haygroup海氏職務評估系統(tǒng)海氏工作評價系統(tǒng)

1、haygroup海氏職務評估系統(tǒng)海氏工作評價系統(tǒng)海氏工作評判系統(tǒng)又叫“指導圖表一形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛同意。海氏工作評判系統(tǒng)實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決咨詢題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評判量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位盡管千差萬不、各不相同，但不管如何總有共性，也確實是講，任何工作職位都存在某種具有普遍適

2、用性的因素，他認為最一樣地能夠將之歸結為三，即技能水平、解決咨詢題能力和風險責任。相應地，形成三套用以指導評判的量表。依照那個系統(tǒng)，所有職務所包含的最要緊的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分不由數(shù)量不等的子因素構成，具體見表11。海氏工作評判系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評判指導圖表。第二張表是用來評定解決咨詢題能力的，見表13。第三張表是用來對職務責任進行評定的工具，見表14。技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務知識及其相應的實際操作技能。具體包含三個層面：有關科學知識、專門技術及操作方法，分為差不多的、初等業(yè)務的、中等業(yè)務的、高等業(yè)務的、差不多專門

3、技術的、熟練專門技術的、熟知專門技術的和權威專門技術的八個等級；有關打算、組織、執(zhí)行、操縱及評判等治理訣竅，分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；有關鼓舞、溝通、和諧、培養(yǎng)等人際關系技巧，分為差不多的、重要的和關鍵的三個等級。這三個成分的每一中組合分值如見表12所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。解決咨詢題能力，是與工作職位要求承擔者對環(huán)境的應變力和要處理咨詢題的復雜度有關，海氏評判法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面：環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力

4、，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一樣規(guī)定的和抽象規(guī)定的等八個等級；咨詢題難度，按解決咨詢題所須制造性由低到高分為重復性的、模式化的、中間型的、適應性的和無先例的等五個等級。風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為后果阻礙及職位責任大小。行動自由度是工作職位受指導和操縱的程度，分為有規(guī)定的、受操縱的、標準化的、一樣性規(guī)范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一樣性無指引的等九個量級；行為后果阻礙分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和要緊性直截了當阻礙作用兩大類、四個級不；風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應的金

5、額范疇。智能水平、解決咨詢題能力和風險責任這三個因素，在加總評判分數(shù)時實際上被歸結為兩個方面：技能水平與解決咨詢題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平；而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。海氏認為職務具有一定的“形狀”，那個形狀要緊取決于技能和解決咨詢題的能力兩因素相關于職務責任這一因素的阻礙力間的對比和分配，如圖1-1。職務責任技能與解決咨詢題能力上山型平路型下山型圖1-1職務的形狀構成依照三種職務的“職務形狀構成”，給予三種

6、職務三個不同因素以不同的權重。即分不向三個職務的技能、解決咨詢題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要型的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。依照一樣性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分不為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。綜合加總時，能夠依照企業(yè)不同工作職位的具體情形給予二者以權重。職務評判的最終結果可用以下運算公式可一樣地表示為：W=Yf（T,M,H）Q+&f（F,I,R）iii式中，w表示第i種工作職位的相對價值；if（T,M,H）Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；if（F,I,R）為第i種工作職位人力資本增量

7、創(chuàng)新性價值；iY、B分不表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權重,Y+B=l。一樣情形下，Y、B的取值大致有三種情形：1）Y二B,如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；2）yB,如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）；3）yB,如總裁、畐IJ總裁、經理人員等工作職位的情形（上山型）。T-專業(yè)理論知識（科學知識、專門技術及操作方法）M-治理訣竅（打算、組織、執(zhí)行、操縱及評判等治理訣竅）H-人際技能（有關鼓舞、溝通、和諧、培養(yǎng)等人際關系技巧）Q-解決咨詢題能力F-行動自由度I-職務對后果形成的作用（行為后果阻礙）R-職務責任（風險責任）下面結合案例對小車司機班班長、產品

8、開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進行評判，以全面了解和運用海氏工作評判系統(tǒng)?，F(xiàn)在我們依照技能水平評判圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、行銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值的評判。營銷副總在企業(yè)中全面主官營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應對的工作，需要專門高的治理技巧，因此在治理技巧方面應是全面的；營銷副總要熟知營銷治理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的權威性，方可充分調動寬敞營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有專門高的專門知識，因此

9、在專門知識方面應是熟知專門技術的；在治理技巧方面，因其要緊工作是獨立開展研究工作的，無需治理或專門少有開展治理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為差不多的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務的；在治理訣竅方面，治理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化盡管不高，但均是為企業(yè)高級治理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應對起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。因此其技能因素價值分為175。解決咨詢題能力方面，這三個職位的評判分析如下；營銷副總是企業(yè)市場的開拓

10、者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，專門多情形下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占據(jù)市場，營銷副總需要開展高度的制造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決咨詢題能力便評判為技能的87%。產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產品開發(fā)屬于高度制造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此解決咨詢題能力便評判為技能的66%。司機班班長屬于最基層治理者，治理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其治理不需要太多的制造性，差不多上是“模式化的

11、”。因此解決咨詢題能力便評判為技能的25%。在承擔的職務責任方面，這三個職位的評判分析如下：營銷副總在企業(yè)內部地位專門高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指導的”；全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“要緊的”；決策有時直截了當決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。產品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的阻礙；對后果形成的責任比較大，因為其對企業(yè)新產品開發(fā)和企業(yè)進一步進展有直截了當阻礙，因此屬于分攤的。該職務在這一因素上的整體評分為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但為

12、小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“要緊的”；只是級不太低，對經濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職務在這一因素上的整體評分為57。依照海氏工作評判系統(tǒng)，營銷副總屬于“上山型”，該職務的責任比技能與解決咨詢題的能力重要；產品開發(fā)過程是屬于“下山型”，該職務的責任不及解決咨詢題的能力重要；小車司機班班長屬于“平路型”，技能和解決咨詢題的能力與責任并重。如此我們將這三個職務在三個因素上的工作評判得分及其相應權重匯總如下：營銷副總評判總分=1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；產品開發(fā)工程師評判總分=304（1+66%）70%+264*30%=342.448；表

13、1-2海氏工作評判指導圖表之技能水平司機班班長評判總分=175（1+25%）50%+57*50%=137.875。表1-1海氏工作評判系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要是工作績效達到可同意的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識治理訣竅人際技能該職務所需要的溝通、和諧、鼓舞、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“差不多的”“重要的”、“關鍵的”三個等級解決咨詢題的能力在工作中發(fā)覺咨詢題，分析診斷咨詢題、提出、權衡與評判計策，做出決策等的能力思維環(huán)境思維難度承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的阻礙及承擔責任的大小

14、行動的自由度職務對后果形成的作用職務責任可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情形而定治理訣竅人際技能起碼的相關的多樣的廣博的全面的差不多的重要的關鍵的差不多的重要的關鍵的差不多的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的專業(yè)理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務的6676877

15、6871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務的11513215213215217515217520015217520

16、0175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608差不多專門技術152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術2002302642302643042643043502643043503043504003504004

17、603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056熟知專門技術2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權威專門技術35040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080

18、07008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表1-3海氏工作評判指導圖表之二解決咨詢題的能力（%）思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22

19、-2529-3338-4350-5766-76一樣規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100表1-4海氏工作評判指導圖表之三承擔的職務責任職務責任大小等級微小少量中量大量金額范疇職務對后間接直截了當間接直截了當間接直截了當間接直截了當果形成的后輔分要后輔分主后輔分主后輔分主作用勤助攤緊勤助攤要勤助攤要勤助攤要有規(guī)定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受操縱的162

20、22938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115行標準化的25334357334357764357761005776100132動29385066385066875066871156687115152的33435776435776100577610013276100132175自一樣38506687506687115668711515287115152200由性規(guī)435776100577610013276100132175100132175230度范的506687115668711515287115152200115152200264有指導的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026