能采購戰(zhàn)略4-11 采購整體擁有成本采購價格只是冰山一角總體擁有成本采購價格獲得服務壽命處理4-12 集團采購的四種類型采購需求供方選擇采購訂單接貨檢驗采購入庫采購開票采購結(jié)算采購付款總部子公司采購決策總部子公司采購決策資金結(jié)算總部

37、子公司采購決策物流集散資金結(jié)算總部子公司采購決策物流集散資金結(jié)算計劃 審批 執(zhí)行 監(jiān)控采購業(yè)務流程4-13 集團采購-第一種集團采購業(yè)務主流程子公司倉管員子公司采購員集團采購部采購員選定供應商核定采購價格審批采購計劃與供方簽署合同子公司質(zhì)檢員子公司財務應付會計請購單集團采購訂單采購合同采購發(fā)票到貨接收采購入庫質(zhì)檢標準質(zhì)檢結(jié)算采購成本采購應付付款倉庫合并需求4-14 集團采購-第二種集團采購業(yè)務主流程子公司倉管員子公司采購員集團采購部集團結(jié)算中心選定供應商核定采購價格審批采購計劃與供方簽署合同子公司質(zhì)檢員子公司財務應付會計請購單集團采購訂單采購合同采購發(fā)票到貨接收采購入庫質(zhì)檢標準質(zhì)檢結(jié)算采購成本

38、采購應付付款倉庫合并需求4-15 集團采購-第三種集團采購業(yè)務主流程集團物流中心倉管員子公司采購員集團采購部集團結(jié)算中心選定供應商核定采購價格審批采購計劃與供方簽署合同子公司質(zhì)檢員子公司財務應付會計請購單集團采購訂單采購合同采購發(fā)票到貨接收采購入庫質(zhì)檢標準質(zhì)檢結(jié)算采購成本采購應付付款倉庫合并需求4-16 集團采購-第四種集團采購業(yè)務主流程銷售部計劃部采購部倉儲部質(zhì)檢部財務部物流部請購單集采需求合同采購合同到貨通知質(zhì)量檢驗入庫單采購結(jié)算采購發(fā)票應付管理銷售發(fā)票銷售結(jié)算存貨核算出庫單內(nèi)部銷售單備貨單內(nèi)部采購單虛擬入庫單生產(chǎn)領用單子公司集團物資公司4-47 集團采購-產(chǎn)品策略矩陣可用供應的替代來源盡

39、可能低的價格產(chǎn)品種類較多較高的物流復雜性壟斷市場較大的進入障礙發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系密切關注價格、確保供應策略：競標杠桿產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品采購對財務成果的影響（高）供應風險高瓶頸產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品策略：基本合作伙伴績效策略：系統(tǒng)合同、外包、目錄或網(wǎng)上采購策略：供應保證，尋求替代采購產(chǎn)品組合4-18 集團采購-供應商策略矩陣很多競爭者商品產(chǎn)品供應量較大很多供應商處于依賴地位技術領先者幾乎沒有替代的供應商市場領導者特殊的專有技術采購者居支配地位杠桿供應商戰(zhàn)略供應商供應商對財務成果的影響（高）供應風險高瓶頸供應商一般供應商買方供應商間的力量不平衡減少供應商的數(shù)量供應商處于支配地位采購供應商組合4-19 大宗物料采購內(nèi)

40、部控制流程采購填寫合同1采購負責人復核2根據(jù)合同金額由不同授權人批準合同3企業(yè)行政部門復核合法性4是否需要修改合法簽署合同5是否4-20 集中采購內(nèi)部績效評價4-21 集中采購供應商績效評價供貨價格最高價格最新價格最低價格供貨市場價格供貨質(zhì)量供貨合格情況質(zhì)量退貨情況不良品情況交貨情況準交貨情況延遲交貨情況交易額情況收付款情況供應商ABC分析供應商績效評價4-22 云錫集團組織結(jié)構錫冶煉集團第二級組織集團第一級組織采礦采礦采礦采礦采礦采礦采礦采礦4-23 云錫集團集中采購主流程銷售部計劃部采購部倉儲部質(zhì)檢部財務部物流部請購單集采需求合同采購合同到貨通知質(zhì)量檢驗入庫單采購結(jié)算采購發(fā)票應付管理銷售發(fā)

41、票銷售結(jié)算存貨核算出庫單內(nèi)部銷售單備貨單內(nèi)部采購單虛擬入庫單生產(chǎn)領用單子公司集團物資公司4-24 集團營銷管理職能分析生產(chǎn)基地物流中心市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價格戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略價格政策返利銷售促銷政策服務政策大客戶管理 訂單作業(yè)交貨和物流 客戶服務經(jīng)銷商客戶集團職能營銷職能營銷戰(zhàn)術銷售政策銷售銷售作業(yè)子公司職能營銷戰(zhàn)略4-25 集團營銷管理的四種類型區(qū)域/產(chǎn)品/市場價格/返利/信用銷售訂單銷售發(fā)貨銷售出庫銷售開票銷售結(jié)算銷售收款總部子公司營銷政策總部子公司營銷政策資金結(jié)算總部子公司營銷政策 簽署訂單資金結(jié)算總部子公司營銷政策 簽署訂單物流配送 資金結(jié)算計劃 審批 執(zhí)行 監(jiān)控營銷業(yè)務流程4-26 集團營銷

42、管理-第一種集團營銷業(yè)務主流程產(chǎn)品編碼基本檔案客戶編碼客戶檔案銷售公司客戶類別價格政策返利政策信用政策營銷區(qū)域產(chǎn)品類別子公司營銷業(yè)務查詢銷售訂單銷售發(fā)貨銷售出庫銷售發(fā)票應收帳款收款總部：統(tǒng)一營銷類基礎檔案、編碼制定營銷政策、監(jiān)控實施臨控子公司業(yè)務運作子公司：執(zhí)行總部營銷政策實施銷售業(yè)務4-27 集團營銷管理-第二種集團營銷業(yè)務主流程子公司銷售部銷售業(yè)務集團結(jié)算中心集中結(jié)算集團營銷中心營銷政策子公司物流部子公司財務應收會計采購發(fā)票到貨接收采購入庫價格政策返利政策信用政策采購成本采購應付到貨接收4-28 集團營銷管理-第三種集團營銷業(yè)務主流程子公司物流發(fā)貨內(nèi)部銷售備貨發(fā)貨銷售公司銷售作業(yè)銷售公司訂

43、單處理內(nèi)部采購子公司物流倉管子公司財務應收會計銷售合同發(fā)貨單銷售出庫單銷售發(fā)票應收帳款采購訂單（內(nèi)部）采購發(fā)票采購訂單（內(nèi)部）發(fā)貨單銷售發(fā)票（內(nèi)部）銷售出庫單應付帳款（內(nèi)部）4-29 集團營銷管理-第三種集團營銷業(yè)務主流程集團銷售公司銷售部集團結(jié)算中心集團銷售公司財務部集團銷售公司物流部子公司應收帳款銷售合同發(fā)貨單銷售發(fā)票銷售出庫單應付帳款4-30 集團營銷收入和費用分解集團利潤目標集團銷售收入目標集團費用開支目標品種A銷售收入預測品種B銷售收入預測銷售成本銷售費用營銷總部大區(qū)地域市場地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3辦事處1辦事處2辦事處3預算執(zhí)行收入指標費用指標銷售總利潤營銷總費用營銷總部比較調(diào)整廣告費、

44、促銷費渠道返利等項目收入按區(qū)域、渠道分類管理，按產(chǎn)品類別細分費用按用途分類管理按產(chǎn)品類別細分費用與收入建立關系4-31 集團結(jié)算中心帳戶與子公司帳戶的關系集團外部帳戶內(nèi)部A帳戶內(nèi)部B帳戶集團外部帳戶收入專戶支出專戶收入專戶支出專戶子公司A子公司B子公司子公司帳戶子公司帳戶外部協(xié)作銀行B外部協(xié)作銀行A4-32 集團營銷績效管理過程和結(jié)果的關系財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶面客戶滿意度品牌市場價值內(nèi)部運營面供應鏈管理流程銷售流程改善學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導向 過程導向正面影響正面影響正面影響后向指標先行指標4-38 天力士醫(yī)藥營銷集團行政組織結(jié)構人力資源部財

45、務部審計監(jiān)察部市場策劃部行政管理部政府事物部質(zhì)量管理部商務分公司處方藥分公司OTC分公司西藥分公司新品分公司星火分公司健服分公司總經(jīng)理辦公室26個大區(qū)各專業(yè)辦或綜合辦各專業(yè)辦或綜合辦3個子公司：廣東、陜西、北京4-39 天力士營銷集團職能組織示意圖營銷總公司（相關部門）藥品生產(chǎn)公司藥品生產(chǎn)公司藥品生產(chǎn)公司集團總公司辦事處區(qū)域銷售公司區(qū)域銷售公司分公司區(qū)域銷售公司區(qū)域銷售公司醫(yī)藥制藥企業(yè)的管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和決策機構財務部客戶部調(diào)度科營銷部信息部商務部4-40 天力士營銷集團營銷資源管理系統(tǒng)的主要功能規(guī)劃圖業(yè)務管理（A）采購（B）銷售（C）庫存（D）收付款（E）發(fā)票（F）允限銷設置（G）價格政策（

46、H）信用管理（I）業(yè)務費用管理（G）統(tǒng)計分析報表行為管理（A）工作計劃（B）拜訪計劃 拜訪記錄 拜訪統(tǒng)計（C）業(yè)績考評指標（D）業(yè)績考評方案（E）業(yè)績考評計算（F）業(yè)績考評記錄（G）業(yè)務管理費用（A）客戶類別檔案商業(yè)客戶醫(yī)院:關鍵人:醫(yī)生等藥店:促銷員商超:銷貨員個人:VIP、樣板客戶（B）客戶檔案（C）客戶激勵 客戶激勵政策 客戶激勵計算 客戶激勵記錄（E）客戶關懷（F）客戶投訴（G）客戶服務（A）市場活動管理市場活動計劃市場活動方案市場活動促銷品管理市場活動事項記錄市場活動費用管理市場活動費用預算市場活動費用審批市場活動費用統(tǒng)計市場活動效益評估（B）招投標管理招投標活動定義招投標活動資源配

47、置招投標活動計劃招投標活動記錄招投標效益評估（A）商業(yè)客戶進銷存（B）商業(yè)客戶商品流向（C）終端客戶商品流向（D）通路流量檢核（E）渠道庫存存量（F）審貨檢核營銷管理基礎平臺4-41 需求計劃與運營計劃、運營執(zhí)行的關系營銷管理 需求計劃 運營計劃 運營執(zhí)行銷售預測客戶訂單需求計劃采購計劃委外計劃生產(chǎn)計劃運輸計劃采購委外生產(chǎn)發(fā)運能力物料4-42 集團供應鏈計劃組織4-43 集團供應鏈計劃決策的三個層次物料產(chǎn)能供應商工廠生產(chǎn)生產(chǎn)資源銷售客戶市場資源均衡效率均衡供需均衡能否做誰來做何時做做多少4-44 集團供應鏈內(nèi)部需求逐級放大采購計劃采購計劃采購計劃采購計劃需求量內(nèi)部需求逐級放大的背景：需求預測放

48、大修正批量生產(chǎn)或采購折扣庫存成本的非顯形特征信息不完善4-45 集團供應鏈全局庫存異地多組織成品全局庫存多工廠全局材料庫存區(qū)域配送中心倉庫區(qū)域配送中心倉庫區(qū)域配送中心倉庫A工廠材料倉B工廠材料倉C工廠材料倉銷售公司成品倉A工廠半成品倉B工廠半成品倉C工廠半成品倉4-46 集團供應鏈管理績效評價體系4-47 產(chǎn)品部件分類管理-分為標準部件和非標準部件缸體缸蓋曲柄連桿曲軸活塞排氣部件安裝部件排氣管氣門單缸機標準部件非標準部件4-48 產(chǎn)品生命周期和計算方式的關系MTSATOMTOETO開發(fā)期增長期成熟期衰退期汽油機多缸機單缸機4-49 按物料需求計劃模型計算物料相關需求銷售預測銷售訂單MRP運算協(xié)

49、同物料清單工廠日歷生產(chǎn)計劃采購計劃采購訂單采購檢驗采購入庫庫存管理:現(xiàn)存量生產(chǎn)訂單完工檢驗產(chǎn)成品入庫材料出庫配套數(shù)量提前期生產(chǎn)工廠考慮成品率來自分銷系統(tǒng)的銷售需求4-50 江淮動力股份有限公司集團信息系統(tǒng)整體規(guī)劃方案績效評價監(jiān)控與決策計劃預算內(nèi)部審計部成本管理部資金結(jié)算部會計核算部預算控制部資產(chǎn)管理部決策系統(tǒng)財務系統(tǒng)技術質(zhì)量中心采購中心生產(chǎn)中心計劃中心銷售中心物流中心7. 采購計劃6. 外協(xié)計劃5. 多工廠生產(chǎn)計劃2. 多事業(yè)部運營計劃1. 銷售訂單銷售預測3. 多組織庫存信息物料1物料2物料3外協(xié)廠1外協(xié)廠2外協(xié)廠3曲軸缸體缸蓋單缸機多缸機進出口單缸機倉庫零配件倉庫多缸機倉庫業(yè)務系統(tǒng)4. 物

50、料需求5-1 復制型集團供應鏈信息系統(tǒng)部署圖績效管理業(yè)務智能全面預算財務核算財務報告合并報表成本管理資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)品管理產(chǎn)品類別產(chǎn)品編碼物料清單產(chǎn)品管理質(zhì)量管理質(zhì)量標準質(zhì)量檢驗集中采購需求合并采購執(zhí)行SCM協(xié)同計劃生產(chǎn)主計劃物料需求計劃生產(chǎn)運作集中物流多公司庫存多公司發(fā)運物流交易集中營銷內(nèi)銷 外銷內(nèi)銷 外銷訂單 訂單銷售執(zhí)行設備管理購調(diào)存售設備管理人力資源管理、辦公自動化A 公司B 公司 集團戰(zhàn)略管理集團財務管理集團供應鏈管理子公司運營執(zhí)行動態(tài)會計平臺5-2 徽商農(nóng)家福公司管理模式覆蓋地域和終端規(guī)模的快速擴張 25家市級分公司700家店 1000家店主營業(yè)務和產(chǎn)品農(nóng)資產(chǎn)品和技術的一站式服務

51、農(nóng)藥肥料種子農(nóng)膜發(fā)現(xiàn)6個統(tǒng)一,進行快速復制，規(guī)模經(jīng)營采購：快速、準確、低成本供應營銷：規(guī)范化市場運做，精細化、標準化管理終端服務：低成本、保質(zhì)保量及時配送服務管理：集中統(tǒng)一管理、控制風險、關注資金成本核算：集中核算、集中監(jiān)控、規(guī)范管理、統(tǒng)一績效品牌：統(tǒng)一經(jīng)營、標準化運作5-3 徽商農(nóng)家福公司信息系統(tǒng)關鍵需求 集團管理中心 通過管理復制擴大市場占有率 通過共享資源形成規(guī)模優(yōu)勢 通過客商開的開發(fā)實現(xiàn)迅速擴張 通過市場規(guī)劃建立競爭優(yōu)勢 通過整合物流資源降低成本 通過績效管理，強化戰(zhàn)略執(zhí)行力 要貨計劃 終端銷售 物流配送 資金回收 技術服務 開發(fā)管理加盟店農(nóng)家?？偛筷P注焦點農(nóng)家福分公司關注焦點農(nóng)家福門

52、店關注焦點 門店的銷售政策貫徹 門店的進銷寸信息采集 終端客戶信息反饋與總部的數(shù)據(jù)交換5-4徽商農(nóng)家福集團供應鏈信息系統(tǒng)規(guī)劃方案庫存管理內(nèi)部調(diào)撥發(fā)運管理存貨核算供應商管理采購價格采購計劃采購合同采購訂單應付管理化肥農(nóng)藥種子農(nóng)膜客戶管理銷售價格返利管理信用管理銷售計劃銷售合同銷售訂單應收管理基礎檔案價格管理促銷管理門店庫存要貨計劃銷售日報收款管理進銷存分析績效管理決策監(jiān)控計劃預算物流中心采購中心營銷中心采購管理銷售和分銷連鎖零售動態(tài)會計平臺總帳報表資金結(jié)算成本管理預算控制人力資源行政辦公OA基本檔案 參數(shù)設置 模板管理 流程配置 預警平臺 審批流平臺 二次開發(fā)平臺電子商務：農(nóng)技服務業(yè)務職能運營管

53、理財務管理農(nóng)技服務財務中心5-5 徽商農(nóng)家福集團總部職能總部總部集中采購管理總部集中物流管理總部集中銷售管理總部統(tǒng)一品牌管理總部集中資金管理總部集中財務核算總部統(tǒng)一服務管理總部集中績效評估區(qū)域分銷中心連鎖銷售終端6個事業(yè)部垂直管理18個縣級分公司5個批發(fā)公司農(nóng)家福中心店農(nóng)家福加盟店農(nóng)家福直營店農(nóng)戶/代銷點5-6 徽商農(nóng)家福集團物流運作模式供應商總倉區(qū)域物流配送中心門店門店門店供應商倉庫 區(qū)域物流配送總部倉庫 中心 二次物流二次物流5-8 協(xié)同型集團供應鏈優(yōu)勢和需關注的管理問題協(xié)同型集團供應鏈供應鏈控制能力較強安全質(zhì)量可控、可追溯對市場的應變能力較好可進行納稅籌劃獲得較好的整體效益技術和知識、人力資源可實現(xiàn)共享交易成本低、抗風險能力強規(guī)模和協(xié)同優(yōu)勢可形成較強的 進入壁壘核心企業(yè)計劃協(xié)調(diào)能力很重要供應鏈產(chǎn)能的匹配和瓶頸調(diào)節(jié)內(nèi)部交易頻繁，結(jié)算對帳繁重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格指定