績效計劃計劃工作是把我們所處的此岸與我們要去的彼岸連接起來的一座橋梁-哈羅德·孔茨課件

1、第四章 績效計劃計劃工作是把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來的一座橋梁哈羅德孔茨績效管理 四個環(huán)節(jié)測試想象一下，你手里有一張足夠大的白紙?，F(xiàn)在，你的任務(wù)是，把它折疊51次。那么，它有多高？251=225179981368524822517998136852480.07毫米1.576億多公里地球到太陽的1.496億公里的距離。如果僅僅是將51張白紙疊在一起呢？510.07毫米3.57毫米績效計劃 本章內(nèi)容第一節(jié) 績效計劃概述一、績效計劃的含義 二、績效計劃的特征三、績效計劃的關(guān)鍵點第二節(jié) 績效計劃制定過程第三節(jié) 績效計劃指標(biāo)體系設(shè)計第四節(jié) 績效計劃周期績效計劃 (Performance P

2、lan) 一、績效計劃的含義 (Performance Plan)動詞：績效計劃就是管理人員和員工相互溝通，形成對工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見，并最終擬定績效契約的過程；名詞：績效計劃就是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約?？冃в媱澕纫⒅貏討B(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合約。績效計劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。一、績效計劃的含義績效計劃就是管理者和員工依據(jù)工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行溝通，以達(dá)成共識，在共識基礎(chǔ)上，員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做出承諾，定立正式書面合約的過程?？冃в媱澋闹贫ㄟ^程中，既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動溝通，才

3、能最終形成關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的績效契約。二、 績效計劃的特征（一）制定是管理者與員工雙向溝通的過程（二）是關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約（三）員工的參與和承諾是制定績效計劃的前提（一）制定是管理者與員工雙向溝通過程績效計劃不能只是紙上的契約，如何達(dá)成這個契約是很重要的。建立契約的過程是一個雙向溝通的過程管理者和員工在這個過程中都負(fù)有責(zé)任。建立績效契約不僅僅是管理者對員工工作的要求。管理者應(yīng)向員工解釋和說明（1）組織的整體目標(biāo)是什么？（2）為了完成組織整體目標(biāo)，我們所處部門 的目標(biāo)是什么？（3）為了達(dá)到目標(biāo)，對員工有什么期望？（4）對員工完成工作的時限和衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)如 何制定？被管理者要向管理者表達(dá)

4、的（1）對自己工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識（2）自己對工作的疑惑和不解之處（3）對自己工作的計劃和打算（4）完成工作所需的資源及可能遇到的問題（二）關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。如果在進(jìn)行績效考核時，不知道考核的依據(jù)是什么，不知道什么是好的績效，什么是壞的績效，那么績效考核的結(jié)果會怎樣？主要包括兩方面內(nèi)容：做什么和如何做。做什么是員工個人的績效目標(biāo)；如何做是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，它對不同員工包括不同的內(nèi)容。員工的契約中應(yīng)包括管理者和員工要對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約（1）員工在本次績效期間內(nèi)的主要工作內(nèi)容和職責(zé)（2）達(dá)成何種工作效果（3）應(yīng)從哪些方面去衡量這些結(jié)果，

5、衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么（4）關(guān)于員工工作結(jié)果的信息從何處獲得（5）員工各項工作目標(biāo)的權(quán)重（6）完成任務(wù)時有那些權(quán)利？決策權(quán)限（7）從事該工作的目的和意義所在？那些最重要、次重要（三）員工的參與和承諾是制定前提績效計劃的主要目的就是要讓組織中不同層次員工對組織目標(biāo)達(dá)成一致，使大家朝著一個共同的目標(biāo)努力。管理者和員工能否就績效計劃問題達(dá)成一致是關(guān)鍵所在。傳統(tǒng)的績效計劃：最高層制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，層層分解，單向的信息流動參與式績效計劃：組織所有人參與績效計劃過程 雙向溝通組織的目標(biāo)部門的目標(biāo)經(jīng)理的目標(biāo)員工的目標(biāo)聯(lián)系組織和員工的目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程參與式計劃制定過程成立一個高管層 戰(zhàn)略規(guī)劃小組 擬定組織的總目

6、標(biāo)，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)；事業(yè)部經(jīng)理組成小組，提出各事業(yè)部目標(biāo)，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為事業(yè)部目標(biāo)，需要各事業(yè)部協(xié)調(diào)；事業(yè)部下屬的各部門或團(tuán)隊組成小組，確定事業(yè)部目標(biāo)實現(xiàn)途徑，確定部門或團(tuán)隊具體目標(biāo)具體目標(biāo)由部門或團(tuán)隊負(fù)責(zé)人傳達(dá)給每個人。組織戰(zhàn)略事業(yè)部目標(biāo)具體目標(biāo)個人目標(biāo)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)部門或團(tuán)隊負(fù)責(zé)人員工管理者、員工與組織共同參與高層領(lǐng)導(dǎo)參與式計劃的重要性清晰傳達(dá)信息，明確職責(zé)有助于提高員工的工作績效，人們對于自己親自參與作出的選擇投入程度更大。三、績效計劃的關(guān)鍵點計劃與組織戰(zhàn)略承接績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價績效計劃過程中的員工參與與承諾計劃與組織戰(zhàn)略承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確轉(zhuǎn)化為部門直至每個人的個人績效目標(biāo)使每

7、個人的工作行為、方式和結(jié)果都有效促進(jìn)組織績效的改進(jìn)。有一家公司，準(zhǔn)備淘汰一批落后的設(shè)備。董事會決定：這些設(shè)備不能扔，找個地方放起來。于是專門為這批設(shè)備修建了一間倉庫。這時董事會中有人說：“防火防盜不是小事，找個看門人?！庇谑钦伊藗€看門人看管倉庫。這時問題出現(xiàn)了：看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？于是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個人負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個人負(fù)責(zé)制訂計劃。董事會中有人說：“我們必須隨時了解工作的績效?！庇谑怯峙闪藘蓚€人過去，成立了監(jiān)督部，一個人負(fù)責(zé)績效考核，一個人負(fù)責(zé)寫總結(jié)報告。董事會中又有人說：“不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開差距?！比w董事都認(rèn)為這是對的，于是又派了兩個人過去，成立

8、了財務(wù)部，一個人負(fù)責(zé)計算工時，一個人負(fù)責(zé)發(fā)放工資。接著問題又出現(xiàn)了：管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)？于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個人負(fù)責(zé)計劃部工作，一個人負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個人負(fù)責(zé)財務(wù)部工作，一個總經(jīng)理，管理部總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)。年終時，董事會一致認(rèn)為：去年倉庫的管理成本為35萬，這個數(shù)字太大了，一周內(nèi)必須想出解決辦法。于是，一周之后，看門人被解雇了?？冃в媱潙?yīng)當(dāng)面向評價績效計劃的實施必須得到客觀、公正的評價，只有這樣才能形成有效的績效信息?？冃в媱澝嫦蛟u價，包括解決好評價什么，即評價內(nèi)容，確定評價指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值一般來說評價指標(biāo)是業(yè)績、態(tài)度和能力指標(biāo)；評價周期要設(shè)置合理，既不宜

9、過長也不宜過短。績效計劃過程中的員工參與與承諾在制定績效計劃時，要充分體現(xiàn)員工參與，并要使實施者做出正式的承諾。當(dāng)人們親身參與制定了某項決策時，他們一般會傾向支持的立場，并且即便在外部力量干預(yù)下，也不會輕易改變立場。人們是否堅持某種態(tài)度取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時參與的程度；二是他是否公開表態(tài)。第二節(jié) 績效計劃的制定程序一、績效計劃制定的原則（1）參與原則（2）系統(tǒng)性原則（3）限制因素原則（4）靈活性原則（5）突出重點原則（1）參與原則在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些

10、沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。（2）系統(tǒng)性原則員工各層次計劃的安排，不同期限的計劃安排，都要貫徹系統(tǒng)的思想。個人計劃必須服從總體計劃，脫離總目標(biāo)是不可取的。11月12月12月121月總裁總部部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人總部部門負(fù)責(zé)人分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人員工員工員工時間目標(biāo)的分配與溝通傳達(dá) 就組織的策略與目標(biāo)與高層員工進(jìn)行溝通 根據(jù)總體目標(biāo)，層層分配各自具體目標(biāo) 就組織和分支機構(gòu)的目標(biāo)與分支機構(gòu)的員工進(jìn)行溝通 就部門的目標(biāo)，與分支機構(gòu)溝通 就組織的策略與目標(biāo)與高層員工進(jìn)行溝通 根據(jù)總體目標(biāo)，層層分配各自具體目標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定流程（3）限制因素原則人們越早越準(zhǔn)確地識別并解決那些妨礙既

11、定目標(biāo)實現(xiàn)的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。限制因素也會被稱為“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板。制定績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。（4）靈活性原則計劃的靈活性越大，由于未來意外事件而引起損失的危險性就越小。計劃要具有靈活性是要付出代價的，因此，要把付出的靈活性成本與它所帶來的好處相權(quán)衡。靈活性體現(xiàn)在兩個方面：一是在制定計劃時要留有余地。計劃中的標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高；在進(jìn)行資源配置時，要留有一定的后備，以備不時之需。二是制定計劃要有較大的彈性，并有應(yīng)對緊急情

12、況的處理方案。（5）突出重點原則員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，工作目標(biāo)不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。二、績效計劃制定的程序（一）績效計劃的準(zhǔn)備階段（二）績效計劃的溝通階段（三）績效計劃的審定和確認(rèn)階段（一）績效計劃的準(zhǔn)備階段1準(zhǔn)備必要的績效知識和工具在績效計劃之前，管理者要熟悉績效管理操作過程中的

13、各項內(nèi)容，并準(zhǔn)備好績效計劃要使用的文檔和表格。2準(zhǔn)備必要的信息制定績效計劃首先要了解組織、部門、員工個人的相關(guān)信息。如關(guān)于組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃、年度的組織經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營和工作計劃、員工所在部門的目標(biāo)和計劃、員工個人的職責(zé)描述以及員工上一績效期間的績效考評結(jié)果等。故事：一個商人到教堂，跟神父懺悔道：“我我有罪”神父：“說吧，我的孩子”商人：“二戰(zhàn)開始沒多久，我藏匿了一個被納粹追捕的猶太 人”神父：“這是好事啊，為什么你覺著有罪呢？”商人：“我把他藏在地窖里，而且而且我讓他每天交給 我15法郎租金”神父：“你為了這件事而懺悔嗎？”商人：“是的，我現(xiàn)在很后悔我一直還沒有告訴他戰(zhàn)爭 已經(jīng)

14、結(jié)束了！”啟示每個員工在任何時候都應(yīng)理直氣壯地索要對自己的價值貢獻(xiàn)的回報；績效溝通環(huán)節(jié)是讓老板和員工之間進(jìn)行信息交流的很好機會，切勿敷衍了事。那些認(rèn)為受到企業(yè)、老板不公平對待的員工，在絕大多數(shù)情況下是因為他們與老板所掌握的信息是不對稱的。關(guān)于組織的信息為了使員工的績效計劃能夠與組織的目標(biāo)相一致，管理者與員工需要了解組織的目標(biāo)，包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計劃等如某公司年度經(jīng)營目標(biāo)是：市場占有率擴展8，在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新，推行預(yù)算、降低管理成本。（2）關(guān)于部門的信息每個部門的目標(biāo)是根據(jù)組織的整體目標(biāo)逐漸分解而來的。不僅經(jīng)營目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對于財務(wù)、人力資源部

15、等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也會與整個公司的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連。舉例舉例公司的整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo) 人力資源部的工作目標(biāo) 市場占有率提高到8建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶，招聘開拓性人才，提供開發(fā)客戶方面的培訓(xùn)在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新建立激勵機制，管理創(chuàng)新行為，招聘具有創(chuàng)新精神的人才，提供提高創(chuàng)造力方面的培訓(xùn)推行預(yù)算、降低管理成本激勵降低成本行為，招聘具有關(guān)注成本素質(zhì)的人才，提供預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)（3）關(guān)于個人的信息主要包括兩方面的信息：一是工作描述的信息二是上一個績效期間的考評結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)，以工作職責(zé)作為出發(fā)點設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個人的工作目標(biāo)與

16、職位的要求聯(lián)系起來。并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述也是非常有必要的。反饋：上一個績效期間內(nèi)存在的問題和有待于進(jìn)一步改進(jìn)的方面 （舉例）約瑟夫和威廉是兩個好朋友，同時被一家公司錄用?？偨?jīng)理：“威廉先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的?！蓖芸鞆募谢貋碚f，剛才集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤？”總經(jīng)理問。威廉又跑去，回來說有10袋，100斤?！皟r格是多少？”威廉再次跑到集市上。當(dāng)威廉回來的時候，總經(jīng)理對氣喘吁吁的他說：“休息一會吧，你可以看看約瑟夫是怎么做的。”約瑟夫需要完成的是同樣的事情，但結(jié)果卻大不一樣。到現(xiàn)在為止，只有一個農(nóng)民在賣土豆，有10袋共100

17、斤，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓經(jīng)理先看看。另外這個農(nóng)民還有了幾筐才采摘的黃瓜，價格便宜，公司可以采購一些。他不僅帶回了黃瓜的樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正等在外邊。此時，威廉明白了：普通職員和部門經(jīng)理之間的差別。3績效計劃的溝通準(zhǔn)備在績效計劃溝通的初始階段就向員工明確指出組織績效管理的目的，使他們了解績效管理對自己有什么樣的好處，獲取他們的理解，可以更好地實現(xiàn)下一步的合作溝通。確定溝通方式：召開員工大會；召開小組討論會議 ；單獨會談各種溝通程序和表達(dá)方式有所不同，根據(jù)具體情況來選擇。（二）績效計劃的溝通階段1.溝通要點績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃

18、的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識?？冃в媱潟h是績效計劃制定過程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式。1.溝通要點管理人員和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。上級和下級進(jìn)行績效計劃溝通的一個重要原則是多問少講，采用引導(dǎo)的方法，讓員工自己設(shè)立目標(biāo)，而不是告訴他要做什么。2溝通的原則（1）相對平等原則。雙方的目的都是為了業(yè)務(wù)部門的成功而做計劃。（2）發(fā)揮員工主動性原則。（3）協(xié)調(diào)配合原則。要使員

19、工個人工作目標(biāo)與整個業(yè)務(wù)部門乃至整個組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，并使員工在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)部門中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。（4）共同決定原則。3溝通的過程（1）回顧有關(guān)的信息在績效計劃溝通之初，首先需要回顧已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，其中包括組織的經(jīng)營計劃信息、員工的工作描述和上一個績效期間的考評結(jié)果等。（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)在明確了組織經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個員工都需要設(shè)定自己的工作目標(biāo)，并針對自己的工作目標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。需要注意的是，確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的、可衡量的，而且要有時間限制。3溝通的過程（3）討論主管人員提供的幫助在績效計劃溝通過程中，主管人員還需要了解員工在完成計劃時可能遇到

20、的困難和障礙，并且對員工遇到的困難提供可能的幫助。（4）結(jié)束溝通在將要結(jié)束績效計劃會談時，管理者要感謝員工的參與，再次重申溝通的重要性和作用，對交流的重點進(jìn)行簡單的總結(jié)，同時安排制作相關(guān)的文檔和計劃，并提出解決遺留問題的后續(xù)步驟。（三）績效計劃的審定和確認(rèn)階段經(jīng)過充分的準(zhǔn)備，與員工的有效溝通，管理者與員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基本達(dá)成了共識，績效計劃初步形成。但此時形成的績效計劃還只是初步的，為了進(jìn)一步確認(rèn)組織中不同層次的人對組織目標(biāo)是否達(dá)成一致見解，有必要對績效計劃進(jìn)行審定和確認(rèn)。1檢驗雙方是否達(dá)到共識在績效計劃過程結(jié)束時，為了確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識2績效計劃制定后的，應(yīng)達(dá)到的效果（1）員工的工作

21、目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)密切結(jié)合，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)之間的關(guān)系；（2）員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照企業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；（3）部門管理者和員工對員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成共識；2績效計劃制定后的，應(yīng)達(dá)到的效果（4）部門管理者和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確部門管理者所能提供的支持和幫助；（5）形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，

22、并且部門管理者和員工雙方都要在該文檔上簽字確認(rèn)。第三節(jié) 績效計劃指標(biāo)體系設(shè)計一、績效評價指標(biāo)定義和構(gòu)成二、績效評價指標(biāo)的分類三、績效評價指標(biāo)的選擇方法一、績效評價指標(biāo)定義績效評價指標(biāo)是反映績效性質(zhì)和水平的項目，績效評價的結(jié)果通過各個指標(biāo)的信息綜合反映。評價因子和評價項目作用：晴雨表對目標(biāo)對實際績效狀況衡量 指揮棒對管理決策和員工行為起指引作用一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成指標(biāo)名稱： 對評價指標(biāo)內(nèi)容的總體概況 （如銷售收入）指標(biāo)定義：對指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義 （銷售收入是指到帳資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如 優(yōu)秀、良好 一般 及格）標(biāo)度：對應(yīng)于標(biāo)志所規(guī)定的各個級別的數(shù)量范圍（如90分以上是優(yōu)秀

23、）評價尺度標(biāo)志和標(biāo)度是一一對應(yīng)的，將二者統(tǒng)稱為評價尺度評價尺度的分類（1）量詞式標(biāo)度。這種標(biāo)度就是使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)考核標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化與分布情形。例如：好、較好、一般、較差、差。評價尺度的分類（2）等級式標(biāo)度。這種標(biāo)度用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示考核標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式。 例如：“優(yōu)、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。（3）數(shù)量式標(biāo)度。這是一種用分?jǐn)?shù)來揭示考核標(biāo)志水平變化的刻度。具有量的意義數(shù)字表示不同等級。它有離散性和連續(xù)性兩種。離散性和連續(xù)性評價尺度4）定義式標(biāo)度。這種標(biāo)度是用許多文字規(guī)定各個標(biāo)

24、度的范圍和級別差異。舉例如下遵守紀(jì)律和規(guī)章制度工作是否有上進(jìn)心口頭表達(dá)能力A有亂紀(jì)行為，組織性差沒有上進(jìn)心 缺少上進(jìn)心講話含糊，意思不清B偶爾有違紀(jì)現(xiàn)象需外界壓力 有上進(jìn)心基本能表達(dá)本意但缺乏條理C組織性較差 能遵守制度能完成工作 較強上進(jìn)心辭能達(dá)意D較少違紀(jì) 自覺遵守較強紀(jì)律性 積極工作 積極進(jìn)取有一定條理 抓住要點E模范遵守，很強組織性克服困難語言簡練 有出色的談話技巧二、績效評價指標(biāo)的分類1、工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度2、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)1、評價內(nèi)容分類工作業(yè)績：工作行為產(chǎn)生的結(jié)果 通常：工作數(shù)量質(zhì)量 工作效率和成本費用指標(biāo)工作能力：不同職位的人對

25、工作能力要求不一樣 引導(dǎo)鼓勵員工提高能力 結(jié)果用于人事調(diào)整工作態(tài)度：是工作能力和工作業(yè)績的調(diào)節(jié)變量2、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)硬指標(biāo)：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立數(shù)學(xué)模型，用數(shù)學(xué)手段求的評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果硬指標(biāo)：優(yōu)點：擺脫個人經(jīng)驗和主觀意識的影響 客觀性和可靠性處理評價結(jié)果可以借助電子計算機等工具，提高評價的可行性和時效性缺點：數(shù)據(jù)可靠性？指標(biāo)能否量化？比較死板，缺乏靈活性2、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)：通過主觀評價方能得出評價結(jié)果評價指標(biāo)。實踐中，使用專家評價來指代這種主觀評價的過程專家評價：評價者對系統(tǒng)的輸出做出主觀的分析，直接對評價對象進(jìn)行打分或做出模糊評價多個專家

26、對評價對象的工作很熟悉 軟指標(biāo)優(yōu)點：不受統(tǒng)計數(shù)據(jù)限制，充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗 評價過程中可以綜合更多因素 全面性，減少統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性缺點：結(jié)果容易受評價者主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限 評價結(jié)果缺乏穩(wěn)定性舉例：恰同學(xué)少年中老師對毛澤東的評價應(yīng)用實踐中，綜合應(yīng)用，彌補各自不足數(shù)據(jù)充足的情況下，硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)；不足的情況下硬指標(biāo)評價也需要定性分析軟指標(biāo)評價應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)進(jìn)行定量化的換算3、特質(zhì)、行為、結(jié)果特質(zhì)：適用于對未來工作潛力做出預(yù)測行為：可以通過單一方法和程序化的方法實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果：可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)三、績效評價指標(biāo)的選擇方法1工作分析法2個案研究法

27、3問卷調(diào)查法4專題訪談法5經(jīng)驗總結(jié)法1工作分析法一是對員工職務(wù)進(jìn)行說明：包括不同種類員工的工作性質(zhì)、職務(wù)、責(zé)任，進(jìn)行工作需要的各種資料、工作環(huán)境、社會環(huán)境、與其他工作的關(guān)聯(lián)程度等。二是對人員的要求。包括完成工作應(yīng)具備的智力、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、技能要求等。在工作分析法中，最重要的是分析從事某一職位的員工應(yīng)具備哪些技能，履行職責(zé)時應(yīng)以什么指標(biāo)來評價，同時要提出這些能力和條件在評價中哪些更重要，哪些相對不那么重要。2個案研究法個案研究法是指對某一個體、群體或某一個組織在較長時間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從典型的個案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的方法。較常用的個案研究法有典型人物（事件）和資料研究兩大類。典型人物研

28、究：是以典型人物的工作情況、行為表現(xiàn)、工作業(yè)績?yōu)橹苯訉ο螅ㄟ^對他們的系統(tǒng)觀察、分析研究來總結(jié)歸納他們所代表群體的考核要素。2個案研究法資料研究：以表現(xiàn)典型人物或事件的文字材料為研究對象，通過對資料的總結(jié)對比分析，歸納出考核要素。例如：日本人從孫子兵法中提煉出現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備素質(zhì)：（1）智：聰明而有智慧地做出準(zhǔn)確地判斷和及時合理的決定。（2）信：領(lǐng)導(dǎo)者要信任下屬，并能獲得部下的信任。（3）仁：要把下屬的事情放在心上。（4）勇：有勇氣，處事果斷。（5）嚴(yán)：遵紀(jì)守法，賞罰分明3問卷調(diào)查法設(shè)計者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，發(fā)給有關(guān)人員填寫，這是一種收集和征求不同人員意見的方法。問卷調(diào)查表的設(shè)計應(yīng)簡單明了，表達(dá)正確，讓被調(diào)查者能自行進(jìn)行答案的選擇。因此，調(diào)查的問題應(yīng)設(shè)計得直觀、易懂，調(diào)查項目不能過多，要盡量減少被調(diào)查對象的回答時間，以免降低了調(diào)查表的回收率和質(zhì)量。3問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷。開放式問卷并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，被調(diào)查者可以按照自己的意愿自由回答。例如：你認(rèn)為該崗位的員工應(yīng)具備的最重要的能力是什么？你認(rèn)為對該崗位的員工來說出勤重要嗎？3問卷調(diào)查法封閉式問卷可分為是非法、選擇法、計分法、排列法。（1）是非法。問卷列出若干問題，由被調(diào)查者做出“是”或“否”的回答。（