慧樸知識(shí)-流程管理(建筑施工企業(yè)提升管理水平的解決之道)

1、流程管理建筑施工企業(yè)提升管理水平的解決之道作者：慧樸管理 張何之在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、行業(yè)整體盈利水平持續(xù)處于低位的情況下，如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)效益，是建筑施工企業(yè)普遍面臨的難題。在眾多的管理方法中，流程化管理是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最有效方法之一。雖然其他行業(yè)進(jìn)行流程化管理早已經(jīng)開始，但在建筑施工行業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)流程化管理的企業(yè)并不多。原因何在？一是建筑施工企業(yè)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)水平尚有待提升，二是企業(yè)須學(xué)習(xí)、掌握較為復(fù)雜的流程建設(shè)管理工具及方法。1 從新的角度認(rèn)識(shí)建筑施工企業(yè)的流程很多建筑施工企業(yè)的管理者認(rèn)為，企業(yè)的各項(xiàng)工作都有管理制度和流程文件進(jìn)行規(guī)范，例如項(xiàng)目投標(biāo)管理辦法文件中規(guī)

2、定由“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)投標(biāo)管理，工程管理部、造價(jià)管理部、技術(shù)管理部協(xié)助”，同時(shí)文件也強(qiáng)調(diào)了部門之間要協(xié)同作業(yè)。而從嚴(yán)格意義上講，這樣的說法更多的是在描述市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部“負(fù)責(zé)投標(biāo)”這項(xiàng)職能，并未詳細(xì)描述投標(biāo)流程是如何運(yùn)行的。這正是“流程”與“職能”的區(qū)別所在。1.1 流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個(gè)部門或組織是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，相關(guān)的部門或組織是如何運(yùn)行的，是動(dòng)態(tài)概念。流程包括輸入的資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）、輸出的結(jié)果、客戶、價(jià)值等六項(xiàng)要素。研究流程最為著名的應(yīng)屬美國(guó)學(xué)者邁克爾哈默教授，哈默

3、將流程定義為“一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程”。在企業(yè)中，流程可以被理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動(dòng)”。以項(xiàng)目投標(biāo)管理流程為例說明流程的特點(diǎn)：招標(biāo)文件中的各項(xiàng)要求是輸入，輸出則是中標(biāo)通知書中的各項(xiàng)內(nèi)容；流程的外部客戶是項(xiàng)目業(yè)主方，內(nèi)部客戶是投標(biāo)方的高層管理者；流程的價(jià)值是同時(shí)滿足業(yè)主方和投標(biāo)方的要求而獲中標(biāo)（當(dāng)然，為了避免為投標(biāo)方造成損失而最終未中標(biāo)也是符合投標(biāo)方的價(jià)值訴求的）；流程的核心處理對(duì)象是投標(biāo)文件，相關(guān)活動(dòng)涵蓋整個(gè)投標(biāo)工作，從獲取招標(biāo)信息、購(gòu)買招標(biāo)文件，編制投標(biāo)文件、評(píng)審施工組織計(jì)劃、評(píng)審技術(shù)標(biāo)、評(píng)審商務(wù)標(biāo)，投遞標(biāo)書，到接到業(yè)主的中標(biāo)通知書

4、或未中標(biāo)通知書為止的全部工作；相關(guān)活動(dòng)需要投標(biāo)方的市場(chǎng)部（負(fù)責(zé)購(gòu)買招標(biāo)文件并與業(yè)主方溝通）、工程部（負(fù)責(zé)編制投標(biāo)文件中的施工組織計(jì)劃）、造價(jià)部（負(fù)責(zé)編制投標(biāo)文件中的工料機(jī)預(yù)算）、技術(shù)部（負(fù)責(zé)編制投標(biāo)文件中的技術(shù)方案）等跨職能部門參與?？梢圆捎孟囝愃频乃悸穼?duì)建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目施工管理進(jìn)行流程化描述，它的輸入是合同，客戶即是業(yè)主單位（最終客戶），系列活動(dòng)包括項(xiàng)目策劃、工料機(jī)采購(gòu)配置、施工過程管理、竣工驗(yàn)收，其輸出是交付的工程物業(yè)、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和業(yè)主的滿意，活動(dòng)間的結(jié)構(gòu)即是對(duì)工程項(xiàng)目施工過程的組織與管理。1.2 建筑施工企業(yè)的核心流程是對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造起著關(guān)鍵作用的流程近幾年來，核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心業(yè)務(wù)、

5、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞鋪天蓋地，相對(duì)而言，核心流程的概念提出較晚，但其意義不容忽視。核心流程是對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程顯然，核心流程為顧客傳遞價(jià)值。離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。對(duì)于一般的建筑施工企業(yè)而言，核心流程包括與完成工程項(xiàng)目、提升業(yè)主滿意度相關(guān)的一系列關(guān)鍵流程，比如：（1）工程項(xiàng)目承接管理流程，包括獲取業(yè)主招標(biāo)信息、購(gòu)買招標(biāo)文件、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、投標(biāo)策劃、組織招標(biāo)文件評(píng)審、編制投標(biāo)文件、組織方案評(píng)審、組織報(bào)價(jià)評(píng)審、組織商務(wù)文件評(píng)審、投標(biāo)文件檢查、封標(biāo)及開標(biāo)、標(biāo)后總結(jié)。（2）工程項(xiàng)目施工管理流程，包括項(xiàng)目策劃、工料機(jī)采購(gòu)配置、施工過程管理、竣工驗(yàn)收，其輸出

6、是交付的工程物業(yè)、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等主要環(huán)節(jié)。（3）工程項(xiàng)目進(jìn)度管理流程，包括項(xiàng)目進(jìn)度策劃、進(jìn)度計(jì)劃編制和審批（總進(jìn)度計(jì)劃、季進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃、周進(jìn)度計(jì)劃、重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃）、進(jìn)度管理實(shí)施、進(jìn)度管理檢查與考核、搶工期預(yù)案實(shí)施等主要環(huán)節(jié)。（4）工程項(xiàng)目成本管理流程，包括項(xiàng)目成本策劃、項(xiàng)目預(yù)控成本測(cè)算、項(xiàng)目預(yù)控成本計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)成本統(tǒng)計(jì)與核算、項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、項(xiàng)目責(zé)任成本管理等主要環(huán)節(jié)。（5）工程項(xiàng)目質(zhì)量管理流程，包括項(xiàng)目質(zhì)量策劃、施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制、工程項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收、工程質(zhì)量資料控制、分包工程質(zhì)量管理、工程質(zhì)量事故的處理、工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)實(shí)施、工程回訪與維修、工程質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、分析和改進(jìn)、

7、質(zhì)量管理工作檢查與考核、計(jì)量器具管理等主要環(huán)節(jié)。其他流程，都被定義為管理和支持流程。管理和支持流程不是不需要，但它應(yīng)圍繞著核心流程設(shè)計(jì)或優(yōu)化。2 在建筑施工企業(yè)推行流程管理2.1 什么樣的企業(yè)需要實(shí)施流程管理流程管理在不同的階段表現(xiàn)出不同的變革強(qiáng)度，從弱到強(qiáng)依次分為流程建立和規(guī)范、流程優(yōu)化、流程重組三個(gè)層次。流程重組即使在美國(guó)的實(shí)施成功率也不是很高，因?yàn)楸M管流程重組是高收益的企業(yè)變革，但卻需要消耗大量資源。在國(guó)內(nèi)，想找出一個(gè)成功的流程重組案例的確不易，原因是多方面的。事實(shí)上，西方國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行流程重組是因?yàn)橐?guī)范化過度造成官僚化、例行公事化，而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)連基本的規(guī)范都沒有，流程重組的對(duì)象都不

8、存在。目前，國(guó)內(nèi)大部分建筑施工企業(yè)處于流程建立和優(yōu)化階段。以下三類企業(yè)適合采用不同的流程管理方法。第一類企業(yè)：身陷困境、走投無路、迫于形勢(shì)、準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)。這類企業(yè)希望借助流程重組使企業(yè)獲得新生。所謂困境，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多，工程項(xiàng)目施工質(zhì)量較差，或者業(yè)主方對(duì)企業(yè)已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。進(jìn)行流程重組是企業(yè)的唯一出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)務(wù)狀況是令人滿意的。換句話說，企業(yè)尚未遇到真正的麻煩，而高層領(lǐng)導(dǎo)似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有危機(jī)來臨，可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅企業(yè)的發(fā)展。這些建筑施工企業(yè)有遠(yuǎn)見、未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下

9、坡、入逆境，不如著手實(shí)施流程優(yōu)化。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，眼前或未來數(shù)年都不會(huì)有什么大問題。這些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不安于現(xiàn)狀、雄心勃勃、勇于進(jìn)取。流程的建立和優(yōu)化被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)、把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高、使其被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能性變得更小。正像一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。2.2 推行流程管理的目的在于提高流程績(jī)效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程是流動(dòng)的產(chǎn)品由固定的人員來生產(chǎn)，而建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)過程則是固定的產(chǎn)品由流動(dòng)的人員來生產(chǎn)。這使得建筑施工企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中的流程經(jīng)常被打斷，產(chǎn)生各種浪費(fèi)和低的生產(chǎn)效

10、率。工程建設(shè)項(xiàng)目這一復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)需要其各個(gè)子系統(tǒng)相互整合，建筑施工企業(yè)的流程管理能力對(duì)于項(xiàng)目生產(chǎn)的質(zhì)量和效率非常關(guān)鍵。因此，在建筑施工企業(yè)推行流程建立和流程優(yōu)化，提高流程的可靠性與穩(wěn)定性，對(duì)建筑施工企業(yè)消除浪費(fèi)、增加價(jià)值具有重要意義。流程管理的目的在于提高流程績(jī)效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力。推行流程管理會(huì)影響到從組織結(jié)構(gòu)到企業(yè)價(jià)值觀等各個(gè)方面，在組織中有普遍意義。美國(guó)學(xué)者湯姆達(dá)文波特道出了流程優(yōu)化的本質(zhì)：“流程優(yōu)化就是將更好的工作設(shè)想制度化”。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，流程優(yōu)化的工作成效就會(huì)隨風(fēng)而逝，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)在流程優(yōu)化后都會(huì)面臨如何管理不斷變化的組

11、織這一課題。只有把流程優(yōu)化作為組織管理的基礎(chǔ)，才能保持變革的能力，對(duì)于任何卓越的流程設(shè)計(jì)，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理。推行流程管理和流程優(yōu)化不能是簡(jiǎn)單的階段性工作，重要的是要對(duì)優(yōu)化的流程進(jìn)行管理，特別是對(duì)橫向關(guān)系的管理，這不同于以往職能結(jié)構(gòu)下的縱向管理關(guān)系。流程優(yōu)化也提倡成本管理的重要性，但著眼點(diǎn)是價(jià)值的創(chuàng)造，如果不能創(chuàng)造價(jià)值，任何節(jié)約成本的措施也不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題成本節(jié)約是有限的，更何況有時(shí)是有負(fù)面影響的。由于流程優(yōu)化往往導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，所以我們不能忽視一個(gè)重要因素：人力資源。善于吸引人才、善于使用人才和善于留住人才是建筑施工企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，在外部不確

12、定性越來越大的今天、在信用體系不完善的建筑施工行業(yè)，人才的意義更加不容我們掉以輕心。2.3 建筑施工企業(yè)可借鑒的標(biāo)準(zhǔn)流程優(yōu)化過程建筑施工企業(yè)可以采用如下標(biāo)準(zhǔn)流程優(yōu)化過程，對(duì)企業(yè)的管理流程體系進(jìn)行優(yōu)化。步驟一：流程調(diào)研。通過深入企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，明晰企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及職能發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。通常，一家建筑施工企業(yè)會(huì)同時(shí)從事多項(xiàng)業(yè)務(wù)，如房建總承包、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)總承包、工業(yè)設(shè)備安裝等，需要深入了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行現(xiàn)狀及存在的主要問題。步驟二：建立流程體系。首先建立流程清單，識(shí)別和收集各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定；然后再對(duì)流程進(jìn)行分類分級(jí)，對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，可

13、按照核心流程、管理和支持類流程以及企業(yè)層面流程和項(xiàng)目層面流程進(jìn)行流程分類。對(duì)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)均需要建立一套流程體系，即為每項(xiàng)業(yè)務(wù)建立一套流程清單并對(duì)其進(jìn)行分類分級(jí)。步驟三：流程體系總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化。進(jìn)一步明晰每項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程邊界，確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程體系總體結(jié)構(gòu)。步驟四：核心流程界定。以某一單項(xiàng)業(yè)務(wù)為例，在建立流程體系總體結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)管理模式和關(guān)鍵問題，選擇與該項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的核心流程。步驟五：核心流程描述。對(duì)核心流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中具體分析并識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)。核心流程描述要以規(guī)范的流程文檔對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)企業(yè)管理流

14、程及項(xiàng)目管理流程進(jìn)行描述，可以較好的規(guī)范各項(xiàng)管理活動(dòng)。步驟六：核心流程優(yōu)化。全面分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行邏輯和管理需求，對(duì)核心流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)。核心流程的優(yōu)化要通過對(duì)投標(biāo)、建造、采購(gòu)等流程的描述和分析，找出存在的問題，以提高建造質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)設(shè)計(jì)新流程，對(duì)新流程試點(diǎn)實(shí)施并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。3 建筑施工企業(yè)流程優(yōu)化實(shí)例分析本人曾經(jīng)為某大型國(guó)有建筑企業(yè)A集團(tuán)提供過流程管理咨詢服務(wù)，按照上述流程優(yōu)化思路，一步一步完成了該集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)的流程體系建立及優(yōu)化工作，簡(jiǎn)要介紹如下。3.1 A集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程調(diào)研基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目屬于建造項(xiàng)目的一類，具有唯一性、復(fù)雜性和不確定性。不應(yīng)將

15、建造過程看成是一個(gè)斷裂的、標(biāo)準(zhǔn)化程度低的活動(dòng)過程，而應(yīng)采用流程的思想管理建造過程，將建造過程視為由一系列相互聯(lián)系的活動(dòng)組成的價(jià)值鏈?；A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的價(jià)值鏈?zhǔn)菄@工程項(xiàng)目生命周期展開的，可以分為建造前期及建造實(shí)施、運(yùn)營(yíng)、移交四個(gè)主要的階段或環(huán)節(jié)。針對(duì)A集團(tuán)從事的鐵路、公路、軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的生命周期管理包括：（1）在策劃與投融資管理階段要進(jìn)行項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)評(píng)估、方案設(shè)計(jì)、可行性研究、項(xiàng)目融資、手續(xù)報(bào)批、環(huán)境設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、投資估算、概算、預(yù)算、招標(biāo)書編制等主要活動(dòng)?；顒?dòng)的產(chǎn)出包括：完成的可行性研究報(bào)告、立項(xiàng)文件、項(xiàng)目策劃書，獲得的項(xiàng)目資金，完成的總體設(shè)計(jì)方案。（2）在實(shí)施階段主要進(jìn)行招投

16、標(biāo)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、施工組織設(shè)計(jì)、選擇施工方案、材料設(shè)備供應(yīng)、成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理等主要活動(dòng)?；顒?dòng)的產(chǎn)出包括：完成的和初步設(shè)計(jì)方案、施工設(shè)計(jì)圖紙，完成拆遷后拿到的建設(shè)用地，組建的項(xiàng)目部，中標(biāo)的分供及分包單位，按計(jì)劃完成的工程量，竣工資料，最終通過驗(yàn)收的工程項(xiàng)目。（3）在運(yùn)營(yíng)階段要進(jìn)行固定資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)收費(fèi)、設(shè)施維護(hù)等主要活動(dòng)?；顒?dòng)的產(chǎn)出包括：固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)收入。（4）在移交階段要進(jìn)行按照特許權(quán)協(xié)議將基礎(chǔ)設(shè)施移交或出售給政府等主要活動(dòng)?；顒?dòng)的產(chǎn)出包括：最終移交出去的工程項(xiàng)目?；A(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程管理的主要目標(biāo)是獲得一套高效的可預(yù)測(cè)的建造流程，做好建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)單位及現(xiàn)場(chǎng)工作人員的相互協(xié)調(diào)工

17、作，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)流的創(chuàng)建。3.2 基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程體系建立與結(jié)構(gòu)優(yōu)化根據(jù)美國(guó)流程質(zhì)量學(xué)會(huì)（APQC）“流程分類框架”理論，可以將實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中涉及的流程分成兩類：運(yùn)營(yíng)類流程（或核心流程）、輔助類流程（或管理和支持流程）。參照“流程分類框架”理論并結(jié)合對(duì)A集團(tuán)各基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程調(diào)研所獲取的信息，可將基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的各項(xiàng)流程分為運(yùn)營(yíng)類流程和輔助類流程。（1）運(yùn)營(yíng)類流程的分類標(biāo)準(zhǔn)是：位于集團(tuán)產(chǎn)品價(jià)值鏈上的主要環(huán)節(jié)，直接為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同要求、滿足業(yè)主價(jià)值訴求設(shè)置的流程，如策劃與投融資管理流程、項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程、竣工保修管理流程等；以及對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值影響至關(guān)重要的項(xiàng)目生產(chǎn)資源的管理和控制流程，如勞務(wù)管理流

18、程、物資管理流程、設(shè)備管理流程等。（2）輔助類流程的分類標(biāo)準(zhǔn)是：雖然不直接滿足項(xiàng)目業(yè)主的價(jià)值需求，但從集團(tuán)更好的監(jiān)控基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目運(yùn)行狀況的目標(biāo)及過程管理流程，如項(xiàng)目進(jìn)度管理流程、項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理流程、項(xiàng)目安全管理流程、項(xiàng)目考核管理流程、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理流程等；以及為了更好的支持項(xiàng)目生產(chǎn)資源的組織、使用及評(píng)價(jià)而設(shè)置的輔助支持流程，如合同管理流程、招投標(biāo)管理流程等。運(yùn)營(yíng)類流程和輔助類流程的定義是相對(duì)的。首先，在一個(gè)組織被定義為運(yùn)營(yíng)流程可能在另一個(gè)組織則被定義為輔助類流程；在組織中的位置不同可能導(dǎo)致對(duì)核心流程識(shí)別的準(zhǔn)則有差異。而識(shí)別運(yùn)營(yíng)類流程的“核心”就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。而習(xí)慣上被認(rèn)為非常重要

19、的管理流程、財(cái)務(wù)流程、人力資源管理流程等實(shí)際上是輔助類流程，必須圍繞運(yùn)營(yíng)類流程而設(shè)計(jì)，否則，沒有在顧客那里體現(xiàn)價(jià)值，再好的管理和再好的財(cái)務(wù)狀況也不會(huì)持久，因?yàn)槠髽I(yè)的全部財(cái)富都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)。參照流程分類框架理論及其在A集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)上的應(yīng)用，可優(yōu)化構(gòu)建出基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的流程結(jié)構(gòu)。圖：A集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)示例3.3 基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)核心流程界定與描述針對(duì)A集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的運(yùn)行現(xiàn)狀，將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)類流程界定為核心流程，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目前期、項(xiàng)目實(shí)施過程、項(xiàng)目收尾三個(gè)階段的項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目前期、分包、物資設(shè)備、技術(shù)、資金、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、合同等項(xiàng)目要素管理

20、，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)核心流程的描述如下示例。圖：基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)核心流程描述示例3.4 基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)核心流程優(yōu)化采用流程文件的形式對(duì)A集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的核心流程進(jìn)行規(guī)范化描述，并提供必要的表單模板。在進(jìn)行流程描述時(shí)，參照“標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP, Standard Operation Procedure）”的格式編制流程文檔，對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)核心流程進(jìn)行優(yōu)化，SOP共包括七個(gè)部分：第1節(jié)“介紹”和第2節(jié)“目的和范圍”，主要作用為簡(jiǎn)單介紹本流程文件的主要內(nèi)容，明確目的和范圍。第3節(jié)“工作程序”，主要作用為通過統(tǒng)一的格式與編寫要點(diǎn)，規(guī)范本流程文件涉及的各項(xiàng)管理要素的標(biāo)準(zhǔn)化工作程序，明確各工作程序的工作內(nèi)容及輸入輸出要求。第4節(jié)“權(quán)限和職責(zé)”，主要按照負(fù)責(zé)/執(zhí)行、參與/合作、審核/審批、備案/告知四類權(quán)責(zé)進(jìn)行分類，明確在各個(gè)工作程序中各級(jí)組織的權(quán)責(zé)界面。對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)進(jìn)行核心流程優(yōu)化的重點(diǎn)集中在對(duì)參與流程運(yùn)作的各級(jí)組織（項(xiàng)目部、子公司、集團(tuán)總部）在各項(xiàng)活動(dòng)步驟中的管理權(quán)限設(shè)置上。第5節(jié)“關(guān)鍵控制指標(biāo)”，主要針對(duì)第3節(jié)中描述的標(biāo)準(zhǔn)