組織設(shè)計課件

1、第 6 章組 織學(xué)習(xí)內(nèi)容組織的基本涵義組織結(jié)構(gòu)管理層次和管理幅度組織權(quán)利組織流程再造一、組織的基本含義組織是每一種人群聯(lián)合為了達到某種共同的目標(biāo)的形式。 詹姆斯穆尼組織是有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。 巴納德組織就是為了推進組織內(nèi)部各組成成員的活動，確定最好、最有效的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。 布朗一、組織工作的基本涵義1、組織的定義: 為了實現(xiàn)某種目標(biāo)，由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)包括了各個組成部分之間的相對穩(wěn)定的關(guān)系，具有以下四個方面的要素：1)、目標(biāo)2)、分工與協(xié)作3)、權(quán)力與責(zé)任制度4)、信息溝通1

2、、營利組織與非營利組織2、生產(chǎn)型組織與服務(wù)型組織3、公共組織與私人組織4、正式組織與非正式組織2、組織類型 （一）正式組織正式組織是為實現(xiàn)一定目標(biāo)的并按照一定程序建立起來的有明確職責(zé)結(jié)構(gòu)的組織。 正式組織具有以下幾方面的特征： 1)不是自發(fā)形成的 2)有明確的目標(biāo) 3)以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn) 4)強制性（二）非正式組織非正式組織是人們在共同工作或活動中由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要等為基礎(chǔ)自發(fā)形成的團體。非正式組織有以下特征： 1)自發(fā)性 2)凝聚性 3)不穩(wěn)定性 3)領(lǐng)袖的作用比較大9、經(jīng)驗顯示，市場自己會說話，市場永遠是對的，凡是輕視市場能力的人，終究會吃虧的！8月-228月-

3、22Monday, August 1, 202210、判斷對錯并不重要，重要的在于正確時獲取了多大利潤，錯誤時虧損了多少。00:49:4000:49:4000:498/1/2022 12:49:40 AM11、沒有競爭的地方表示沒有市場。8月-2200:49:4000:49Aug-2201-Aug-2212、為了能擬定目標(biāo)和方針，一個管理者必須對公司內(nèi)部作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當(dāng)了解才行。00:49:4000:49:4000:49Monday, August 1, 202213、不要只看塔尖，二三線市場比一線的更大。8月-228月-2200:49:4000:49:40August 1, 20

4、2214、有些事情是不能等待的。假如你必須戰(zhàn)斗或者在市場上取得最有利的地位，你就不能不沖鋒、奔跑和大步行進。01 八月 202212:49:40 上午00:49:408月-2215、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。八月 2212:49 上午8月-2200:49August 1, 202216、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產(chǎn)品或服務(wù)，因為我就是顧客。2022/8/1 0:49:4000:49:4001 August 2

5、02217、當(dāng)有機會獲利時，千萬不要畏縮不前。當(dāng)你對一筆交易有把握時，給對方致命一擊，即做對還不夠，要盡可能多地獲取。12:49:40 上午12:49 上午00:49:408月-223、組織工作：（1）組織設(shè)計，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。（2）組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間關(guān)系，使之堅持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 組織設(shè)計的根本任務(wù) 1)、 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖： 2)、 編制職務(wù)說明書： A、工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力； B、與其他部門和職務(wù)的關(guān)系； C、擔(dān)任該職者必備的條件組織設(shè)計的步驟 1)職務(wù)分析與設(shè)計

6、：最基礎(chǔ).2)部門的劃分：根據(jù)工作性質(zhì)及相互關(guān)系，將各職務(wù)組合為部門3)結(jié)構(gòu)形成：據(jù)職務(wù)設(shè)計及部門劃分，調(diào)整、平衡工作量，使設(shè)置更為合理。4、組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合: 以“事事有人做”為基礎(chǔ)，兼顧人的特點和能力；權(quán)責(zé)對等命令統(tǒng)一：是重要原則基本結(jié)構(gòu)：直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)二、 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)：是組織中諸多職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，聯(lián)系著職務(wù)與職位的是各種權(quán)力。部門化結(jié)構(gòu)：職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化混合結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)又稱垂直式或連隊式結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的特點是：管理的全部職能由各級主管人員負(fù)責(zé)，少數(shù)職能人

7、員協(xié)助工作，但不另設(shè)職能或參謀管理機構(gòu)；下級直接受上級指令，上級對下級進行綜合管理。廠 長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長1.機構(gòu)簡單、權(quán)力集中，便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，決策迅速，工作效率高；2.責(zé)任和職權(quán)明確，每個人都明白應(yīng)向誰報告工作和誰向自己報告工作；3.容易維持組織紀(jì)律，確定組織秩序；結(jié)構(gòu)簡單、管理費用低。(一)優(yōu)點：（二）缺點：1.只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系2.沒有職能部門充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，要求管理者是全能型的，不利于培養(yǎng)接班人3.由于直線指揮高度集權(quán)，組織的命運完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗、精力不及而顧

8、此失彼，決策的正確性難以把握。 此結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、業(yè)務(wù)簡單的組織。 職能制結(jié)構(gòu) 是在各級行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)，各級行政領(lǐng)導(dǎo)仍保留直線指揮權(quán)，同時，職能機構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)也有權(quán)向下級下達命令。廠 長人事部財務(wù)部生產(chǎn)部銷售部車間主任車間主任車間主任（一）優(yōu)點1.能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，有利于促進技術(shù)進步；2.提高了管理專業(yè)化程度，減輕了各級行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。（二）缺點：1.下級接受上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要接受職能部門的指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使下級無所適從，不符合統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；2.茲長了本位主義，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。 這種結(jié)構(gòu)只適合于

9、組織規(guī)模小，整個組織集中在同一地點和提供的產(chǎn)品或服務(wù)不超過三四種的組織。直線職能制結(jié)構(gòu) 直線職能制又稱直線參謀制、生產(chǎn)區(qū)域管理制。這種結(jié)構(gòu)是直線制與職能制相結(jié)合的產(chǎn)物，是既按企業(yè)生產(chǎn)工藝特點或產(chǎn)品對象，以及區(qū)域分布來建立的指揮系統(tǒng)，又根據(jù)管理需要，設(shè)立必要的職能機構(gòu)作為助手和參謀的一種組織機構(gòu)。 特點是各級行政負(fù)責(zé)人直接對下級指揮，并負(fù)責(zé)本單位全部工作，向上級負(fù)責(zé)；職能機構(gòu)只作參謀、助手，有權(quán)提出建議，提供信息，對下級職能機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)指揮；各級行政領(lǐng)導(dǎo)實行逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。 總 裁人事部財務(wù)部生產(chǎn)部銷售部一分公司二分公司三分公司直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點優(yōu)點是：既保證

10、了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的作用；使直線主管人員能夠?qū)Ρ静块T的各項活動進行有效地組織和指揮。缺點是：領(lǐng)導(dǎo)人易于強調(diào)直線指揮，忽視職能作用；職能部門間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是按管理職能設(shè)置縱向垂直組織體系，按規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項目）設(shè)置橫向組織系統(tǒng)，將兩者相結(jié)合，便組成了一個矩陣，故稱矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點是橫向系統(tǒng)按規(guī)劃目標(biāo)能將所需人員從各職能部門或單位抽調(diào)出來，這些人員既受原單位領(lǐng)導(dǎo)，又受規(guī)劃任務(wù)組的領(lǐng)導(dǎo)。 矩陣制結(jié)構(gòu)總 裁人事部財務(wù)部計劃部營銷部產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點是：縱橫結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，機動靈活，適應(yīng)性

11、強；有利于橫向聯(lián)系，便于集中專業(yè)知識技能，加速完成某項任務(wù)，提高工作效率；避免各部門的重復(fù)勞動，減少開支。其缺點是：小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，易使人無所適從；從職能部門看，由于臨時性項目的需要，經(jīng)常調(diào)動人員，對原部門的正常工作會形成一定的沖擊；項目組成員因任務(wù)而結(jié)合在一起，其成員完成任務(wù)后要回到原單位，沒有足夠的激勵與懲治手段，故影響對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，或者說增加了權(quán)力斗爭的機會。 處于下列環(huán)境中的某一組織可采用矩陣組織設(shè)計：1、外部環(huán)境的壓力出現(xiàn)雙重中心任務(wù)2、一個組織需要獲取大量的信息資料3、一個組織的下屬幾個部門同時要求分享某一資源事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱部門化結(jié)構(gòu)或聯(lián)邦分權(quán)化組

12、織。是20世紀(jì)20年代由美國通用電氣公司總裁斯隆首創(chuàng)并采用的。事業(yè)部制是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、顧客、地區(qū)標(biāo)志劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動的半獨立經(jīng)營單位。實行相對的獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部沒有相應(yīng)的職能部門。按照“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則，公司最高層掌握著預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力、并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總 裁人事部財務(wù)部計劃部營銷部冰箱事業(yè)部電視機事業(yè)部洗衣機事業(yè)部計劃計劃生產(chǎn)銷售優(yōu)點：權(quán)力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。缺點：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)

13、生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭，不易對事業(yè)部進行有效的監(jiān)督，蕭條時不利于精簡節(jié)約。職能部門化按職能劃分部門是最普遍采用的一種劃分方法。它遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門，并按這些工作或任務(wù)在組織中的重要程度，分為主要職能部門和從屬派生部門。一般來說，企業(yè)的主要職能部門是生產(chǎn)、人事、質(zhì)量、銷售或財務(wù)等。在生產(chǎn)、人事、質(zhì)量、銷售或財務(wù)部門中再劃分從屬派生部門，如在生產(chǎn)部門中，分為生產(chǎn)計劃、工業(yè)工程、生產(chǎn)工藝、采購、加工、質(zhì)量管理等分部門。 職能部門化總 裁營銷財務(wù)人事生產(chǎn)市場研究廣告管理銷售管理資金管理會計核算招聘培訓(xùn)生產(chǎn)計劃質(zhì)量管理工薪 產(chǎn)品部門化按組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部

14、門?？?裁奶牛事業(yè)部乳品事業(yè)部便利店事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)管理銷售管理產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)管理銷售管理產(chǎn)品管理現(xiàn)場管理營銷管理產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)場管理銷售管理 區(qū)域部門化 按地理位置來劃分，其目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟效果。 銷售副總裁東北區(qū)北區(qū)南區(qū)東區(qū)電視機套裝音響DVD電視機套裝音響DVD電視機套裝音響DVD電視機套裝音響DVD總 裁區(qū)域部門化優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)，取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟效益；（2）有利于培養(yǎng)管理人才。缺點：（1）需要更多具有全面管理能力的人才；（2）增加了主管部門控制的困難；（3）地區(qū)部門之間往往不易協(xié)調(diào)等 混合式結(jié)構(gòu)財務(wù)副總裁兼并

15、與收購金融市場外匯管理會計核算總 裁汽油公司潤滑油公司特種油公司 油品事業(yè)部副總裁歐洲分公司南美分公司東亞分公司非洲分公司國際副總裁案例：松下電器的組織結(jié)構(gòu)松下電器產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱松下電器）是世界最大的家用電器公司之一，在1998年權(quán)威雜志（幸福）排名的世界上最大的50家工業(yè)企業(yè)中，它以597714億美元的營業(yè)收入列第十三位。 松下成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器采用分級管理、分級核算，實行事業(yè)部制。公司經(jīng)營管理分為兩級，即總公司一級，事業(yè)部一級。總公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是董事會，董事會設(shè)會長（即董事長）一人，在會長主持下，由社長（總經(jīng)理）、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的

16、最高決策機構(gòu)。在董事會之下，由社長主持、副社長和常務(wù)董事參加的常務(wù)會議是公司的最高經(jīng)營管理部。 在總公司一級設(shè)有一套健全的職能機構(gòu)、包括總務(wù)部、人事部。資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計劃室、環(huán)境管理室、中國室等幾十個部門，有研究人員、技術(shù)人員、管理人員2 000多人。公司在組織體制上設(shè)置三個獨立核算的營業(yè)本部，即家用電器設(shè)備營業(yè)部、住宅用電氣設(shè)備營業(yè)部和電機設(shè)備營業(yè)部，并建立了全日本和國際性的銷售網(wǎng)點，統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售?？偣鞠旅姘串a(chǎn)品建立事業(yè)部，如電視機事業(yè)部、錄像機事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長

17、一人，對事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)。他定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務(wù)會議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。松下電器在1933年就建立了三個事業(yè)部，是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個自負(fù)盈虧、獨立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業(yè)化的部門不一定會有全局觀念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功

18、能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度，由其財務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總公司報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權(quán)的集中，松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四，松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練。這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合。但是，在世界市場風(fēng)云變幻莫測的時代，分權(quán)和集權(quán)的機械結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如的。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)具體情況，對其結(jié)合的

19、方式和程度進行調(diào)整，以確保其組織的活力。松下公司的權(quán)威人士曾經(jīng)指出，“回顧松下結(jié)構(gòu)的總體特色，我們可以看到分權(quán)和集權(quán)循環(huán)出現(xiàn)，也就是說，并非由分權(quán)取代集權(quán)，然后集權(quán)再取代分權(quán)，事實上，這兩種組織形式在日趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來回?fù)u擺?！本?習(xí)汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（ ）A：該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B：該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C：該公司的組織層次設(shè)計過多。 D：該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長打斷說

20、：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？（ ）A：各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)本部門工作的重要性。B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識。D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。 組織設(shè)計最為重要的基礎(chǔ)工作是：A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B、職務(wù)設(shè)計與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力 D、職務(wù)設(shè)計與分析 管理層次是組織頂端到組織基層之間的職位等級數(shù)管理幅度是一個管理人員可以直接管轄的下屬人員的人數(shù)在組織規(guī)模一定的前提下，管理層

21、次與管理幅度之間存在一定的反比關(guān)系三、管理層次與管理幅度三、管理層次與管理幅度影響管理幅度的因素 1)職務(wù)的性質(zhì) 2)工作能力強弱 3)工作本身的性質(zhì) 4)標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度 5)信息反饋情況 三、管理層次與管理幅度扁平組織與錐形組織）扁平組織的管理幅度大而管理層次少）錐形組織的管理幅度小而管理層次多錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖管理幅度=4 管理幅度=8管理層次=7 管理層次=5管理人員（16） 管理人員（14） =1365 =5851416642561024409618645124096（）錐形組織結(jié)構(gòu)（）扁平式組織結(jié)構(gòu)三、管理層次與管理幅度扁平組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及

22、時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點a）優(yōu)點：較小的管理幅度可以使主管人員認(rèn)真、仔細(xì)地處理信息，并對每一個下級進行詳盡的指導(dǎo)。b）缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復(fù)雜化。四、組織權(quán)利 “權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影

23、響別人的能力。權(quán)力主要來源于三個方面：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。而其中主要的就是制度權(quán)（其實質(zhì)就是決策權(quán)）。（一）職權(quán)的類型直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán) 直線職權(quán)：某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，即指揮權(quán)。參謀職權(quán)：某項職位或某部門所擁有的提供咨詢、建議等的輔助性職權(quán)。主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權(quán)授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權(quán)就叫職能職權(quán)。 總 經(jīng) 理生產(chǎn)副總經(jīng)理車間主任工 段 長班 組 長工 人直線職權(quán)指揮系統(tǒng)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事采購董事運行董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理其他人事運營采購人事運營采購其他職權(quán)與參謀職權(quán)（二）三種職權(quán)

24、的關(guān)系處理注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 1）參謀應(yīng)獨立提出建議 2）直線主管不為參謀左右適當(dāng)限制職能職權(quán) 1）要限制職能職權(quán)的使用范圍 2）要限制級別（三）、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。（三）集權(quán)和分權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 1）決策的數(shù)目 2）決策的重要性及其影響面 3）決策審批手續(xù)的簡繁 按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制 （三）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)制：組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層。其特點是： (1)經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限； (2)對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核； (3)統(tǒng)一經(jīng)營； (4)統(tǒng)一核算。（三）集權(quán)和分權(quán)分權(quán)制：把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。其特點： 1)中下層有較多的決策權(quán)限； 2)上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限； 3)在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營； 4)實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。影響集權(quán)和分權(quán)的因素1) 決策的代價2) 政策的一致性3) 組織的規(guī)模4) 組織的成長5) 管理哲學(xué)6) 主管的數(shù)量與素質(zhì)7) 控制的可能性8) 職能領(lǐng)域9)環(huán)境因素（四）集權(quán)和分權(quán)的平衡授權(quán) 1）分派任務(wù) 2）委托權(quán)力 3）明確責(zé)任上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖?/p>