管理者(《管理學(xué)基礎(chǔ)》)課件

1、第三章 管理者主要內(nèi)容先導(dǎo)案例知識體系學(xué)習(xí)目標(biāo) 習(xí)題練習(xí)案例分析項目實訓(xùn)本章關(guān)鍵詞掌握管理者的定義與分類；理解角色的基本概念及其重要性；掌握管理者在組織中要擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧饔眉爸饕顒?；掌握管理者?yīng)具備的基本素質(zhì)；了解管理能力的培養(yǎng)與提高途徑；熟悉麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)及日本企業(yè)的人才培養(yǎng)的經(jīng)驗。深刻理解古“狄遜定理”、“橫山法則”的基本原理及內(nèi)涵增強(qiáng)角色意識和各類角色的模仿能力；學(xué)習(xí)以管理者的角色思考和處理問題。第二節(jié) 管理者的角色作用 第一節(jié) 管理者的定義與分類 第三節(jié) 管理者的素質(zhì) 第四節(jié) 管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗 第一節(jié) 管理者的定義與分類 一、管理者的定義 二、管理者的分類 一、管理者的定義

2、 管理者定義為：管理者就是在組織（群體）中從事并負(fù)責(zé)對組織（群體）的資源（人、財、物等）進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的有關(guān)人員。二、管理者的分類 （一）按不同的管理層次來劃分 按不同的管理層次進(jìn)行劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（見圖3-1）。 圖3-1 組織管理層次 二、管理者的分類 三類管理者的工作特征和內(nèi)容，如表3-1所示。 管理層 工作特性 高層管理 中層管理 基層管理 經(jīng)營方針 重要 適當(dāng)考慮 不重要 管理目標(biāo) 適當(dāng)考慮 重要 重要 考慮管理問題的時間范圍 1至5年以上 1年 每日 工作活動范圍 極為廣泛 全部工作職能 單項工作職能 復(fù)雜程度 非常復(fù)雜，

3、變量很多 不太復(fù)雜 簡單易行 表3-1 三類管理者的工作特征和內(nèi)容 二、管理者的分類 管理層 工作特性 高層管理 中層管理 基層管理 工作計量 困難 不困難 較易 工作內(nèi)容 計劃、政策、戰(zhàn)略 按計劃實施 最終活動 采用信息來源 組織外部 組織內(nèi)部 組織內(nèi)部 智力特征 創(chuàng)造性 有效性 業(yè)務(wù)性 人數(shù) 少數(shù) 適當(dāng)人數(shù) 多數(shù) 續(xù) 表（二）按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分 組織中的各層管理者在實際工作中，所從事的管理工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)內(nèi)容是不同的，如以企業(yè)為例，管理者可分為如下五種（見圖3-2）。圖3-2 按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分管理者 日前參加一個非正式的座談會，會中有一位經(jīng)營者感嘆地說：“現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生很不好

4、用，乍看之下是個人才，可是當(dāng)你有意栽培他，要他從基層干起時，他卻因吃不了基層工作之苦而離職了?！?與會的其他企業(yè)老板，也異口同聲地表有相同的困擾。 一個大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，被某公司錄用后，常以為憑自己的學(xué)歷。干個小主管應(yīng)當(dāng)綽綽有余了，所以大都不愿從基層干起。殊不知，學(xué)歷只不過代表學(xué)到了若干知識，這些知識管不管用，還有待考驗，所以，若不從基層工作經(jīng)驗中，培養(yǎng)工作實力的話，終究眼高手低，難成大器。讀故事悟管理3-1： 從基層干起從這件事使我想到臺塑的“輪班訓(xùn)練”。臺塑的大專新進(jìn)人員，都得接受為期六個月的輪班訓(xùn)練。受訓(xùn)人員必須從操作、打包、搬運(yùn)、保養(yǎng)等最基層的工作做起，這一切都為訓(xùn)練他們吃苦耐勞的精

5、神，并培養(yǎng)堅強(qiáng)的實力基礎(chǔ)。曾經(jīng)有人問臺塑董事長王永慶，成功最重要的因素是什么？他回答說：“刻苦耐勞，從基層干起?！狈孔由w得好，看地基；球隊要打得好，看基本動作；要成功，必須從基層干起?；鶎嵾@個道理很簡單：“凡事都必須從最根本處著手，他日才會有成”，只不過大多數(shù)的人都忽略了它。 請思考：你理解從基層干起的含義嗎?建議你學(xué)管理：要從自身做起、從身邊的小事做起、從現(xiàn)在做起。 第二節(jié) 管理者的角色作用 一、角色的基本概念 二、管理者角色理論 （一）角色 角色又稱社會角色，是指與人們的某種社會地位、身份相一致的一整套權(quán)利、義務(wù)的規(guī)范與行為模式。它包括以下四方面涵義（見下圖）。一、角色的基本概念 圖： 角

6、色的涵義 （二）角色期望 每個人在不同的條件下，分別扮演著相應(yīng)的角色。社會按照各類社會角色所規(guī)定的行為模式去要求社會成員，這被稱之為角色期望。 符合角色期望的個體行為就會受到社會的認(rèn)可與贊許，否則就會受到他人的非議和批評。 每個社會成員必須了解社會的角色期望，當(dāng)一個人認(rèn)識到自己在某一條件下所擔(dān)負(fù)的社會角色和社會對他相應(yīng)的角色期望時，便產(chǎn)生了角色意識。角色意識會調(diào)控個人的行為，使之表現(xiàn)出符合某社會角色的行為。 角色意識還使個體隨著條件或情境的改變而轉(zhuǎn)換角色。良好的角色意識是角色行為有效的前提。（三）角色意識 當(dāng)一個人具備了充當(dāng)某種角色的條件，去擔(dān)任這一角色，并按這一角色所要求的行為規(guī)范去活動時，

7、這就是社會角色的扮演。 在不同的情形下，每個人都應(yīng)準(zhǔn)確地認(rèn)識自己所要扮演的角色，演好每一種角色，就能獲得成功的人生。角色是一種社會標(biāo)志，告訴人們我們是誰，我們的責(zé)任和權(quán)利是什么，這是我們做人做事的立足點所在。（四）社會角色的扮演 一家經(jīng)營電器的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初生意做得風(fēng)風(fēng)火火，幾年間就由一個十多人的小作坊發(fā)展到了兩三百人的公司，銷售額也達(dá)到了上億元的規(guī)模。但是，近一兩年卻問題不斷。原來賣得不錯的產(chǎn)品開始進(jìn)入衰退期，核心員工接二連三跳槽，與經(jīng)梢商的關(guān)系似乎也出現(xiàn)了裂痕，各部門之間矛盾多于合作企業(yè)的發(fā)展似乎到了一個瓶頸狀態(tài)。 根據(jù)一位管理咨詢顧問對該企業(yè)的診斷，“該公司最主要的問題在于沒有總經(jīng)理

8、”。一個企業(yè)怎么會沒有總經(jīng)理呢？企業(yè)老板名片上的頭銜不就是董事長、總經(jīng)理嗎？事實上，這位老板的總經(jīng)理頭街有名無實。這位老板做銷售起家，也酷愛銷售，至今仍然沖殺在銷售第一線。當(dāng)被問及自己的最大本事是什么時，他毫不猶豫地回答：“銷售！沒有我搞不定的釘子。任何銷售上的難題，都是我去解決的?！笔堑模莻€王牌悄售員。但是，公司的發(fā)展方向、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題卻沒有人去思考和關(guān)注。這家公司就如同一艘沒有舵手的輪船，在隨波逐流、起伏漂蕩。 讀故事悟管理3-2： 由“B角”向“A角”轉(zhuǎn)變這樣的公司并不罕見。許多民營企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會遭遇瓶頸。這是個普遍的問題。是什么因素制約著這類企業(yè)的發(fā)展呢

9、？很多情況下都是由于A方面的原因。通常，這些創(chuàng)業(yè)者、 經(jīng)營者在B方面的能力都很強(qiáng)，但A方面的能力則相對較弱。 要從原來的生意人轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理，用職業(yè)經(jīng)理的素養(yǎng)來管理企業(yè)，實際上是一個重大的考驗，甚至是一個浴火重生的過程。從這個意義上講，創(chuàng)業(yè)者有一個角色轉(zhuǎn)變的問題，即要從“B角” 向“A角”轉(zhuǎn)變。 （注：BBusiness：商業(yè)、生意、業(yè)務(wù)，此處“B角”指生意人、業(yè)務(wù)人員；Administration：管理、實行，此處“A角”指管理者。）請思考：“B角” 與“A角”有什么不同？“B角” 如何向“A角”轉(zhuǎn)變？ 加拿大管理學(xué)教授亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）以對5位總經(jīng)理的工作的研究

10、為依據(jù)，于1973年出版經(jīng)理工作的性質(zhì)一書，這本書成為經(jīng)理角色學(xué)派的代表著作。 經(jīng)過長期的研究，明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者在一個組織中要扮演十種不同的但又高度相關(guān)的經(jīng)理角色。這十種經(jīng)理角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：二、管理者角色理論信息傳遞方面的角色決策制定方面的角色人際關(guān)系方面的角色 明茨伯格的人際關(guān)系方面管理者角色理論，如表下所示。（一）人際關(guān)系方面的角色 角色 描 述 特征活動 掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù) 迎接來訪者，簽署法律文件 領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 實際上從事所有的有下級參與的活動 聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸

11、和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動 表：人際關(guān)系方面的管理者角色理論 明茨伯格的信息傳遞方面管理者角色理論，如表所示。（二）信息傳遞方面的角色 角色 描 述 特征活動 監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報告，保持私人接觸 傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員 舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息 發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息 表： 信息傳遞方面的管理者角色理

12、論 （三）決策制定方面的角色 明茨伯格的決策制定方面管理者角色理論，如表所示。 角色 描 述 特征活動 企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目 混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時期 資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 高度調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作 談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進(jìn)行的合同談判 表：決策制定方面的管理者角色理論（三）決策制定方面的角色 在不同規(guī)模的組織中，管理者

13、角色的重要性不同。這種差別如表所示。小組織 角色的重要性 大組織 對外發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者 最重要重要重要重要最不重要 資源分配者聯(lián)絡(luò)者混亂駕馭者談判者企業(yè)家 表：管理者角色在大小組織中的重要性 （三）決策制定方面的角色 當(dāng)管理者在組織中處于不同層次，從事不同層次不同崗位的管理工作時，他們在組織運(yùn)行中所扮演各種角色的頻率、程序等方面也都是不同的（見圖）。圖：不同層次管理者的角色分配 上圖表明，在決策角色、信息角色、人際角色這三種角色中，相對地說，高層管理者最重要的角色是決策角色，中層管理者在三個方面的角色分配方面基本上是平均的，基層管理者則以人際關(guān)系角色為主。（三）決策制定方面的角

14、色 第三節(jié) 管理者的素質(zhì) 一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì) 二、管理能力的培養(yǎng)與提高 一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì) （一） 品德素質(zhì) 品德即道德品質(zhì)，是一個人在依據(jù)一定社會的道德準(zhǔn)則去行動時所表現(xiàn)出來的行為特征。作為一個管理者應(yīng)當(dāng)具備的道德素質(zhì)（見圖）。圖：管理者應(yīng)當(dāng)具備的道德素質(zhì) 一家公司的董事長決定聘用一位德才兼?zhèn)涞娜藫?dān)任公司部門的經(jīng)理，但連續(xù)來應(yīng)征的幾個人都沒有通過董事長的“考試”。 一個三十多歲的留美博士前來應(yīng)征，董事長通知他凌晨三點去他家考試，博士于是凌晨三點就去按董事長家的鈴，卻未見人來開門，直到早上八點鐘董事長家的門才打開。 考的題目由董事長口述，董事長問他： “你會寫字嗎？”年輕人說：“會?！?/p>

15、董事長拿出一張白紙說：“那你就寫一個簡單的簡字吧。” 他寫完了，卻等不到下一題，疑惑地問：“就這樣嗎？”董事長靜靜地看著他，回答：“對！考完了！”讀故事悟管理3-3： 氣度決定高度博士覺得很奇怪，這是哪門子的考試阿？第二天，董事長去董事會宣布，那名年輕人通過了考試，而且是一項嚴(yán)格的考試！他說：“一個年輕的博士，他的聰明與學(xué)問一定不是問題，所以我考其他更難的。首先，我考他的犧牲精神，我要他犧牲睡眠，半夜三點鐘來參加公司的應(yīng)考，他做到了；我考他的忍耐，要他空等五個小時，他也做到了；我考他的脾氣，看他是否能夠平心靜氣，他也做到了；最后，我考他的謙虛，我只考一個五歲小孩都會寫的字，他也肯寫。“一個人已

16、有了博士學(xué)位，又有犧牲的精神、忍耐、好脾氣、謙虛，這樣才德兼?zhèn)涞娜?，我還有什么好挑剔的呢？我決定聘用他！”請思考：讀了該故事有什么感想？氣度與管理者有什么關(guān)系？ 管理科學(xué)是一門綜合性科學(xué)，融匯了眾多的學(xué)科知識。對于一個管理者應(yīng)力求掌握如下知識（見圖）。（二）知識素質(zhì) 圖： 管理者應(yīng)力求掌握的知識 （三）能力素質(zhì) 管理者的能力素質(zhì)是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識應(yīng)用于實踐、進(jìn)行具體管理、解決實際問題的本領(lǐng)。管理學(xué)家卡特茲（Robert LKatz）認(rèn)為，管理者應(yīng)具備三種基本的管理技能： 技術(shù)技能。是執(zhí)行某項特定的任務(wù)所必須的那些能力。 人際技能。是指與人共事、激勵或指導(dǎo)組織中的各類員工或群體的

17、能力。 概念技能。又可稱為思維技能，指的是綜觀全局，對影響組織的生存與發(fā)展的重大因素作出正確判斷，并在此基礎(chǔ)上作出正確決策、引導(dǎo)組織發(fā)展方向的能力。（三）能力素質(zhì) 各層管理者需要各種技能的程度（見圖）。圖： 不同層次管理者所需的技能 在一個企業(yè)管理經(jīng)驗交流會上,有兩個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為,企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工,只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家,都把個人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起,才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此,管理者有什么問題,都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析,有針對性地給員工們提供學(xué)習(xí),娛樂的機(jī)會和條件；每月的

18、黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名,并祝愿他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了,廠里應(yīng)派車接送,廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長廠里,員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家,全心全意地為企業(yè)服務(wù),工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為,只有實行嚴(yán)格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。因此,企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制,建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠長廠里,員工們都非常注意遵守規(guī)章制度,努力工作以完成任務(wù),工廠發(fā)展迅速。請思考:這兩個廠長誰的觀點更有道理,為什么? 你有更好的觀點嗎？ 讀故事悟管理3-4：如何進(jìn)行管理？二、管理能力的培養(yǎng)與提高 （一）

19、通過教育獲得管理知識和技能 一個管理者要獲得管理上的成功，接受正規(guī)的管理教育是極為必要的。這種正規(guī)教育可分為兩種情況： 一是就業(yè)前的學(xué)歷教育； 另一是就業(yè)以后的再教育。 二、管理能力的培養(yǎng)與提高 國內(nèi)外目前對管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要有： 核心課程，即管理的基本原理、基本原則和方法等； 針對某個現(xiàn)實問題進(jìn)行全面的模擬研究； 以解決組織管理為主，重點培養(yǎng)處理組織內(nèi)外各種關(guān)系的技能； 管理能力與管理藝術(shù)的訓(xùn)練； 進(jìn)行特定項目的具體管理，通過管理的實踐，提高能力； 以組織與社會銜接問題為主，訓(xùn)練如何良好地銜接與相容； 實行“實例教育”，即通過實際的案例分析，提高管理能力。 （二）通過實踐提高管理能力 通

20、過實踐來培養(yǎng)管理者主要有如下一些方法（見圖3-8）。 圖3-8 通過實踐提高管理者能力的方法 第四節(jié) 管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗 一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng) 二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng) 一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng) （一）源 泉 人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安.雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。同時，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。（二）“零”的起點

21、在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。 艾蒂安.雷蒙強(qiáng)調(diào)：“ 人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了 6 個月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員?！保ㄈ④娭?“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安 .雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個人，他說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)Z取”實際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露

22、頭角。 麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來人。我們在教會他們當(dāng)老板”（四）美夢成真 一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安.雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在

23、這一地區(qū)的全權(quán)代表。二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng) （一）對新職工的教育培訓(xùn)1. 企業(yè)精神和道德教育，主要內(nèi)容（見圖）。圖：企業(yè)精神和道德教育 二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng) 2. 管理知識教育 這方面的教育培訓(xùn)除了讓新職工了解企業(yè)的就業(yè)規(guī)則、人事和工資制度、勞動組織、管理體系外，企業(yè)普遍注重向新職工灌輸下述思想（見圖3-10）。圖3-10 管理知識教育 二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng) 3. 專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn) 根據(jù)不同工種有不同的教育內(nèi)容。例如新日鐵公司對負(fù)責(zé)電器維新的工人規(guī)定教學(xué)計劃安排643課時，需9個月時間完成。其課程分別有“通用知識”、“專業(yè)知識”、“基礎(chǔ)實習(xí)”、“應(yīng)用實習(xí) ” 等，除通過課堂教育形式講

24、授外，還進(jìn)行實際操作技能的訓(xùn)練。為提高新職工的操作技能，在培訓(xùn)中心的基礎(chǔ)訓(xùn)練合格后，到工作現(xiàn)場還要由一名師傅通過“一對一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。（二）對管理層人員的教育培訓(xùn) 1. 對高級管理人員的教育培訓(xùn) 日本對高層管理人員的教育培訓(xùn)內(nèi)容（見圖3-11）。圖3-11 日本對高層管理人員的教育培訓(xùn)內(nèi)容 （二）對管理層人員的教育培訓(xùn) 對高層管理人員的教育培訓(xùn)形式是多種多樣的（見圖）。圖： 對高層管理人員的教育培訓(xùn)形式 （二）對管理層人員的教育培訓(xùn) 2. 對中層管理人員的教育培養(yǎng) 日本企業(yè)界認(rèn)為實行中層管理干部輪換任職制度的好處在于： 不僅僅使他們具有完成現(xiàn)在工作而需要

25、的能力，還培養(yǎng)了他們具備能夠適應(yīng)未來工作崗位變化的能力，獲得較全面的實際鍛煉； 不僅可以調(diào)動工作積極性，開闊視野，還可以破除企業(yè)內(nèi)崗位間固步自封的觀念和行為，保證企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)配合，并使其建立廣泛的人際關(guān)系； 可以在體驗各種工作中培養(yǎng)管理人員的個性及可能性，開發(fā)管理人員的潛在能力，同時最終達(dá)到開發(fā)企業(yè)整體潛力的目的； 企業(yè)可在輪換任職的過程中，通過考察從中選拔和任用優(yōu)秀人才。（二）對管理層人員的教育培訓(xùn) 3. 對企業(yè)基層管理人員的教育培訓(xùn) 日本企業(yè)對作業(yè)長（相當(dāng)于我國的工段長，下面管幾個工長）的培訓(xùn)十分嚴(yán)格。凡擔(dān)任這一職務(wù)的人員，要求必須有一定年限的實際工作經(jīng)驗。一般企業(yè)的規(guī)定是，大學(xué)畢

26、業(yè)的要有 8 - 9年的基礎(chǔ)工齡，高中畢業(yè)的要有 18 20 年的工齡，方能提為作業(yè)長。由于這些作業(yè)長具有豐富的實踐經(jīng)驗，能熟練掌握本工段的各項管理工作和操作技術(shù)，因而能獨立解決日常發(fā)生的各種問題。 1、古狄遜定理：不做一個被累壞的主管 定理的內(nèi)容是：一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術(shù)。該理論的提出者是英國證券交易所前主管N古狄遜，故稱為古狄遜定理管理啟示：一個組織的發(fā)展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者發(fā)動別人做事。管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干

27、的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機(jī)會，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。經(jīng)典管理法則解讀（三）2、橫山法則：好的管理是觸發(fā)被管理者的自發(fā)管理日本社會學(xué)家橫山寧夫提出自發(fā)的才是最有效的，激勵員工自發(fā)地工作最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制，這種觀點被稱為橫山法則。管理啟示：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的管理者會“重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對組

28、織和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。 管理者 操作者 角色 角色期望 角色意識 社會角色扮演 品德素質(zhì) 知識素質(zhì) 能力素質(zhì) 技術(shù)技能 人際技能 概念技能 麥當(dāng)勞 日本企業(yè) 古狄遜定理 橫山法則本章關(guān)鍵詞【判斷正誤】1.一個管理人員應(yīng)具備的管理技能有領(lǐng)導(dǎo)技能、人際技能和技術(shù)技能三種。2.當(dāng)一個管理者以掛名首腦的身份出現(xiàn)時，他是在扮演決策制定方面的角色。3.管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)，包括：品德素質(zhì)、身體素質(zhì)、能力素質(zhì)。4管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于： 需要與他人配合完成組織目標(biāo)。5.作為管理者，在業(yè)務(wù)水平上一定要高于下屬。習(xí)題練習(xí)【單項選擇】1美國管理學(xué)教授彼得德魯克