管理學的模擬統(tǒng)考試卷

1、 HYPERLINK / 治理學（概論）模擬試卷答題講明：所有題目均在答題紙上作答，否則不得分！一、單項選擇題（每題只有一個正確答案，寫在試卷后的答題紙上，每題1分，共25分）1. 越是處于高層的治理者，其關于概念技能、人際技能、技術技能的需要，就越是按以下順序排列A.概念技能，技術技能，人際技能B.技術技能，概念技能，人際技能C.概念技能，人際技能，技術技能D.人際技能，技術技能，概念技能2.“科學治理理論”的創(chuàng)始人是A.泰羅 B.巴貝奇 C.甘特 D.福特3. 是有效產出與投入之間的一種比例關系A.效能 B.效果 C.效率 D.效用4.依照打算的明確性，能夠把打算分類為A.長期打算和短期打

2、算 B.戰(zhàn)略性打算和戰(zhàn)術性打算 C.指令性打算和指導性打算 D.程序性打算和非程序性打算5.治理方格圖中，9.1型對應的是A.任務型 B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.中庸之道型 D.團隊型6.某企業(yè)規(guī)定，職員上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，職員遲到現(xiàn)象差不多消除，這是哪一種強化方式？A.正強化 B.負強化C.懲處 D.自然消退7.治理的核心是A.決策 B.領導 .激勵 D.處理好人際關系8.霍桑試驗的結論中對職員的定性是A.經濟人 B.社會人 C.自我實現(xiàn)人 D.復雜人9.雙因素理論中的雙因素指的是A.人和物的因素 B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會因素 D.保健因素與激勵因素10.一

3、般來講，組織環(huán)境越穩(wěn)定，治理幅度應該 A.越小 B.越大 C.無法推斷 D.無阻礙11.某總經理把產品銷售的責任委派給一位市場經營的副總經理，由其負責所有地區(qū)的銷售辦事處，但同時總經理又要求各地區(qū)經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也能夠直接向各銷售辦事處經理們下指令。總經理的這種做法違反了什么原則？A權責對等原則 B命令統(tǒng)一原則C集權化原則 D職務提高、職能分散原則12.事業(yè)部制的要緊不足在于A.不利于調動下屬的積極性 B.改變領導風格以適應情境C.部分職能的重復設置，治理成本上升 D.多頭領導13.某公司隨著經營規(guī)模的擴大，其由總經理直管的銷售隊伍人數(shù)也從5人增加

4、到90人。最近，公司發(fā)覺銷售人員大概有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的緣故。從治理的角度看，你認為出現(xiàn)種情況的要緊緣故最大可能在于A.銷售人員太多，產生了魚龍混雜的情況。B.總經理投入治理的時刻不夠，致使銷售人員產生了看法。C.總經理的治理幅度太寬，以至于無法對銷售隊伍實行有效的治理。D.銷售隊伍的治理層次太多，使得總經理無法與銷售人員有效的溝通。14.下列分權程度最高的組織結構形式是A.直線制 B.直線參謀制 C.直線職能參謀制 D.事業(yè)部制15.在微波爐行業(yè)，格蘭仕占了一半以上的市場份額，財源滾滾而入。依照波士頓咨詢集團分析法，微波爐是格蘭仕的A.幼童類業(yè)務 B.明星類業(yè)

5、務C.金牛類業(yè)務 D.廋狗類業(yè)務16.依照領導生命周期理論，當下屬沒有工作能力，卻情愿工作時，領導者應采取 A.命令型領導 B.推銷型領導 C.參與型領導 D.授權型領導17.賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經理正預備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經理聽到匯報后，預備追究事故的責任，責任應當由誰來承擔A.維修科長 B.維修工人 C.維修部經理 D.工程部經理18.某生物制品企業(yè)運用原有技術優(yōu)勢，開發(fā)一種固定資產投資極大的新產品，投產后特不暢銷。幾家競爭對手看出該產品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。現(xiàn)在，有資料證實，該產品能夠通過完全不同的其他途徑加以合成，而投資只是原來

6、的幾分之一。該企業(yè)頓時陷入一片恐慌之中。從打算過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上出問題? A.估量機會、確立目標 B.明確打算的前提條件C.提出備選方案，通過比較分析，確定最佳方案D.擬訂派生打算，并通過預算使打算數(shù)字化19.范蠡、計然曾提出了“水則資車、旱則資舟”，“ 夏則資裘，冬則資絺”， 表明中國專門早就有了（ ）思想。A、營銷 B、消費 C、打算 D、經濟預測20.下列哪項不屬于企業(yè)成長戰(zhàn)略？A.密集性成長戰(zhàn)略B.一體化成長戰(zhàn)略C.多元化成長戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略21.PDCA循環(huán)的四個時期中，P時期是 A.打算 B.實施 C.檢查 D.處置22.有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶

7、涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權是一種A.專長權 B.個人阻礙權 C.法定權利 D.信息權23.SWOT分析法中的S是指（ ）。A.組織內部的優(yōu)勢 B.組織內部的劣勢 C.組織外部的機會 D.組織外部的威脅24.一家產品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分？A.職能B.產品C.地區(qū)D.矩陣結構25.成功創(chuàng)業(yè)離不開正確決策，而正確決策的前提是A.市場調研 B.閉門考慮 C.產生靈感 D.群策群力二、推斷題（正確的劃“”，錯誤的劃“”，答案寫在答題紙上，每題1分，共10分）1.法約爾被成為“科學治理之父”。( )2.決策最終選擇的一般

8、只是中意方案，而不是最優(yōu)方案。（ ）3.領導者與治理者實際上是同一類人。（ ）4.企業(yè)唯一的社會責任確實是利潤最大化。（ ）5.參謀部門的治理者能夠擁有直線職權。（ ）6.按組織偏離起點的程度，企業(yè)總體戰(zhàn)略能夠劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。( )7.物質獎勵越多，其激勵的作用越大。（ ）8.因為打算是治理的首要職能，因此，打算一旦確定，就應嚴格照辦，不可再作修改。 （ ）9.權變治理理論的核心是：在現(xiàn)實中不存在一成不變、普遍適用的理想化的治理理論和方法，采納什么樣的治理理論、方法及技術取決于組織環(huán)境。( )10.需要層次論屬于過程型激勵理論。（ ）三、簡答題（答案寫在試卷后的答題紙上，每

9、題5分，共25分）1.簡述治理的科學性和藝術性。2.人際關系理論的要緊內容有哪些？3.試講明“公平理論”的要緊觀點。4.簡述阻礙組織的治理幅度的因素。5.請簡述麥克雷格的人性假設理論。四、論述題（答案寫在試卷后的答題紙上，共10分）請講明目標治理的涵義、特征和程序，并評析其優(yōu)缺點？五、案例分析題（答案寫在試卷后的答題紙上，共30分）案例一聯(lián)合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬職員，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的治理當局系統(tǒng)地培訓他們的職員，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們

10、的治理風格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時刻研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時刻，甚至上廁所時刻，將這些數(shù)據輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細時刻標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好預備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，

11、然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免白費時刻找門鈴。送完貨后，他們回到卡車內的路途中完成登錄工作。這種刻板的時刻表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來講吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天只是取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生發(fā)積極的阻礙。盡管這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。請依照案例一提供的情況，回答以下問題（每小題5分，共10分）請結合該案例分析相關理論的核心內容。該理論在治理學進展歷史上有何意義和局限性？ 案例二宏科是

12、一家成立于1985年的計算機和設備公司，由于其最佳而又新穎的產品、富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質服務，差不多進展為國內該經營領域的前列企業(yè)，銷售額逐年上升,利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格節(jié)節(jié)上升，為此該公司獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)覺，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)已不能適應該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司進展，公司已把其產品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、復印機、電影攝影機和放映機、機床操縱設備等。隨著時刻的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：

13、該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員和機構無法對公司利潤負責，難以適應目前在國外許多國家進行的廣泛業(yè)務，而且還加重了銷售、生產和工程各職能部門之間的壁壘，使他們難以進行有效協(xié)調。此外，有許多決策大概除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在國內和海外的各自獨立經營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，部分職能出現(xiàn)了大量的重復，且各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業(yè)務，大概公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。因此，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述

14、一些重要事項決策應征得公司最高治理部門的批準，包括：超過十萬元的資本支出、新產品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略、人事政策的改變等。當分公司經理看到他們的這些自主權被收回時，他們特不生氣，同時公開抱怨公司方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。總裁關于自己處于這種情況感到憂慮。請依照案例二提供的情況，回答以下問題（單項選擇，每小題2分，共10分）1.宏科公司1997年進行的組織結構調整是從 A.直線制調整為事業(yè)部制 B.職能制調整為模擬分權制C.事業(yè)部制調整為矩陣結構 D.職能制調整為事業(yè)部制2.關于公司總裁從分權到集權的做法，你認為如何評價最合理? A.他一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控B.

15、他一開始考慮進行分權改革方向是對的，但改組方案存在重大問題C.他的分權和改組方案是正確的，然而在具體操作上有些急躁D.他后來的再次操縱是對的，以防公司失控3.假如你是該公司的總裁，在這種情況下，你認為下面哪個做法更可取? A.決定已做出不應該立即更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關鍵的是立即與各分公司經理進行溝通B.不管如何樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)C.由于引起的分公司經理的不滿，看來重新操縱公司的做法有失妥當，應該把收上來的權利再放下去D.現(xiàn)在最關鍵的是樹立總經理的權威，考慮到各分公司經理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應該預先

16、制訂好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從4.總裁在設立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是什么？A.他在設立分公司之前沒有和分公司經理進行廣泛的溝通B.他全然就不應該設立獨立的分公司，而是應該考慮其他合適的組織結構形式C.他在設立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分D.他在作這么大的決策時難道沒有找顧問咨詢5.你認為此案例最能講明什么治理原則? A.例外治理原則 B. 權責對等原則C.統(tǒng)一指揮原則 D. 集權與分權相結合的原則案例三土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣打以火箭般的速度進展，但也面臨著來自東海岸大公可的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層治理人

17、員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與一般職員有什么區(qū)不。然而當公司財務上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大變化，原先那個自由派風格的董事會主席盡管留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)每官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風格相去甚遠。公司治理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來，沖突矛盾是不可幸免的了。第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層治理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大伙兒講：“我再講一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交

18、辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔待著。你們應該忘掉過去那一套，從今以后，確實是我和你們一起干了?！钡搅讼挛?點，十名高層治理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層治理人員的工資削減15，這引起公司一些高層治理人員向他提出辭職。研究部主任如此認

19、為：“我不喜愛那個地點的一切，但我不想立即走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來講太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a部經理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚奇：“我不能講我專門喜愛瓊斯，只是至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人?！?事態(tài)進展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹。他講：“瓊斯要我把原料成本削減15，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，講假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干那個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！杯偹箤羝战鹚沟膽B(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦撠熶N售的副經理，被人稱為“愛哭的小孩”。往常，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門。瓊斯采取的方法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了不多久。霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時刻的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司治理