設計和分解銷售指標

1、.：.；設計和分解銷售目的 2004-11-26 ，作者: 秦毅 課程來源 : HYPERLINK plc/mmedia/37/ t _blank 【本講重點】 四類銷售目的財務奉獻目的確實定其他三類銷售目的確實定 【自檢】 管理控制銷售隊伍的中心目的是什么？為了到達這個目的，與銷售代表溝通時，什么內容最難達成一致？ _ _ _ 四類銷售目的 管理控制的中心目的就是為了獲取最正確的銷售業(yè)績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定生長。 對于公司而言，假設過分追求近期目的，長久利益能夠就會遭到損害；假設給銷

2、售隊伍下目的，搞業(yè)績一票否決的話，銷售人員的一切思想都會圍繞業(yè)績本身，就會不遵守其它的管理動作或者整個銷售程序，雖然整個公司近期的業(yè)績能夠不錯，但是長久的業(yè)績就能夠不好。成語典故中的“揠苗助長講的就是這個道理外表上看苗好似長起來了，其實意味著未來顆粒無收。 什么樣的銷售目的才稱得上是好的目的呢？普通來講，銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務人員定的銷售目的應該包含 4大類目的。假設這4大類目的定得比較嚴密，并且針對銷售人員的考核體系又根本完備，就可以使銷售人員既關懷公司的近期利益，同時又關懷和兼顧公司長久開展。那么這4大類目的體系是什么呢？ 1財務奉獻目的 第一大類目的叫做財務奉獻目的。所謂財務奉獻目的，其實

3、就是經(jīng)常說的業(yè)績。假設細分，財務目的還可以分成 3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費用控制，即為了完成定單花了多少錢。這3小類目的組成了大的財務奉獻目的。 2客戶增長目的 第二大類目的叫做客戶增長目的。類消費產品如 3、數(shù)碼相機、等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長目的與此類似，對于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長目的包括兩點：第一點是開發(fā)新行業(yè)比如說原來面向電信行業(yè)銷售時做得非常好，那么今年要求必需開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點是提高市場占有率，也

4、就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。 3客戶稱心目的 第三大類目的叫做客戶稱心目的。這個目的可以說是一個公司在市場上的籠統(tǒng)目的，由于客戶的稱心度決議了公司籠統(tǒng)的良好程度。不能以為客戶買了東西，曾經(jīng)把錢交了，就算完事了。實踐上，銷售隊伍還有一種職責，籠統(tǒng)地說，叫做企業(yè)和客戶之間的光滑劑，經(jīng)過其光滑和磨協(xié)作用，使客戶不僅買了產品，而且覺得非常稱心，情愿繼續(xù)采購或者將產品引見給朋友。 4管理動作目的 諸如填寫管理報表、完成某些管理任務、參與公司的相關例會以及參與任務述職等內容，都屬于管理動作。所謂管理動作目的，就是指按照公司要求來完成各種管理動作。這個目的往往容易被忽略，但實踐上它也是一個非常重

5、要的目的。它經(jīng)過目的的方式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應該按照公司的規(guī)定來做。這一點很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊伍。此外，雖然管理動作目的不涉及實踐的績效，但是可以對績效起到有力的促進作用。財務奉獻目的確實定 制定銷售業(yè)績方案 前面我們引見了 4大類目的體系，分別是財務奉獻目的、客戶增長目的、客戶稱心目的和管理動作目的。下面分別對這4大類目的作進一步的講解，首先來看財務目的如何確定。 在確定財務目的的過程中，很多公司都會出現(xiàn)這樣一個問題，就是簡單地下達業(yè)績目的。“張三，下半年必需完成 300萬元的定額！李四，他那個區(qū)域如今很肥，客戶增

6、長非?？?，需求非常好，他得完成400萬元。王五，他那塊兒不斷都是大頭，下半年完成600萬元不算多！銷售經(jīng)理把義務一分，就以為萬事大吉了，其實做到這一點還是非常不夠的，還應該進一步細化。 1分析以往地域或客戶群市場的細分奉獻 首先要分析以往地域或客戶群市場的細分奉獻，這對于銷售方案的制定有很大的參考價值。也就是說，在制定銷售部門下一階段的整個銷售方案之前，必需分析并參考上一個銷售階段各個地域或客戶群的產出情況。假設如今是 12月上旬，那么在制定明年北京地域的銷售方案之前，首先就要把今年上半年1月1日至6月30日北京地域的產品銷售的產出情況進展簡單的分析：1月份產出多少？2月份產出多少？3月份產出

7、多少有了初步的分析之后，就可以進展相應預測了。 國內很多企業(yè)的銷售部門都是以 1年為期限來制定銷售業(yè)績方案，我們建議以半年為期限，由于從市場競爭的開展來看，半年的業(yè)績方案是比較適宜的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實，更易于表達和量化。假設以1年為期限，有一部分銷售人員會產生松懈心思，以為1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。 國外很多企業(yè)都是每個季度制定一次銷售方案，這也是非常值得自創(chuàng)的。對于國內的企業(yè)，以半年為期限，相對來說比較適宜。 這里再引見一個按半年分解銷售推進方案的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。即 12上旬的時候制定下一年1月

8、1日到6月30日的整個銷售部的推進方案，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進方案，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進方案，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執(zhí)行。 2預測未來的地域或客戶群市場變化量 對前一階段某地域或客戶群進展分析之后，就要相應地預測該地域或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建立工程的推進以及明年幾個大的工程的實施，預測明年 16月的增長情況，這就是銷售業(yè)績方案的一項重要內容。這是按區(qū)域來劃分產品市場的方式，假設是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個

9、客戶群的開展之后，就要預 測明年上半年這 3個客戶群體的開展情況，從而制定一個比較合理的方案。 3確定各產品的目的總量 對未來的市場變化量進展相應預測后，就可以大約確定各個產品在各客戶群中的銷售目的額，再將這些目的額累加，得到的就是企業(yè)各個產品的目的總量。 4分解規(guī)劃到各個細分市場 確定產品目的總量后，就要分解規(guī)劃到各個細分市場，即整個的財務目的。為了闡明這個問題，請看下面這個表格： 表 31 集團打印機公司2001年度石家莊分公司 打印機產品“市場產品目的規(guī)劃表 銀行系統(tǒng) 保險系統(tǒng) 政府系統(tǒng) 省工行 市建行 市平安保險 市人保 市委 工會 司法 PR60 PR90 1600K 1900K P

10、R60 PR90 PR60 PR90 PR60 PR90 1900K 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計 公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡的打印機，不是普通的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導向的銷售方式。上表就是該公司于 2000年11月做的2001年度上半年目的產品規(guī)劃表。 表格左邊第一列是時間，包含 16月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細分為假設干小客戶群。這曾經(jīng)按照時間和客戶群展開細分了，但是還可以再進一步細分，也就是按照多種產品再次細分。公司的產品包括60、90、1600、1900四種型號，因此在細分目的時應該進

11、一步細分到各個型號的層面上。也就是說，假設一個銷售代表身上承載著多種產品，還要把產品細分的方式也融入到業(yè)績方案中。 財務目的體系是整個目的體系里面最為重要的，也是最復雜的。在財務體系中，至少要有 3個維度對它細分。第一步是按照時間進展細分，比如每年的12月份上旬開場定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績目的；第二步是按照詳細的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產品。 制定銷售業(yè)績方案的意義 【自檢】 俗話說：“方案不如變化、“方案沒有變化快，為什么還要在前一年的 12月份就把下一年16月份的銷售業(yè)績目的都定了呢？ _ _ _ 見參考答案 32 銷售經(jīng)理們在推行目的分解的目的體

12、系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話“方案沒有變化快。詳細的實踐情況當然無法預料，但是對于方案的制定，尤其是銷售部業(yè)績推行方案的制定，它絕不是跟實踐對比，實踐上它最終是同競爭對手來比。也就是說，只需做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績方案就有了意義。 假設方案做得足夠細致，那么在整個全面調配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊伍時，就可以產生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售任務。 假設方案定得不夠精準，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產品進展細分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎。比如銷售經(jīng)理粗略

13、地給某個銷售員下達了半年完成 300萬元的業(yè)績目的，但是對方案并沒有進展細分，或者根本沒有制定方案，那么銷售員就容易犯前松后緊的缺陷：覺得半年時間還早，于是1、2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開場焦急了，到5月份時必需拿下“老虎了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，于是也跟著焦急，這樣做就很被動。 必需明確指出，方案的制定不是跟實踐去比，它最終比的是競爭對手。雖然方案沒有變化快，還是應該制定一個可供參考的銷售業(yè)績方案，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現(xiàn)實情況下產生的變化，可以

14、經(jīng)過前面引見的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進展不斷的調整。 確定財務目的的四種常用方法 在確定財務目的，也就是確定最終的業(yè)績目的額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里引見四種常用的方法：細分法、產業(yè)增量法、對比競品法、開展需求法。在溝通制定業(yè)績目的時，這四種方法往往能加強壓服力。 1細分法 所謂細分法，是指將業(yè)績目的分解規(guī)劃到各個細分市場，也就是前面所說的幾項。例如，按照區(qū)域細分業(yè)績目的，北京地域增長了多少？按照客戶群細分業(yè)績目的，工商銀行明年有哪幾個工程，爭取辦成其中幾個？等等。 2產業(yè)增量法 銷售部需求經(jīng)常與市場部門如市場部、市場運營部等相互配合，在確定業(yè)績目的時也不例外。比如說公司市場部

15、得到音訊，北京市開場全面啟動電子政務，很多工程將陸續(xù)實施，估計市場增量至少為 30%。那么作為與此嚴密相關的集成方案的提供商，公司當然要想方設法“分一杯羹。既然市場增量起碼是在30%，那么公司的增量起碼要高于30%，這樣才干獲得本質增長量，因此，銷售部的目的額就要定為增量35%或者40%，這就是產業(yè)增量法。 3對比競品法 第三個方法是對比競品法。通俗地說，就叫做對比競爭對手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績目的時，要對比競爭對手來進展。比如競爭對手制定的某項業(yè)績目的是明年提高 40%50%，那么我們就應該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個方法的中心就是對

16、比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。 4開展需求法 第四個方法叫做開展需求法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看究竟什么是開展需求法。 【案例】 公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績目的非常注重。在銷售目的分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售目的，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必需到達 12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假設達不到12個億的話，不僅沒方法向股民交代，也不利于我們明年的生存開展。 出于公司的開展需求，要求必需完成一定的業(yè)績額度，這就是開展需求法。 其他三類銷售目的確實定 客戶增長目的確實定 確定客戶增長目的的步驟主要有以下幾個： 總結去年的各個典型市場的客戶數(shù)量 對現(xiàn)有客戶進展生長性分析 預測未來的相應客戶數(shù)量的自然增長比率 構成“市場客戶增長方案 客戶稱心目的確實定 在目的體系中參與稱心度目的，往往能帶來驚喜?？蛻舻姆Q心度包括：銷售人員的任務能否到位、產質量量本身能否令客戶稱心、產品定價能否讓客戶接受、效力能否到達客戶期望的水準等諸多要素。所以，假設客戶稱心度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要仔細分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進展綜合思索。 隨機或問卷抽樣中的客戶稱心比例 經(jīng)理訪問中的客戶稱心度比例 關鍵客戶群中的客戶稱心度比例 管理動作目的確實定 管理動作目的的內容主要包