組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃課件

1、28 七月 20221組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置概述 第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實(shí)例分析2第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置概述一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)概念（一）組織定義（二）組織管理定義（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（四）部門設(shè)置的原則二、崗位設(shè)置的相關(guān)概念（一）與崗位相關(guān)的術(shù)語（二）崗位設(shè)置的原則3組織和組織管理定義組織定義 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合組織必須具有目標(biāo) 組織是由人組成的，是人的集合 組織的有序性,即組織中的人不是混亂地匯合在一起，而是通過

2、人員間的分工合作和各種規(guī)章制度形成的有機(jī)體。 組織管理定義 就是通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（24加課外補(bǔ)充內(nèi)容）4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 統(tǒng)一指揮的原則:原則：指在企業(yè)總經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)制下，并且企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對其負(fù)責(zé)；目標(biāo)：每個(gè)員工都應(yīng)知道自己向誰負(fù)責(zé)和誰應(yīng)該對自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級的指揮并對其負(fù)責(zé)。 合理的管理幅度原則管理幅度，又稱控制幅度，指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個(gè)人最多直接能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理的人數(shù)。 管理幅度大小的影響：如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因?yàn)椴荒苡行У毓芾?/p>

3、而降低領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。（討論：諸葛孔明謀臣術(shù)缺失 ） 管理幅度的范圍：有人曾做過調(diào)查，一個(gè)管理人員直接管轄的幅度可以在1-24人之間。 （P25-26）職能部門專業(yè)化的原則:原則：企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，（P24-25）5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。 例如：將某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t 管理層次亦稱管理層級：指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。是以人類勞動的垂直分

4、工和權(quán)力的等級屬性為基礎(chǔ)的管理層次大小的影響：要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣和失真。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能。 管理層次的范圍：一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。 效率原則：一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) （P24-25）6部門設(shè)置的原則 劃分部門，在遵循組織設(shè)計(jì)原則，考慮各種影響因素的前提下，還要體現(xiàn)以下兩個(gè)原則。這是符合組織設(shè)計(jì)原則的，因?yàn)檫@樣便于明確責(zé)權(quán)關(guān)系，減少協(xié)調(diào)

5、工作量。部門之間的獨(dú)立性：使部門與部門之間相對具有較大的獨(dú)立性，即部門之間的相關(guān)性應(yīng)該小，否則就應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況考慮合并部門內(nèi)部的相關(guān)性：部門內(nèi)部應(yīng)相對具有較大的凝聚度，即部門內(nèi)部的相關(guān)性要大，否則就應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況考慮拆開 （P25）7第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置概述一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)概念（一）組織定義（二）組織管理定義（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（四）部門設(shè)置的原則二、崗位設(shè)置的相關(guān)概念（一）與崗位相關(guān)的術(shù)語（二）崗位設(shè)置的原則8與崗位相關(guān)的術(shù)語 工作要素:工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，例如：伸手拿起電話聽筒任務(wù)：由一個(gè)或多個(gè)工作要素組成。例如：接聽電話這一任務(wù)由：聽到電話響、伸手拿起

6、電話、說話交流、放下電話職責(zé)：是指任職者擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的活動，例如：接聽電話、接待訪客、復(fù)印資料三項(xiàng)任務(wù)構(gòu)成一個(gè)主要職責(zé)； 職位（崗位）：指一個(gè)人完成一項(xiàng)或多項(xiàng)相關(guān)職責(zé)組成的集合。例如：前臺這個(gè)崗位除了履行前面一個(gè)主要職責(zé)，還要幫所在部門打印資料、參與相關(guān)活動等輔助職責(zé)。工作族職務(wù)職位職責(zé)任務(wù)工作要素職務(wù)（工作）：由一組任務(wù)相同或相近的崗位（職位）組成的集合。例如：前臺、行政助理、行政秘書、打字員等都是任務(wù)相近的崗位，他們的職務(wù)都是文員級別。（注自編教材相關(guān)內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)） 工作族：又稱工作類型，是由兩個(gè)或以上工作組成的工作體系，這些工作或要求工作者具有相擬的特點(diǎn)。如行政文員、人事助理都

7、屬行政管理（25加課外補(bǔ)充內(nèi)容）9崗位設(shè)置的原則 因事設(shè)崗 ：正確對待兩種工作任務(wù)：一種是需要專人負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，一種是不需要專人承擔(dān)的工作任務(wù)。只有那些需要專人負(fù)責(zé)的工作，才必須設(shè)置相應(yīng)的工作崗位。崗位設(shè)置的前提：設(shè)置工作崗位時(shí)必須研究不同工作任務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系，使工作任務(wù)相對集中和穩(wěn)定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務(wù)。 適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶悍秶ǖ锰壕筒粫刑魬?zhàn)，不會有發(fā)展的機(jī)會，也不會有成就感。范圍定得太寬：就不能有效地進(jìn)行，其結(jié)果將是有壓力、受挫折和失去控制。 任務(wù)的挑戰(zhàn)：沒有挑戰(zhàn)后果一：就覺得他們的力量沒有得到充分的發(fā)揮，沒有成就感 沒有挑戰(zhàn)后果二：經(jīng)常干涉下級的工作，而下級

8、也會感到他們沒有充分的工作自主權(quán)。 （P26）10第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置概述 第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實(shí)例分析11第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分析一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程及步驟（一）流程一：管理幅度的確定（二）流程二：管理層次的確定（三）流程三：部門劃分（四）流程四：崗位設(shè)置二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析12流程一：管理幅度的確定 步驟一：管理幅度設(shè)計(jì)思路:管理層次和管理幅度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)重要參數(shù)，并且兩者關(guān)系密切。任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都應(yīng)是一種梯形結(jié)構(gòu)，即上級

9、指揮機(jī)構(gòu)少，下級指揮機(jī)構(gòu)多。 在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其他因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多. 步驟二：掌握影響管理幅度的因素 主觀因素:主要由領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和是否愿意在下屬身上花費(fèi)時(shí)間決定的。 客觀因素:即由客觀條件和下屬人員素質(zhì)決定的因素 步驟三：確定管理幅度:主要還是采取定性的方法來確定管理幅度； 管理幅度的范圍：一般認(rèn)為上層的管理幅度應(yīng)窄一些，48人為合適；下層管理幅度應(yīng)寬一些，1520人為合適。實(shí)際上，中層的管理幅度比上層要窄 （P26）13流程二：管理層次的確定 步驟一：按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次 集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)：企業(yè)規(guī)模較小

10、，技術(shù)簡單，通常只需要設(shè)置經(jīng)營決策層和作業(yè)管理層；規(guī)模大的企業(yè)，還要增加管理層。分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)：總公司的戰(zhàn)略決策層，專業(yè)管理層；分公司的經(jīng)營決策層，專業(yè)管理層和作業(yè)管理層。 步驟二：按照有效的管理幅度推算的管理層次 某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為58人，基層的有效管理幅度1015人，則可以用以下方法推算出該企業(yè)組織的管理層次為34層（課本有誤） 按較大的管理幅度計(jì)算：第一層的人數(shù)為8人，第二層的為8*8=64人，第三層為64*15=960人，全部人員加起來為8+64+960=1032人。有三個(gè)層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設(shè)三個(gè)組織層次即可。 若按較小的管理幅度

11、計(jì)算：如果按三層計(jì)算，則第一層5人，第二層為5*5=25人，第三層為25*10=250人，合計(jì)280人，不到1000；只能按課本四層計(jì)算 （P27）14流程三：部門劃分 部門定義：是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中一個(gè)管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個(gè)明確區(qū)分的范圍。部門劃分的依據(jù)：劃分部門就是確定這些范圍，一個(gè)部門通常是由若干個(gè)工作崗位組成。劃分業(yè)務(wù)部門的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分等。各企業(yè)可根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇采用，也可同時(shí)采用幾種方法。以一家中型股份制民營企業(yè)潔雅公司為例（案例分析） 按潔雅公司業(yè)務(wù)性質(zhì)和職能劃分部門五大類 ：生產(chǎn)運(yùn)作部門、市場銷售部門、技術(shù)開發(fā)部門

12、、行政管理部門、財(cái)務(wù)管理部門類（其實(shí)這是虛的大部門類別，真正劃分是內(nèi)部小部門）潔雅公司在外地則按地域設(shè)置部門：例如生產(chǎn)運(yùn)作部門類，還設(shè)立了生產(chǎn)型的河南分公司、湖北分公司；市場銷售部門類，還設(shè)立了深圳、廈門、成都、武漢、西安、上海、北京、濟(jì)南、沈陽、杭州、香港、美國銷售分公司 （P2728）15流程四：崗位設(shè)置 工作崗位的定義：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的工作職位。工作崗位是構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。崗位劃分的作用： 專業(yè)化分工有利于提高技術(shù)水平，可以縮短作業(yè)時(shí)間，能減少培訓(xùn)費(fèi)用，有利于提高機(jī)械化程度。 如果分工過細(xì)，一方面會使工作人員感到工作單調(diào)而厭煩，另一方面還會增加內(nèi)部調(diào)節(jié)

13、的工作量，使交往成本上升。因此，進(jìn)行工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)，既要進(jìn)行合理分工，又要適當(dāng)擴(kuò)展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實(shí)，富有挑戰(zhàn)性。 崗位設(shè)置要求：工作崗位是根據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)的需要來設(shè)計(jì)的，不能設(shè)計(jì)出與目標(biāo)無關(guān)的崗位。 潔雅公司設(shè)置情況（設(shè)置思路 見29）1、股份公司要設(shè)董事長、董事、監(jiān)事會主席、監(jiān)事2、根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和企業(yè)內(nèi)部的條件：總經(jīng)理兼技術(shù)開發(fā)部副總、董事會秘書兼總經(jīng)理秘書兼國際市場部經(jīng)理3、大部門設(shè)副總經(jīng)理，下設(shè)的小部門設(shè)經(jīng)理 （P2830）16第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分析一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程及步驟二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（垂直功能

14、型）（四）事業(yè)部制（五）矩陣制三、組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析17圖4-2 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 定義：是一種實(shí)行直接領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)的管理組織形式。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。 缺點(diǎn)：直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求較高；實(shí)行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平；橫向聯(lián)系差，無助于管理者解決重大問題。(P30)適用：受領(lǐng)導(dǎo)者能力限制，管理幅度不可能寬，適于小企業(yè)。（P22）18圖4-職能制組織結(jié)構(gòu)圖 定義：各職能機(jī)構(gòu)和人員既協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)的指揮工作，同時(shí)又在各自管理范圍內(nèi)都有權(quán)指揮下級機(jī)構(gòu)人員；而下級機(jī)構(gòu)既要服從上級指揮，又要聽從各職能機(jī)構(gòu)的指揮。 (P31)優(yōu)點(diǎn)：能

15、發(fā)揮管理分工的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：容易造成多頭指揮、職權(quán)不明，下屬無所適從。適用：現(xiàn)代企業(yè)很少使用，國有和事業(yè)單位還有類似情況（P22）19圖- 直線職能制組織結(jié)構(gòu)定義：是直線制和職能制的綜合應(yīng)用，是按經(jīng)營活動的功能劃分職能部門，一類是直線部門，擁有對下級的直接指揮權(quán)力；別一類是參謀部門，擔(dān)當(dāng)直線部門的參謀，只能對下級實(shí)行指導(dǎo)而無權(quán)命令。但是各部門的獨(dú)立性又較小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。 優(yōu)點(diǎn)：保證統(tǒng)一指揮、發(fā)揮職能部門參謀指導(dǎo)作用、效率較高 (P31-32)缺點(diǎn)：按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權(quán)式管理，增加了高層的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中

16、層的積極性；大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難，高層無暇顧及面臨的重大問題。 適用：現(xiàn)代企業(yè)普遍使用，適用于中小型企業(yè)（P22）20圖- 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)定義：實(shí)行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)。在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營，有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利、實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算。但不是獨(dú)立的法人，在人事政策，形象設(shè)計(jì)，價(jià)格管理和投資決策方面沒有大的自主權(quán) 。 優(yōu)點(diǎn)：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)，同時(shí)又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。 缺點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)程度有時(shí)難以掌握，

17、處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大適用：適用于大型企業(yè)(P32)（P22）21圖- 矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目B經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部工程師操作工調(diào)研員核算員工程師操作工調(diào)研員核算員定義：為了克服橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性的弊端；在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。專門機(jī)構(gòu)的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。 缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性，雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。 適用：適合專門任務(wù)和臨時(shí)任務(wù)，任務(wù)完成即撤銷。 (P33)（P2）22第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分

18、析一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程及步驟二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析23案 例：潔雅公司 組織結(jié)構(gòu) 由于潔雅公司是一家擁有1500多人的中型股份制公司，而直線制是小型公司的結(jié)構(gòu)類型、事業(yè)部制適合在大型企業(yè)中運(yùn)用，都不符合潔雅公司的要求。職能制容易造成多頭指揮，一般企業(yè)很少采用；矩陣制適合特別注重內(nèi)部橫向信息溝通的情況，并且多數(shù)情況下屬于臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)上述分析最后我們決定潔雅公司采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)類型，實(shí)際上大多數(shù)公司都是如此?？紤]到潔雅公司是一家上市公司，所以我們在組織結(jié)構(gòu)圖中設(shè)立董事會和監(jiān)事會； （P3334）24第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位

19、設(shè)置概述 第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實(shí)例分析25第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容 26人力資源規(guī)劃的概念定義組織根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)以及內(nèi)外環(huán)境的變化，科學(xué)地分析和預(yù)測人力資源供需現(xiàn)狀及未來趨勢，并制定相應(yīng)的政策、措施和方案的過程。(廣義定義)注意：狹義定義的實(shí)質(zhì)（5）分類按獨(dú)立性劃分：獨(dú)立性和附屬性；按范圍大小劃分：整體和部門；按時(shí)間長短劃分：短期（1年及以內(nèi)）、長期（5年及以上）、中期（以上兩者之間）。27人力資源規(guī)劃的概念從企業(yè)文化角度看：規(guī)劃如何維護(hù)企業(yè)的地位和聲譽(yù)，幫助實(shí)現(xiàn)

20、良好的美譽(yù)度？從公司戰(zhàn)略角度看：如何發(fā)揮規(guī)劃的杠桿作用？做到何種程度的平衡和配合？從公司業(yè)務(wù)的角度看：規(guī)劃如何適公司應(yīng)業(yè)務(wù)拓展，幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？從職能角度看：如何實(shí)現(xiàn)公司最終的目標(biāo)?如何具體實(shí)施公司的人才戰(zhàn)略?從人才使用的角度看：規(guī)劃如何把適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧?（5加課外補(bǔ)充內(nèi)容講到此）的層次和意義小組討論后，派代表講解層次意義28第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容 29人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略:人力資源管理基本目標(biāo)、基本政策、基本理念、基本程序 人力資源總體規(guī)劃人力資源管理的年度目標(biāo)、年度政策、實(shí)施步驟及年度預(yù)算 （案

21、例后面詳述）人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃組織計(jì)劃、人力盤點(diǎn)計(jì)劃、晉升計(jì)劃、配置計(jì)劃（案例：柏美組織架構(gòu)，詳細(xì)講解）招聘計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃、考評計(jì)劃、薪酬福利計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工關(guān)系計(jì)劃等等（案例后面詳述）（5加課外補(bǔ)充內(nèi)容）（范例6-1 ：柏美人力資源戰(zhàn)略，詳細(xì)講解）30第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置概述 第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置及實(shí)例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實(shí)例分析31第四節(jié) 人力資源規(guī)劃流程及實(shí)例分析一、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的流程圖二、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的操作流程32人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的流程圖 （6）33第四節(jié) 人力資源

22、規(guī)劃流程及實(shí)例分析一、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的流程圖二、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的操作流程34二、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的操作流程（一）流程一：調(diào)查分析1、步驟一：調(diào)查分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 2、步驟二：調(diào)查分析外部環(huán)境 3、步驟三：調(diào)查分析人力資源現(xiàn)狀 4、步驟四：調(diào)查分析內(nèi)外資源5、步驟五：制定人力資源戰(zhàn)略（二）流程二：人力資源需求預(yù)測（三）流程三：人力資源供給預(yù)測（四）流程四：制定規(guī)劃（五）流程五：實(shí)施控制（六）流程六：評估反饋35步驟一：調(diào)查分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃的有效性弄清企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提，只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的人力資源規(guī)劃才是有效的。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息 組織環(huán)

23、境的信息包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、技術(shù)水平狀況、生產(chǎn)設(shè)備狀況、生產(chǎn)狀況、銷售狀況等；通過對以上信息的了解，進(jìn)一步分析未來企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)及發(fā)展前景。 管理環(huán)境的信息包括公司的組織架構(gòu)、企業(yè)文化；管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)以及人力資源政策 （6-37）36步驟二：調(diào)查分析外部環(huán)境 調(diào)查分析:間接影響人力資源規(guī)劃的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境信息 包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等環(huán)境狀況，由于人力資源規(guī)劃同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是緊密相連的，所以這些影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的因素也會影響人力資源規(guī)劃； 調(diào)查分析:直接影響人力資源供給和需求的信息， 包括外部人才、勞動力市場的供求狀況，政府的招工、就業(yè)和培

24、訓(xùn)政策、國家教育政策、競爭對手的人力資源政策等等。例如勞動法規(guī)定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)在制定具體的招聘計(jì)劃的時(shí)候，就應(yīng)遵守這一原則。 （7）37步驟三：調(diào)查分析人力資源現(xiàn)狀 摸清家底：在沒有摸清自身家底的情況下，就進(jìn)行所謂的人力資源規(guī)劃，其結(jié)果要么預(yù)測不準(zhǔn)，要么會造成資源的浪費(fèi).人力盤點(diǎn)：利用調(diào)查表進(jìn)行人力盤點(diǎn)(以年度為單位)，幫助管理層評價(jià)組織中現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)（各部門人員比例、各層級人員比例、員工知識、年齡、學(xué)歷、職稱、經(jīng)驗(yàn)、地區(qū)、關(guān)系結(jié)構(gòu)比例）是否合理、員工技能是否滿足要求等。人力盤點(diǎn)與崗位分析結(jié)合起來：可以在崗位分析的過程中，不但了解崗位對人員的恰當(dāng)要求，而且還

25、要了解崗位就職人員的情況，這樣能夠更準(zhǔn)確地進(jìn)行人力資源規(guī)劃。如果本公司已經(jīng)進(jìn)行過工作分析，也可以趁此機(jī)會將員工與相應(yīng)崗位的崗位說明書進(jìn)行比對和判斷；一來可以將人力盤點(diǎn)進(jìn)行得更加深入，二來可以發(fā)現(xiàn)一些問題便于今后崗位說明書的修正。（7）38步驟四：調(diào)查分析內(nèi)外資源 人力資源部的資源調(diào)查 內(nèi)外資源調(diào)查的內(nèi)容，一是在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，人力資源部現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力是否能保證人力資源規(guī)劃的正常和有效進(jìn)行？如果人力和物力不夠是否考慮從其他部門抽調(diào)人手？是否可以借用外部組織所提供的數(shù)據(jù)和資料？是否有必要請專業(yè)顧問來進(jìn)行人力資源規(guī)劃？直線部門的資源調(diào)查 二是今后執(zhí)行人力資源規(guī)劃的具體計(jì)劃時(shí)，執(zhí)行者的能力

26、要求怎樣？執(zhí)行部門有沒有足夠的人力、物力和財(cái)力保障要求怎樣？如果以上要求達(dá)不到又該怎樣？是籌集足夠和良好的人力、物力和財(cái)力？還是外包給相關(guān)組織？還是計(jì)劃分階段進(jìn)行？還是有替代方案？ （7）39步驟五：制定人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)性依據(jù)以上企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析、外部環(huán)境的調(diào)查、人力資源現(xiàn)狀的調(diào)查分析、還有組織內(nèi)外資源狀況的調(diào)查分析；我們基本上對實(shí)施人力資源規(guī)劃有了一個(gè)基本看法和大的方向，據(jù)此我們可以制定人力資源戰(zhàn)略，作為今后制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃及各種業(yè)務(wù)計(jì)劃的指導(dǎo)和方向。人力資源戰(zhàn)略的實(shí)例分析以下是筆者為一家中德合資企業(yè)制定的人力資源戰(zhàn)略，作為本環(huán)節(jié)的教學(xué)案例，讀者只能作為教學(xué)和學(xué)習(xí)之用，

27、不能作為商業(yè)和不利于該公司的用途。 （7）40二、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的操作流程（一）流程一：調(diào)查分析（二）流程二：人力資源需求預(yù)測1、人力資源需求預(yù)測含義和影響因素2、人力資源需求預(yù)測的步驟3、人力資源需求預(yù)測方法（三）流程三：人力資源供給預(yù)測（四）流程四：制定規(guī)劃（五）流程五：實(shí)施控制（六）流程六：評估反饋41人力資源需求預(yù)測含義和影響因素人力資源需求預(yù)測定義對企業(yè)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)，所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。影響人力資源需求的因素企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃發(fā)生變化；產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備條件的變化；職位工作量的變化；生產(chǎn)效率的變化外部因素：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和競爭對手（3

28、5加上課外內(nèi)容）42人力資源需求預(yù)測的步驟 步驟一：預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況 企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況從根本上決定著人員需求。顯示未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的文件有：生產(chǎn)銷售經(jīng)營方面的各種計(jì)劃、報(bào)表和數(shù)據(jù)，職能崗位的增減資料，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變的資料，新技術(shù)的引進(jìn)資料，生產(chǎn)率變化的資料。 一般來說，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件和年度各種文件、報(bào)表中，我們可以直接看到未來生產(chǎn)銷售經(jīng)營狀況方面的數(shù)據(jù)而用不著我們費(fèi)力去預(yù)測；根據(jù)以上資料的數(shù)據(jù)，我們就可以知道為了完成以上任務(wù)至少需要多少人力資源。 如果公司沒有以上文件，只能根據(jù)流程一當(dāng)中調(diào)查分析的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，不過這種可能性很小；即使暫時(shí)沒有，我們也可以口頭去問或作書面調(diào)查，

29、然后記錄下來。 （40）43人力資源需求預(yù)測的步驟 步驟二：估計(jì)各職能工作活動的總量 未來生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依賴于各部門各職能活動，因而必須估算各職能活動的工作總量，以及不同活動在不同層次活動的工作量的分布狀況。由于這些職能活動是在不同層次的員工中展開的，因而在總工作量確定后，將其分配到不同層次的崗位上。 例如，我們可以將銷售總目標(biāo)（總工作量），分配到銷售經(jīng)理、銷售代表、市場策劃經(jīng)理、市場策劃代表等崗位上，從而，為確定以上崗位需要多少人提供參考。 （40）44人力資源需求預(yù)測的步驟 步驟三：確定不同人員的工作負(fù)荷 各職能內(nèi)人員由于層次不同、水平不同、類別不同，工作負(fù)荷自然也不同，所以必須確定

30、不同人員能做多少事情。 由于生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備的改善，工作效率是不斷提高的；因此必須考慮各種因素變化對工作效率的影響，進(jìn)而會對工作負(fù)荷的大小造成影響。 工作效率與工作負(fù)荷在不同條件下相關(guān)性是不同的。例如：生產(chǎn)員工的工作效率，會因?yàn)樾录夹g(shù)的引進(jìn)等原因而提高，工作負(fù)荷（勞動強(qiáng)度）減少；還有可能因?yàn)樽龀龈嗟漠a(chǎn)品，工作負(fù)荷（勞動強(qiáng)度）保持不變。銷售人員盡管提高了工作效率，而公司要求銷售員不斷提高銷售量，導(dǎo)致銷售員工作負(fù)荷（勞動強(qiáng)度）不斷提高。 （P40-41）45人力資源需求預(yù)測方法一經(jīng)驗(yàn)推斷法：企業(yè)各級管理者根據(jù)自己工作的經(jīng)驗(yàn)和對企業(yè)業(yè)務(wù)量增減情況，結(jié)合員工的生產(chǎn)能力、銷售能力和管理能力等進(jìn)行自上而下

31、的分析預(yù)測。說明：不同的人經(jīng)驗(yàn)有別、新員工能力有別；適用：主要用于短期預(yù)測，企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)也可作中長期預(yù)測。（07講到此）（41）46人力資源需求預(yù)測方法二德爾菲法（專家意見法）：由有經(jīng)驗(yàn)的專家在充分掌握與問題相關(guān)資料的狀態(tài)下，完全獨(dú)立地對人才需求進(jìn)行直覺判斷并不斷修正的預(yù)測方法。流程：將有關(guān)問題分別寄給專家單獨(dú)回答回收后，將專家們意見歸納并反饋給專家重新修正自已的觀點(diǎn)再回收、再歸納反饋、再修正專家意見趨于一致適用：短期預(yù)測（41）47人力資源需求預(yù)測方法三(重點(diǎn))比率分析預(yù)測法：實(shí)施步驟：首先估計(jì)企業(yè)所要需的掌握關(guān)鍵技能的員工數(shù)量；然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)輔助人員的數(shù)量理想狀

32、態(tài)的計(jì)算方法（假設(shè)生產(chǎn)率不變）人力資源的數(shù)量業(yè)務(wù)總量人均業(yè)務(wù)量（生產(chǎn)率）實(shí)際狀態(tài)的計(jì)算方法（考慮到生產(chǎn)率的變化）員工數(shù)量（目前業(yè)務(wù)量增長量）人均量（增長率）例：學(xué)生數(shù)量達(dá)到4000人，由于教師參加了培訓(xùn)，教學(xué)效率在人均承擔(dān)40名學(xué)生的基礎(chǔ)上提高了20%，請問需多少教師？4000/40*(1+20%)=83人 （P41）48人力資源需求預(yù)測方法四(重點(diǎn))工作負(fù)荷預(yù)測法： （41-42加課外補(bǔ)充內(nèi)容）公式：人數(shù)每年工作的總時(shí)數(shù)每年每人工作時(shí)數(shù)首先：根據(jù)對以往的工作分析結(jié)果，四類工作的勞動定額（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）分別為：0.5、.0、1.、.小時(shí)/件估計(jì)產(chǎn)量：未來三年每一類工作的產(chǎn)量（44表21）總時(shí)數(shù)：產(chǎn)

33、量（件數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)/件） （表22）折算人力：每年所需工作總時(shí)數(shù)/每年每位員工所工作時(shí)數(shù)折算：每位員工每年工作251天（365天104天雙休10天國定假日），員工每天工作8小時(shí)，出勤率為90。第一年所需的人數(shù)247500 /（251908） 247500小時(shí) / 1807小時(shí)每人 137.5137人49第二節(jié)、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的操作流程（一）流程一：調(diào)查分析（二）流程二：人力資源需求預(yù)測（三）流程三：人力資源供給預(yù)測1、組織外部人力資源供給預(yù)測2、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測思路和考慮要點(diǎn)3、內(nèi)部供給預(yù)測方法一：技能清單（人員核查）法4、內(nèi)部供給預(yù)測方法二：人員替代法5、內(nèi)部供給預(yù)測方

34、法三：馬爾科夫分析法（轉(zhuǎn)換矩陣法）（四）流程四：制定規(guī)劃（五）流程五：實(shí)施控制（六）流程六：評估反饋50組織外部人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測 人力資源需求預(yù)測分析是研究組織內(nèi)部對于人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測分析則需要研究組織內(nèi)部和組織外部兩方面對人力資源的的供給渠道和方法。 外部供給的時(shí)機(jī)在供給分析中，首先考察組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源供給；當(dāng)內(nèi)部人力供給無法滿足時(shí)，需要通過外部勞動人才市場解決人員補(bǔ)充問題了解外部勞動人才市場的情況：宏觀經(jīng)濟(jì)形式、失業(yè)預(yù)期、當(dāng)?shù)厝瞬殴┣鬆顩r、行業(yè)人才供求狀況。外部供給來源各類失業(yè)人員、學(xué)校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員（35加課外補(bǔ)充內(nèi)容）51

35、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測思路和考慮要點(diǎn)預(yù)測思路確定現(xiàn)有崗位的數(shù)量，估計(jì)未來人員留存數(shù)量；如果情況發(fā)生變化，需要對以上留存數(shù)量做修正。內(nèi)部預(yù)測時(shí)需考慮的要點(diǎn)員工目前的分布和結(jié)構(gòu)狀況；員工目前的流動情況和原因；員工提拔和調(diào)動情況；工作條件的改變和考勤狀況；員工的供給來源和渠道。（35-36課外補(bǔ)充內(nèi)容）52組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法一(重點(diǎn))技能清單（人員核查）法技能清單定義：描述的是個(gè)人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)，是用來反映員工能力特征的列表。技能清單作用：是對員工競爭力的反映，可決定哪些員工可補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前空缺、調(diào)換工作的可能性大小可用于晉升、接班、分配、調(diào)動、工資、獎勵和分析。技能清單編制的種類公司

36、內(nèi)部的員工檔案；員工技能調(diào)查；（43課外補(bǔ)充內(nèi)容）53組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法二(重點(diǎn))人員替代法管理人員置換圖（管理人員接替圖）宋佳人事經(jīng)理胡曉華人事副總經(jīng)理胡曉華人事副總經(jīng)理王一民總經(jīng)理空缺李國強(qiáng)市場副總經(jīng)理朱林生產(chǎn)經(jīng)理孫海明生產(chǎn)副總經(jīng)理現(xiàn)任繼承人 (高績效) P(績效一般) P(低績效) (即可提升)P (需短期培訓(xùn))P (需長期培訓(xùn))（43加課外補(bǔ)充內(nèi)容）54組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法三馬爾科夫分析法（轉(zhuǎn)換矩陣法）基本思路：找出過去人事變動的規(guī)律,以此來推測未來的人事變動趨勢和人員變動供給量（留在公司的員工）基本步驟: 1)第一步圖表解析：表中的每個(gè)數(shù)據(jù)表示10年內(nèi)，在兩種工作之

37、間調(diào)動雇員數(shù)量的平均百分比。41表6-3顯示：十年內(nèi)平均80%的高層領(lǐng)導(dǎo)留在該組織，而有20%的離職；65%的審計(jì)員留在原崗位，15%晉升為審計(jì)師，20%離職；其他職位也可根據(jù)本表進(jìn)行分析，是人力資源部一個(gè)很好的人事變動分析工具。 （44表2-3） 2)第二步計(jì)算人力資源供給量：將今年每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員流動的平均百分比相乘，然后縱向相加，即得到明年江南審計(jì)公司各層次員工的人力資源供給量（44表 24） 3)第三步數(shù)據(jù)應(yīng)用：這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴(kuò)編、縮減或維持不變的計(jì)劃相結(jié)合，就可以用來決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動力供給與需求相匹配。 55第二節(jié)、人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的操作流程（一）流程一：調(diào)查分析（二）流程二：人力資源需求預(yù)測（三）流程三：人力資源供給預(yù)測（四）流程四：制定規(guī)劃1、步驟一：確定人員凈需求 2、步驟二：制定總體規(guī)劃3、步驟三：制定人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃（五）流程五：實(shí)施控制（六）流程六：評估反饋56制定規(guī)劃步驟一：確定人員凈需求 將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測數(shù)量，與同期內(nèi)企業(yè)本身可提供的人力資源供給數(shù)量進(jìn)行對比分析，從中測算出各類人員的凈需求數(shù)量。以上兩種數(shù)量對比，如果凈需求是正數(shù)，表示需要招聘新的員工或?qū)T工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)以提高工作效率；如果是負(fù)數(shù)，表示人員數(shù)量過剩，需要精簡或?qū)T工進(jìn)行調(diào)配。需要特別說明的是，