項目管理控制程序

1、1.目的明確項目管控的流程，明晰項目管理的工作任務(wù)，建立項目管理工作 標準化，保證信息傳遞的及時、準確、完整、公司資源的有效利用，保證 公司承擔項目在受控的狀態(tài)下高效有序進行。.圍適用于公司承攬的所有項目。.定義項目：是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約 束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。項目管理：是以項目工程經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)的目標管理。一般來講，項目 管理是按任務(wù)（垂直結(jié)構(gòu)）而不是職能（平行結(jié)構(gòu)）組織起來的。項目管理的 主要任務(wù)一般包括項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、費用控制、進度控制等。重大項目：合同金額600萬以上項目或新客戶、新產(chǎn)品項目。工作分解結(jié)構(gòu)

2、（WorkBreakdownStructureWBS）:以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作圍每下降一層代表對項目 工作的更詳細定義。 WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資 源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。項目圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目 的綜合工具。掙值管理：項目的掙值管理（Earned Value Management,EVM）是用與進度計 劃、成本預(yù)算和實際成本相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種 方法。它比較計劃工作量、 WBS的實際完成量（掙得）與實際成

3、本花費，以決定 成本和進度績效是否符合原定計劃。關(guān)鍵路徑：項目關(guān)鍵路徑，在項目管理中，關(guān)鍵路徑是指網(wǎng)絡(luò)終端元素的 序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。關(guān)鍵路徑 的工期決定了整個項目的工期。任何關(guān)鍵路徑上的終端元素的延遲將直接影響項目的預(yù)期完成時間。關(guān)鍵路線法是一個動態(tài)系統(tǒng)，它會隨著項目的進展不斷更新，該方法采用單一時間估計法，其中時間被視為一定的或確定的。故障模式影響分析（Failure Mode and Effects Analysis簡記為FMEA）：是分 析系統(tǒng)中每一產(chǎn)品所有可能產(chǎn)生的故障模式及其對系統(tǒng)造成的所有可能影響，并按每一個故障模式的嚴重程度，檢測難易程序

4、以及發(fā)生頻度予以分類的一種 歸納分析方法。.職責(zé).工作流程（請參考本文附件：重點項目管理流程）5.0項目過程裁剪及項目文件存儲位置項目工程經(jīng)理根據(jù)項目的具體情況可以對項目實施過程中某些階段，請示最高管 理者后進行裁減，例如銷售號的項目可以簡化項目開發(fā)和管控流程。項目文件存 儲位置為 合心機械 研發(fā)中心項目工程部2016 （ “2016”代表 2016年的項目，其他年份以此類推）在2016目錄下建立項目專用文件夾，格式為 項目號+項目工程經(jīng)理+客戶+項目名稱，在此文件夾下建立管理文件和資料文件， 相應(yīng)的資料文件存儲到文件夾中，資料文件要注明更新日期，研發(fā)中心對項目文 件填寫進行抽查，抽查結(jié)果列入

5、項目績效考核。項目開發(fā)階段信息搜集銷售經(jīng)理在得到客戶詢價信息后，首先與客戶詢價的相關(guān)人員立即溝通，了解項 目的客戶開發(fā)計劃、相關(guān)商務(wù)及技術(shù)負責(zé)人、大致預(yù)算以及競爭對手等基本情況； 5.1.2信息整理并評估銷售經(jīng)理盡量了解詳細的項目資料之后，填制1 xx項目信息評審登記（30萬 RMBZ下項目可以自行裁剪），然后銷售經(jīng)理組織相關(guān)部門進行項目評估， 估算項 目風(fēng)險：A、評估不適合開發(fā)的項目，銷售經(jīng)理應(yīng)立即給客戶及時反饋，必要時書面反饋； B、評估可開發(fā)則立即成立項目開發(fā)組。項目開發(fā)組成立研發(fā)中心項目工程部部長明確指定項目工程經(jīng)理。項目工程經(jīng)理與總工 程師、研發(fā)機械設(shè)計部、電氣工程部等部門領(lǐng)導(dǎo)溝通成

6、立項目開發(fā)小組，確定開 發(fā)組成員，項目開發(fā)組除了銷售部、研發(fā)項目工程部和研發(fā)機械設(shè)計部、研發(fā)電 氣工程部參與外，還要有生產(chǎn)和采購等部門的適當參與，必要時也邀請供應(yīng)商共 同參與策劃；項目工程經(jīng)理制定2XX項目團隊人員溝通表銷售經(jīng)理告知銷售部勤 發(fā)放詢價編號；項目工程經(jīng)理同開發(fā)人員編制 XXX項目計劃。風(fēng)險問題分析及質(zhì)量策劃項目工程經(jīng)理組織對客戶要求容進行評審，具體執(zhí)行【客戶容確認程序，確保方案與客戶的規(guī)定協(xié)調(diào)統(tǒng)一（與客戶要求有異議的，應(yīng)與客戶協(xié)商討論，并最終達成一致方案）。FMEA重點搜集此前類似項目所存在問題匯總 （例如技術(shù)難點、人員需求、生產(chǎn)設(shè)施是否滿足等），分類，組織相關(guān)人員討論解決辦法，

7、確定具體方案， 項目工程經(jīng)理組織團隊成員共同填制3.0 xx項目風(fēng)險問題匯總表，發(fā)送 給所有項目開發(fā)組成員（必要時要組織專門小組會議進行討論和落實）并 持續(xù)跟蹤，直至所有問題關(guān)閉；如果有協(xié)議，應(yīng)與客戶協(xié)商質(zhì)量計劃。與客戶技術(shù)交流項目工程經(jīng)理組織開始和客戶進行技術(shù)交流，重大項目總工參與技術(shù)方案策劃及 交流，具體執(zhí)行【客戶容確認程序】；技術(shù)方案、部方案評審及優(yōu)化項目工程經(jīng)理根據(jù)客戶要求制定初步技術(shù)方案（PPT形式）項目工程經(jīng)理在機械設(shè)計人員做完方案設(shè)計后，立即組織評審團進行方 案評審，評審方案可行性；以及是否能夠滿足客戶的所有要求；同時項目工程經(jīng) 理確認3.0 xx項目風(fēng)險問題匯總表容是否得以解決

8、，項目工程經(jīng)理填制3.1公司部評審問題點清單并發(fā)送給項目開發(fā)組成員，項目開發(fā)組成員按照3.1公司部評審問題點清單進行方案優(yōu)化；項目工程經(jīng)理依據(jù)文件進行跟蹤管控問 題點的解決.技術(shù)方案報價項目工程經(jīng)理組織評審團確認全部優(yōu)化完成。優(yōu)化方案提交給銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理整理后提交給客戶進行評審，客戶認可后項目工程經(jīng)理組織出具標準模板（公司或客戶指定）的方案及技術(shù)報價；如果客戶有更改要求，重新執(zhí)行 5.1.5-5.1.7商務(wù)報價項目工程經(jīng)理審核技術(shù)報價，整理技術(shù)實際成本報價后OA發(fā)給銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理整理商務(wù)報價，同時做好報價分析，然后與銷售部長溝通，經(jīng)銷售部長審閱， 最高管理者批準后發(fā)給銷售部勤，由銷售部

9、勤發(fā)給客戶。（注：報價及方案在沒有 客戶特殊要求的情況下一律轉(zhuǎn)化 PDFB式。）報價中要包含付款方式及交付周期； 5.1.8.1重新報價因客戶技術(shù)要求的變更需要重新制定方案及報價的，流程執(zhí)行5.1.5 -5.1.8 ;5.1.8.2 跟單報價及方案發(fā)出后，銷售經(jīng)理隨時與客戶商務(wù)負責(zé)人保持緊密聯(lián)系，積極與客戶 技術(shù)負責(zé)人溝通，關(guān)注項目進展，并在銷售部的周報表中實時匯報進展情況； 5.1.8.3 議價階段，銷售經(jīng)理正面與客戶商務(wù)負責(zé)人進行交流，深入了解項目的競爭優(yōu)劣因素，實時向銷售部部長匯報，必要時由公司高層直接進行商務(wù)談判； 5.1.8.3更新計劃項目工程經(jīng)理要實時更新XXX項目計劃（如果取消需

10、要對提交方案和報價的時 間有所掌控）；簽署合同設(shè)計方案評審?fù)ㄟ^，價格、付款條件、及交貨期等確認后，銷售經(jīng)理負責(zé)與客戶 簽署合同，由于各種原因無法簽訂合同的，要求采購給出明確的確認方可啟動， 通知項銷售勤發(fā)放項目編號，銷售勤將合同遞交給財務(wù)人員；財務(wù)人員依據(jù)條款 開具發(fā)票。（出口項目，形式發(fā)票由銷售部出具，并抄送給財務(wù)部），銷售經(jīng)理將 發(fā)票快遞給客戶采購人員，銷售經(jīng)理并向客戶申請首付款。銷售經(jīng)理通過OA向銷售部長申請啟動項目，同時抄送銷售部勤、項目工程經(jīng)理，銷售經(jīng)理接到銷售部 長OA回復(fù)啟動后方可以啟動項目（并將領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)復(fù)制成文件并保存到服務(wù)器）。 5.1.10項目開發(fā)階段總結(jié)項目工程經(jīng)理組織

11、項目開發(fā)組成員召開項目開發(fā)階段性總結(jié)會議。并填制5.1項目開發(fā)階段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)；項目管控與實現(xiàn)階段啟動會與項目計劃銷售經(jīng)理得到銷售部長項目啟動書面（OA批復(fù)后，銷售經(jīng)理通知項目 工程經(jīng)理，項目工程經(jīng)理立即與各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通成立項目組，確定項目啟動 會日程，項目工程經(jīng)理編制并至少提前一天0期送XXXM目計劃。銷售經(jīng)理在啟動會前，按照客戶提供的項目計劃編制出項目各階段時間 節(jié)點，啟動會前 0A發(fā)給項目工程經(jīng)理及各部門負責(zé)人，各部門做好會前分析工 作。在啟動會上，銷售經(jīng)理描述各階段時間截點及各部門控制費用額度 ，項目 工程經(jīng)理或技術(shù)負責(zé)人應(yīng)向項目組成員說明講解項目特點和難點 ，生產(chǎn)部要了解 項目的

12、規(guī)模，評估資源及時間，采購部要評估采購件的時間（如果項目組的現(xiàn)有技 術(shù)儲備與項目技術(shù)需求有較大偏差，項目工程經(jīng)理應(yīng)尋求外部資源等方式解決并 另行組織相應(yīng)培訓(xùn)，并做好培訓(xùn)記錄和評估培訓(xùn)效果）；啟動會上各部門負責(zé)人確定計劃能否如期完成，若可以完成，會后各部 門按照銷售經(jīng)理提供的節(jié)點編制各部門分解計劃（研發(fā)項目工程經(jīng)理負責(zé)分解設(shè) 計階段詳細計劃及電器工作分解計劃，生產(chǎn)部負責(zé)加工件分解計劃及裝配分解計 劃）；若不能完成，會上商討通過增加資源等方式解決。在整個項目過程中，如 遇到無法解決問題，項目工程經(jīng)理與職能經(jīng)理一起上報上級領(lǐng)導(dǎo)，不可以拖延及 放棄問題的解決。項目會議結(jié)束后1個工作日，項目工程經(jīng)理整理

13、會議紀要，發(fā)放給與會者及抄送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo).各部門負責(zé)人將分解計劃反饋給項目工程經(jīng)理，項目工程經(jīng)理按照分解 計劃編制詳細的XXX目計劃然后OA發(fā)送所有部門成員及中層領(lǐng)導(dǎo)，并上傳 服務(wù)器（合心機械 研發(fā)中心項目工程部2016,其中“2016”代表如FB2016開頭的項目號，其余年份如此類推）。在項目執(zhí)行過程中，各部門要 嚴格按照項目計劃進行，定期進行風(fēng)險預(yù)測，若預(yù)測不能按計劃完成，請?zhí)崆芭c 項目工程經(jīng)理溝通項目進度，并且要有數(shù)據(jù)文件作為支持，以便采取解決措施， 并對原計劃進行調(diào)整，若項目計劃必須進行修改，項目工程經(jīng)理要通知銷售經(jīng)理， 銷售經(jīng)理同客戶進行溝通，項目計劃不能輕易變更，變更必須征得銷售經(jīng)理及

14、領(lǐng) 導(dǎo)層的同意.監(jiān)控里程碑、辨別關(guān)鍵路徑在編制詳細的XXX項目計劃時，項目工程經(jīng)理要標明各里程碑及辨別關(guān)鍵路 徑，在項目進程中，項目工程經(jīng)理跟蹤項目進度，并根據(jù)項目監(jiān)控的結(jié)果，當發(fā) 現(xiàn)項目主要參數(shù)偏移超出規(guī)定圍時，應(yīng)及時和領(lǐng)導(dǎo)層溝通，領(lǐng)導(dǎo)層同意后對項目計劃進行修訂。掙值管理和成本控制項目計劃中要將資源（如人、設(shè)備、材料）納入進度計劃，進行掙值管理，以做 出時間進度和成本變化趨勢的預(yù)測，如果超出預(yù)期就要采取應(yīng)急措施，優(yōu)先進行趕工和快速跟進技術(shù)加快項目進度，若偏差太大就要對原計劃要做出調(diào)整，并更 新計劃。成本控制具體按照項目成本控制辦法執(zhí)行。5.2.3 3D 設(shè)計項目工程經(jīng)理依據(jù)項目計劃跟蹤管控

15、3D設(shè)計進展與緊急采購流的下發(fā)； 5.2.4部設(shè)計評審優(yōu)化與生產(chǎn)啟動會部設(shè)計評審優(yōu)化緊急采購流下發(fā)后，項目工程經(jīng)理跟蹤并確認采購合同的有效生成；3D設(shè)計結(jié)束后，項目工程經(jīng)理立即組織評審團進行部3D設(shè)計評審。評審時依據(jù)項目技術(shù)要求分解表（研發(fā)機械設(shè)計部會對每個項目技術(shù)要求進行分解的文件）及問題點清 單，并應(yīng)涉及功能、性能、安全性、可靠性、可維護性、可制造性及客戶的特殊 要求等是否已被滿足。同時項目工程經(jīng)理負責(zé)填制3.2部設(shè)計評審問題點清單， 然后以O(shè)A形式發(fā)給項目成員，設(shè)計者按照評審容逐一進行整改、優(yōu)化，項目工 程經(jīng)理負責(zé)跟蹤管控并上傳服務(wù)器，生產(chǎn)啟動會為了提高效率，部設(shè)計評審與生產(chǎn)啟動會合起來

16、開，項目工程經(jīng)理要做好生產(chǎn)啟 動會會議紀要；項目工程經(jīng)理跟進設(shè)計優(yōu)化的進展，并組織評審組對優(yōu)化設(shè)計部分進行 確認，確認全部完成后，與客戶的工程師溝通進行客戶設(shè)計評審；客戶設(shè)計評審及優(yōu)化項目工程經(jīng)理組織機械及電氣設(shè)計者（必要時總工參與）等一起與客戶進行設(shè)計 評審，項目工程經(jīng)理負責(zé)填制3.3項目客戶設(shè)計評審問題點清單，然后發(fā)給項 目組成員，項目組成員按照評審容逐一進行整改、優(yōu)化，項目工程經(jīng)理負責(zé)跟蹤 管控并上傳服務(wù)器，2D圖2氏項目工程經(jīng)理跟進設(shè)計優(yōu)化的進展，并組織客戶對3D設(shè)計給予確認，當客戶簽字（或Email書面形式確認）認可后，立即以O(shè)A形式通知設(shè)計者下發(fā)零件清單、 出具2D圖紙及XX項目驗

17、收大綱工藝流程圖等。采購及供方控制零件清單下發(fā)后，項目工程經(jīng)理跟蹤并確認采購合同的有效生成，生產(chǎn)部控 依據(jù)零件清單進行檢查確認，同時項目工程經(jīng)理確認是否有漏提外購件.加工及裝配工藝2D圖紙完成投圖后，項目工程經(jīng)理配合相關(guān)部門進行重點零件的加工工藝以及整 臺（套）的裝配工藝進行策劃，編制加工、裝配工藝，對產(chǎn)品零部件的加工過程 及產(chǎn)品的裝配過程進行指導(dǎo)；此時由生產(chǎn)部門更新加工及裝配計劃，研發(fā)電氣工 程部對電氣工作進行分解計劃，然后發(fā)給項目工程經(jīng)理；項目計劃的調(diào)整更新在加工、采購、裝配、調(diào)試的控制過程中，生產(chǎn)部項目控人員對外購件、加工件 進行實時跟蹤及推進，并及時向項目工程經(jīng)理匯報，項目工程經(jīng)理根據(jù)

18、隨時出現(xiàn) 的問題或者變化，及時召開項目溝通會，并填制3.0XX項目問題點清單匯總，組織協(xié)調(diào)項目的順利有效進展，需要調(diào)整計劃的應(yīng)立即更新 XXX項目計劃，通 知并發(fā)送到所有項目組成員及所在部門領(lǐng)導(dǎo)。如果變更對整體計劃產(chǎn)生影響，項 目工程經(jīng)理和銷售經(jīng)理溝通，采用適當?shù)姆绞脚c客戶進行溝通確認；成品部驗收產(chǎn)品調(diào)試完成并試運行后，項目工程經(jīng)理 OAS知質(zhì)保部組織等相關(guān)部 門依據(jù)成品檢驗控制程序進行部驗收，驗收結(jié)束后質(zhì)保部將驗收結(jié)果下發(fā)給 責(zé)任部門整改。質(zhì)保部對部驗收整改容的完成情況進行跟蹤并確認，整改完畢后，質(zhì)保部填制3.4XX項目部驗收問題點清單經(jīng)總工簽字確認后，與產(chǎn)品圖片等相關(guān) 資料一起發(fā)送給相關(guān)部

19、門，并保存在服務(wù)器上（合心機械共享/質(zhì)保部/項目驗收文件里）；部驗收后項目工程經(jīng)理組織研發(fā)部門最新版整理的電子版的驗收資料 （機械圖紙、電氣圖紙、氣路圖、使用說明書等），然后提請客戶驗收；每周更新及匯報從項目啟動到提請客戶驗收的過程中，項目工程經(jīng)理每周進行一次項目進度更新， 輸出XX*0目計劃6項目合同統(tǒng)計表3xx項目問題點清單匯總每周進行 一次項目進度匯總：每周周四早 8時前發(fā)送給項目工程部長抄送主管副總，經(jīng)部 長審核后，于周四下班前發(fā)給總經(jīng)理、董事長；項目管控與實現(xiàn)階段總結(jié)項目工程經(jīng)理填制5.2項目管控與實現(xiàn)階段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，并組織項目成員召 開項目管控與實現(xiàn)階段性總結(jié)會議。5.3項目完工

20、及交付階段客戶預(yù)驗收銷售經(jīng)理提請客戶進行發(fā)貨認可或預(yù)驗收，同時組織相關(guān)人員參加認可 過程，項目工程經(jīng)理填制3.5XX項目驗收整改詳單，完成后發(fā)送給相關(guān)責(zé)任部 門；質(zhì)保部對客戶驗收整改容完成結(jié)果進行跟蹤并確認，整改完畢后，通知 項目工程經(jīng)理與客戶溝通給與確認，同時項目工程經(jīng)理組織研發(fā)機械設(shè)計部、研 發(fā)電氣工程部再次整理更新電子版的驗收資料（詳見設(shè)計與開發(fā)控制程序相 關(guān)容），并與客戶溝通確認，通知打印紙制版資料；發(fā)貨及客戶現(xiàn)場安裝與培訓(xùn)策劃項目工程經(jīng)理與客戶指定的協(xié)調(diào)者商定發(fā)貨、安裝、調(diào)試、驗收時間進度計劃，并組織團隊成員共同填制8xx項目客戶現(xiàn)場安裝調(diào)試策劃書。并獲取 客戶現(xiàn)場的安全要求以便培訓(xùn)

21、安裝人員。當需要利用客戶提供相關(guān)安裝設(shè)施如電 力供應(yīng)及類似于控制臺，水力、氣壓供應(yīng)等裝配設(shè)施的協(xié)助時，項目工程經(jīng)理應(yīng) 獲悉當?shù)氐沫h(huán)境。場地的入口及門的尺寸也必須考慮在。項目工程經(jīng)理填制發(fā)貨通知單，發(fā)送給生產(chǎn)物流部負責(zé)人及質(zhì)檢部人 員，生產(chǎn)物流部負責(zé)組織貨物的包裝、發(fā)運，銷售經(jīng)理同客戶商務(wù)負責(zé)人溝通開 發(fā)票事宜，確認可行后，銷售經(jīng)理通知財務(wù)開具發(fā)票及向客戶催款；項目產(chǎn)品出廠后，生產(chǎn)部門組織對公司調(diào)試現(xiàn)場的清理，具體執(zhí)行生 產(chǎn)運作管理程序客戶現(xiàn)場安裝與調(diào)試施工現(xiàn)場布置：由項目工程經(jīng)理提前計劃施工現(xiàn)場活動，提前做好現(xiàn)場施工員工管理工作、在設(shè) 備到達客戶現(xiàn)場前解決現(xiàn)場所需基礎(chǔ)設(shè)施（工作場所、通訊設(shè)施、

22、安全供給、廢 棄處理設(shè)施等）、運輸工具路線、起重裝置和合適的倉儲地點。具體執(zhí)行客戶 現(xiàn)場施工管理辦法。項目產(chǎn)品的客戶現(xiàn)場安裝、試運行貨物到達客戶現(xiàn)場后，項目工程經(jīng)理組織人員進行現(xiàn)場安裝、磨合及調(diào)試工作， 依照協(xié)議進行性能測試。同時與客戶溝通、安排進行生產(chǎn)試運行及操作人員培訓(xùn) 指導(dǎo)。如有的項目是到客戶現(xiàn)場進行部驗收的，此時執(zhí)行5.2.10 （此時的質(zhì)保部職能由項目工程經(jīng)理替代）；客戶現(xiàn)場驗收5.3.3.1項目工程經(jīng)理將運行準備就緒后的文件（包括文件、程序、設(shè)備數(shù)據(jù)等等） 移交給客戶，按照協(xié)議所簽訂過程（如：功能證明、能力證明）申請客戶驗收。5.3.3.3.2 驗收通過，將裝配和試運行期間所實施的

23、更改的文件、材料和生產(chǎn)工 具交還給客戶并與客戶會簽驗收單；如驗收未獲通過或有條件通過，則項目 工程經(jīng)理組織填制3.6XX項目客戶現(xiàn)場驗收整改詳單，發(fā)放給相關(guān)部門整改。 整改確定后，重復(fù)執(zhí)行上述步驟，驗收通過后銷售經(jīng)理負責(zé)跟蹤尾款.5.3.3.4客戶現(xiàn)場清理（1）設(shè)備安裝、調(diào)試過程中產(chǎn)生的生產(chǎn)垃圾隨時清理，發(fā)生變更后的待處理物 料標識后定置放置。（2） 現(xiàn)場安裝調(diào)試完畢后，項目工程經(jīng)理組織對物料（自制、外購）的報廢、 留用、返庫做判定，組織現(xiàn)場人員對多余物料進行標識，分類放置。返回物料， 執(zhí)行生產(chǎn)運作管理程序具體條款。5.3.3.5退出施工現(xiàn)場項目工程經(jīng)理組織員工將施工現(xiàn)場的生產(chǎn)垃圾及多余物料移

24、出客戶現(xiàn)場，與客戶 負責(zé)人聯(lián)絡(luò)，遵照客戶日常規(guī)定，有序退出客戶現(xiàn)場。售后服務(wù)設(shè)備運行階段，出現(xiàn)使用問題時，售后工程師應(yīng)根據(jù)合同組織售后服務(wù)，整理匯 總售后信息，售后工程師組織填制3.7xx項目售后問題整改詳單并組織、跟 進售后問題的整改完成情況。項目總結(jié)客戶現(xiàn)場安裝調(diào)試完成后，項目工程經(jīng)理組織各部門做好項目總結(jié)的準備，一周 召開項目總結(jié)會議，分享項目的成功經(jīng)驗及不足之處，為其他項目提供借鑒，項 目工程經(jīng)理輸出5.3xx項目完工及交付階段經(jīng)段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)并做好項目總 結(jié)資料留存并共享。終驗收及尾款銷售經(jīng)理根據(jù)合同，協(xié)調(diào)客戶催收尾款。相關(guān)記錄的管理按照【質(zhì)量記錄管理程序】執(zhí)行6、輸出記錄本程序所涉

25、及的所有輸出文件（除6.3項目合同統(tǒng)計表因需要外）都要及時 上傳服務(wù)器共享（合心機械 研發(fā)中心項目工程部2016（“2016” 代表2016年的項目，其他年份以此類推）并實時更新：1 xx新項目信息評審登記HX/QP-7.0-01-R012XX項目團隊人員溝通表HX/QP-7.0-01-R023 xx項目風(fēng)險問題匯總表HX/QP-7.0-01-R033.1xx項目部方案評審問題點清單HX/QP-7.0-01-R03.13.2xx項目部設(shè)計評審問題點清單HX/QP-7.0-01-R03.23.3xx項目客戶設(shè)計評審問題點清單HX/QP-7.0-01-R03.3 3.4xx項目部驗收整改詳單HX/

26、QP-7.0-01-R03.4 3.5xx項目預(yù)驗收整改詳單HX/QP-7.0-01-R03.53.6xx項目客戶現(xiàn)場驗收問題點清單HX/QP-7.0-01-R03.63.7xx項目售后問題點整改清單HX/QP-7.0-01-R03.74.0XX 項目計劃HX/QP-7.0-01-R045.1xx項目開發(fā)階段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)HX/QP-7.0-01-R05.15.2xx項目管控與實現(xiàn)段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)HX/QP-7.0-01-R05.2 5.3xx項目完工及交付階段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)HX/QP-7.0-01-R05.36項目合同統(tǒng)計表HX/QP-7.0-01-R068xx項目客戶現(xiàn)場安裝調(diào)試策劃書HX/QP

27、-7.0-01-R087相關(guān)文件【客戶容確認程序】HX/QP-7.2-01【質(zhì)量記錄管理程序】HX/QP-4.2-02【項目成本控制辦法】【生產(chǎn)運作管理程序】HX/QP-7.5-04【客戶現(xiàn)場施工管理辦法】HX/XM-01-003【售后服務(wù)管理規(guī)定】附錄：重點項目管理流程Key Project Man哇ement Process，第一階段：項目定義決策與獲取階段（開發(fā)階段）First Stage; Project Definition Decision and Acqiiisttion流程 Process支持文件 Supported Files詢價信息項目信息評審登記Inquiry新項目信息輸

28、入New Project項目團隊人員溝通表Information InputNOK項目評審Project Review3.0XX項目風(fēng)險問題匯總表XXX項目計戈口OK組織項目開發(fā)小組制定階段計劃及風(fēng)險評估V 二二Organize R&Dteam to makeStage Plan and risk evaluation制定技術(shù)方案Make Technical ProposalXX設(shè)計方案NOK方案評審Design precept Review1 OK技術(shù)報價Technical Quotation3.1xx項目內(nèi)部方案評審問 題點清單XX技術(shù)報價商務(wù)報價XX項目報價Commercial Quot

29、ationNOK跟單DocumentaryOK5.1項目開發(fā)階段經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)簽單L-Order Signing第二階段：項目管控與實現(xiàn)階段Second Stage: Project Achieve and Control流程 Process1、訂單或合同Order or Contract 項目啟動會(成立項目組)Project Kick-off Meeting (Set Up Project Team) t3D設(shè)計與卜發(fā)緊急采購3D Design and Issue Emergent Purchase Parts1內(nèi)部設(shè)計評審、生產(chǎn)啟動與設(shè)計優(yōu)化-Internal Design Review、

30、 Production Kick-off andDesignI客戶評審與優(yōu)化YCustomer Review and Optimization1文件 Supported FilesXXX項目計戈U VA 1J XXX項目會議XXX Project Kick-off3 3D 數(shù)據(jù) 3D DataL緊急采購清單3.2XX內(nèi)部設(shè)計評審計劃 XX生產(chǎn)啟動會紀要2Z3 3.3XX項目客戶設(shè)計評審行動計劃XXX項目計戈U 2D 圖紙 2D DrawingsProduction Processing Progress試驗或試運行Testing Or CommissioningProject acceptance廠內(nèi)預(yù)驗收及優(yōu)化Factory Pre-inspection and OptimizationEquipment Acceptance Ge