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1、薪酬激勵方案設計Compensation Design高級咨詢顧問如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15% 三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織結構工作分析崗位評估薪酬激勵 人力資源開發(fā) 培訓體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架薪酬的目的 -

2、薪酬推動行為 Purpose of CompensationCompensation drives behavior吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入To join工作To work改善企業(yè)績效To improve organization performance商業(yè)目標Business Objectives完成商業(yè)活動報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本工資業(yè)績獎金股權紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性時間工作制縮減的周工作時數(shù)共擔工作自助食堂式報

3、酬便利的通訊報酬體系薪酬方案的目標Compensation Program Objectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解平 衡 (1)Balance$成本對外競爭性External Competitive企業(yè)支付能力Affordable平 衡 (2)Balance競爭公平對外競爭性External Competitive對內(nèi)公平性Internal Equity薪 酬 系 統(tǒng) 的 構 成 Reward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度 職級劃分薪酬支付體

4、系薪酬哲學四個基本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞絎ho:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？Attract吸引:Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認：Provide Security提供保障：薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標（關鍵業(yè)績指標）D

5、epartmental/Team Objective部門/團隊目標Personal Objective個人目標Role Requirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓和發(fā)展）How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工資+（津貼） 2、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵(略）Indirect Compensation間接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務計劃、特 別津貼

6、）Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設計的薪酬支付計劃）關于付薪理念的討論3P工資Pay for.Pay for.Pay for.3P工資之一Pay for 為 ？ 付薪什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關任務的組合，是構成組織最基本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨立的責權統(tǒng)一體。崗位：一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設計的結果。職位：組織中適合單個人完成的相對穩(wěn)定的任務集合。工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責是崗位的特征。崗位獨立于崗位任職者而存在。關于職位的定義工作分析（job analysis）也

7、可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責內(nèi)容、任職資格、職位關系、工作環(huán)境等。工作分析的產(chǎn)出-職位說明書什么是工作分析/職位分析招聘 新設職位設置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎 benchmark，確定機構需要的技能、知識業(yè)績管理目標、晉升、考核的基礎職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD 調(diào)整組織架構適應組織發(fā)展加強組織變化。確保崗位設置與業(yè)務目標一致設備、技能需求上下間督導權限人際關系職位評估及級別認識各崗位的價值對比職 位 說 明 書上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件編號 ：職位名稱 :任職者姓名

8、：部門名稱 ：匯報上級 :職位說明書是人力資源管理的基礎對職位的任務和性質(zhì)加以說明明確職位的職責明確工作權限和責任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：組織機構圖 表明當前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結的直線明確表明誰應當向誰匯報，以及職位承擔者將同誰進行溝通與交流工作流程圖部門職責、相關職位的工作分工讓被描述職位的任職人填寫問卷表可能的情況下，與任職人進行面談溝通重點需要收集的資料職責范圍描述的原則/方法 職責范圍來源 依據(jù)職能分解、業(yè)務流程，配置到職位的工作內(nèi)容 職

9、責項目特點 職責的每項職能是相對獨立的 職責項目排序 按重要程度（主項）描述/主要業(yè)務鏈 職責描述四要素 標題（高度概括）依據(jù)（文件、決定、指定） 活動（工作內(nèi)容、 實施措施、權責范圍） 目的（最終結果） 職責項目數(shù)量 職責范圍一般為84項，若大于8項或小于4項，應 予以調(diào)整；對個別職位可酌情確定 準確運用表示動作的詞匯 如: 分析搜集召集計劃分解引導運輸轉(zhuǎn)交維持監(jiān)督推薦 避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務”或“上司交辦的其他事項”“溝通協(xié)調(diào)” 職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價主要方法是“排序法

10、”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值人的價值職位價值實際貢獻LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應用（一）評估前的職級結構評估后清晰的職級結構宏觀了解職位的相互關系職位評估的應用（一）宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務代表 7 銷售助理 級別 行政部 人力資源部 財務部 銷售部 商務部 培訓部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財務經(jīng)理 市

11、場部經(jīng)理 12 商務部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表職位評估的應用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù)職位評估的應用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標準工資承認挑戰(zhàn)風險烏托邦提升的進度依照公司等級而定標準工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定職位評估的方法排序法因素比較法分類法點值評估法多元回歸法級別最低值中位值最高值標準職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$

12、160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡管理員2$28,0

13、00$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例標桿職位標桿職位標桿職位排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進行排序根據(jù)企業(yè)最終目標，依靠權威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序把職位等級系列，當作工資等級系列的基礎，這是實踐中行之有效的做法因素比較法舉例點值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定知 識職 責技 能教育背景經(jīng)驗 資格/證書要求 專業(yè)知識 電腦/軟件應用知識 溝通能力培訓計劃能力 解決問題能力決策能力 下屬人數(shù)與類型 工作跨度 點值評估法職位評估練習成立評估委員會固定成員：項目負責人、人

14、力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）職位評估的建議 關于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進行評估如何設定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結果如何劃分分數(shù)段外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設計調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量

15、足夠職位匹配 Job Matching數(shù)據(jù)檢查check data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary SurveyMeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis基本術語Median is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanMean Vs. MedianMean is better when: 什么時候用平均值sample size is small 樣本量較少的情況下computi

16、ng year-to-year changes 計算年與年變化的時候Median is better when: 什么時候用平均值a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時候you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時候In most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值Quartiles (75th, 50th , 25th)Formula : P (n + 1)n =2325th percentile

17、75th percentile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1)= (0.25) (24)=(0.75) (24)= 6th data point=18th data point= 420=462參考市場薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,00023

18、0,000270,00050Reference Salary 標準工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)標準工資線市場調(diào)查Regression Analysis 回 歸 分 析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預測關系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制Median By Job Size選取所有序列的中點$Job Size05101520253035050100150200250300350最大擬合線Line of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指數(shù)回歸Exponentia

19、l RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1標準工資例 如：基 本 工 資職級基本工資市場供求造成中點增加率Mid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進 適用職級較多的大公司15% 穩(wěn)健30% 陡峭

20、適用職級較少的辦事處3P工資之二Pay for 為 ？ 付薪如何建立能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應性以結果為導向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導向 溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作 EI 能力模型我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法主動性沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務產(chǎn)生負面作用。部分完成:有時等候上級主管的

21、指令,即使在時間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。完成:不必等候任務或者指令;可以獨立完成工作;只有在復雜情況下才需要指導。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務;可以獨立完成工作; 只有在復雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導。杰出:能夠預測變化,準備備用方案,即使在復雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導;能夠給別人提供指導。能力行為 舉例職位分析提升與薪酬期望目標設定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型能力模型的應用能力模型在薪酬設計中的應用薪酬結構設計Grade最高工資最低工資 中點工資（標準工資）Q1 Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2 De

22、veloping合格能勝任本崗位Q3 Learning在學習階段薪酬結構設計幅寬 Max-MinMin幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點開始 (或標準工資) 決定幅度 定最低工資 定最高工資Q1 Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學習階段MaxMinMid幅度重疊 Range Overlap過度重疊適度重疊沒有重疊幅度重疊Range Overlap超過三個或四個級別的重疊應該被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should

23、be avoided.Compa-Ratio=舉例：實際工資=13,500工資中點=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90實際工資標準工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio通過能力評估決定工資水平能力 標準 評估結果以客戶為導向 3 2團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能 3 3培訓與輔導 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結果 / 標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設計中的應用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P2

24、5Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設薪酬增長比例為10%、假設幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結果的應用職級基本工資一個完整的工資結構職級基本工資市場供求造成3P工資之三Pay fo

25、r 為 ？ 付薪目標支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標總現(xiàn)金收入績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例(Performance Mix) 薪酬級別考核等級80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求*30%1.1*3

26、0%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎金分配矩陣假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設每級分為5個區(qū)間獎金分配練習：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3500；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結果分數(shù)分別為B等，及“超過要求”；請各組計算出他們四人應該得到多少

27、工資？銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一： 直接傭金基本工資：無傭金：月計目標收入：60000無封頂% 的銷售任務/目標%的銷售額獎勵0100%4%超過100%7%方式二： 變動傭金基本工資：30000傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務/目標%的銷售獎勵產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0100%3%5%9%超過100%5%8%12%銷售人員薪酬設計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三： 獎金計劃基本工資：42000獎金：月計目標收入：60000封頂%的月銷售任務/目標%的月目標激勵（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120

28、%120%140%130%160%方式四： Linked Plan基本工資：42000傭金：月計目標收入：60000無封頂以銷售額的6%為計算基數(shù)季度利潤激勵毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復合銷售人員薪酬設計1、該計劃包括哪些人員？銷售人員薪酬設計市場調(diào)研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關培訓潛在客戶談判直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶客戶咨詢產(chǎn)品技術支持售后服務Call Center市場銷售客戶服務Job BJob AJob C同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同現(xiàn)金報酬激勵形式: 工資獎金傭金報酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/變動)薪

29、酬結構比例與激勵程度高低激勵程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%組 合：銷 售 員 在 勸 說 客 戶 購 買 決 策 過 程 中 越 重 要 ， 銷 售 激 勵 獎 金 與 固 定 工 資 比 例 應 該 越 大 。杠 桿：風 險 越 大 ， 收 益 越 大 。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組 合 和 杠 桿舉 例 : 銷 售 員 的 目 標 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年薪 酬 構 成 : 70 / 30封 頂固定收入上限:37,800中位數(shù)：31,500下限:25,200基薪：31,500目標總收入基薪：31,50013,5

30、00目標獎金 40,500(放大3倍)13,500基薪： 31,500優(yōu)秀者薪酬優(yōu)秀者的薪金總收入？舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂薪酬政策制定薪酬方案的考慮因素（1） Consideration in Compensation Design宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計學因素

31、Demographic Issues:勞動力市場結構(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素 Social Issue: 工會今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（2） Consideration in Compensation Design微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè) 競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensa

32、tion and benefits 公司商業(yè)計劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務狀況 Financial Condition例如利潤率，支付能力 公司內(nèi)員工關系 外部內(nèi)部制定薪酬方案的考慮因素（3） Consideration in Compensation Design企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機構規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差）工作地點 (北京/天津/深圳？)機構類別 (國有/外資/民營)員工期望激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么)薪 酬 成 份 (1)

33、 Compensation ElementsCash現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金Non-cash 非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利哪些具有激勵作用？ What motivates and what dont?基本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements福利薪酬支付理念的比較 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付

34、理念 市場上領先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負責建立和維護自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較 (2) Comparison of Pay Philosophy崗位評估的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平P

35、ay for Position!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1)崗位工資職級基本工資例如：10 個職級10 種標準工資500 名員工標準工資基 本 工 資個人技能工資Pay for Competency!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1 Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學習階段 competency, seniority, performance Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education ContributionsSurvey results, Internal normal distribution職級基本工資標準工資基 本 工 資