如何對員工進(jìn)行績效考核

1、 如何對員工進(jìn)行績效考核什么是績效考核？ 績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關(guān)人員對員工工作做系統(tǒng)的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業(yè)乃至社會都受益?？冃Э己说淖饔茫耗康模簩T工的績效管理要經(jīng)過五個階段：1準(zhǔn)備階級 實(shí)施階級 考評階段 總結(jié)階級 應(yīng)用開發(fā)階級 準(zhǔn)備階級： 在此階段需要明確四個基問題：本次考評的參與者是哪些？采用什么樣考評方式？如何衡量和評價績效？ 怎樣組織實(shí)施績效管理全過程？ 要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。被考評者

2、本人。涉及到全體員工。被考評者的同事。涉及到全體員工。被考評者的下級。涉及到全體員工。企業(yè)外部人員。如客戶，供應(yīng)商與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。 考評人員的組成取決于三種因素：被考評者的考評類型。考評目的。是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要補(bǔ)充的技能缺陷，那 么就應(yīng)該在上級考評的同時，進(jìn)行自我考評和同事考評查結(jié)合。 比喻對技術(shù)人員的考評，如果以主管獨(dú)立完成考評，由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準(zhǔn)確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業(yè)主管召開會議，由被考評考即專業(yè)人員自己，下級，有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題進(jìn)行討論

3、，以求得滿意的考評結(jié)果。考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有代表性和典型性，考評指標(biāo)的數(shù)量不宜過多，要少而精，考評的標(biāo)準(zhǔn)要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握?？荚u方法的選擇：在績效考核的對象確定的情況下，首先應(yīng)當(dāng)解決好采用什么樣的績效考核方式的問題。1從考評的效標(biāo)上看，基本上有三類效標(biāo)：特征性效標(biāo)；是考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度，領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)；側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結(jié)果性效標(biāo)。側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考評方

4、式?？荚u標(biāo)準(zhǔn)一般包括：工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。 在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：管理成本；工作實(shí)用性。工作適用性。一般講，在生產(chǎn)企業(yè)中，對于生產(chǎn)一線的人員： 適宜采用實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果對對象的考評方式；從事管理性或服務(wù)性人員：宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向方式進(jìn)行考評。對于總經(jīng)理，管理人員或?qū)I(yè)人員：宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法。對于低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導(dǎo)向的考評方法。 在設(shè)計(jì)考評方法時可依據(jù)以下幾個基本原則：其成果可以有效測量的，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。只能通過機(jī)會和觀察其行為的，采用行為導(dǎo)向的考評方式。上述兩種情況都存在的，可采用兩類或其中一類考評方法。上述兩種情

5、況都不存在的，可考慮用品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方式。明確了“考評誰？誰負(fù)責(zé)考評？用何種方法考評？考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”接下來的工作是對績效管理的運(yùn)行程序，步驟提出具體的要求，主要應(yīng)考慮幾個問題：考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設(shè)計(jì)。工作程序的確定。 考評類型：上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統(tǒng)稱為3600 考評。在個業(yè)管理中，一般以上級考評為主，占有權(quán)重為60%-70%。同事的考評和下級的考評的權(quán)重一般控制在10%左右。 自我考評的權(quán)重控制在10%左右。 因外部考評對當(dāng)事人不了解，其只能從其他人中了解到的一些不完全的信息，所以一般情況下，使用外部考評應(yīng)當(dāng)慎重考慮，且權(quán)重控

6、制在10%以下為好?？荚u的目的：為了培訓(xùn)與開發(fā)人才；選擇考評類型：上級考評，自我考評，同事考評。企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績效：由主管主持會議，專業(yè)人自己，下級，同事以及其他相關(guān)人員參與考評會議，圍繞技術(shù)績效進(jìn)行討論，以獲得滿意考評結(jié)果。2實(shí)施階段。 1收集信息與資料的積累。所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括：收集有利和不利的記錄。詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間地點(diǎn)及參與者。收集的材料在描述員工的行為時，要對其行為過程行為環(huán)境行為結(jié)果做出說明。匯集并整理原始記錄。做好記錄的保密工作。 2績效溝通與管理。企業(yè)績效管理的目的：是要不斷地提升企業(yè)整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。通過以下幾方面來提高員

7、工工作績效：目標(biāo)第一的溝通原則。與員工其同溝通目標(biāo)。計(jì)劃第二；為實(shí)現(xiàn)員工達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行的具體步驟，措施和方法。監(jiān)督第三。主管要知道“員工應(yīng)當(dāng)在什么時間和地點(diǎn)，怎么樣去完成工作任 務(wù)”，了解下屬的工作行為，工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量。指導(dǎo)第四。3考評階段。 考評階段是績效管理的重心，因此，要注意以下幾方面做好考評工作： 1提高績效考評的準(zhǔn)確性。 良好的考評方式對企業(yè)的發(fā)展，人事決策，激勵員工，鼓舞士氣都有很大的幫助，而失誤的考評，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，還會引起員工大幅度的流失。一般來講，考評失誤的責(zé)任歸屬于考評者，這也是考評出現(xiàn)偏差來源：因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)缺乏客觀和準(zhǔn)確性?？荚u者不能堅(jiān)持原則，隨心

8、所欲。觀察不全面，記憶不好。行政程序不合理，不完整。政治性考慮。信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。2保證績效考評的公正性，應(yīng)建立：公司員工績效評價系統(tǒng)。公司員工申訴管理系統(tǒng)，設(shè)立勞動爭議調(diào)解小組。（其主要功能：1。允許員工對績效考評結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；2。給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)；3。減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響降到最低。）考評結(jié)果公布或公開反饋。目的是為了改進(jìn)和提高績效，應(yīng)展開與員工績效面談機(jī)制。對績效不佳的人員，進(jìn)行批評教肓或扣發(fā)獎金等?？荚u表格的再檢驗(yàn)，包括：考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；

9、考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)；考評表格的簡易程度檢驗(yàn)。 E考評方法的再審核。方法要結(jié)合“成本”“適用性”“實(shí)用性”。公司員工績效評審系統(tǒng)的功能：監(jiān)督各部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作。針對績效考評中存在的問題進(jìn)行專題分析，提出對策。對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)查，以確保公平和公正。對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查選別，防止誘發(fā)不必要的沖突。4總結(jié)階段。1對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2各個單位的主管應(yīng)當(dāng)覆行的重要職責(zé)。如召開季度績效管理總結(jié)會，召開年度績效管理總結(jié)會。總結(jié)階段要完成的工作：各個考評人完成考評工作，要寫出分析報(bào)告。針對貫效診斷所揭示的問題，寫出具體評估分析報(bào)告。制定出下期員工培訓(xùn)計(jì)劃與

10、開發(fā)計(jì)劃，薪酬獎勵，員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃。匯總各方面的意見，對績效管理體系管理制度績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等提出調(diào)整和修改計(jì)劃。績效管理的最終目標(biāo)是：為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展?？冃г\斷的主要內(nèi)容：對企業(yè)績效管理制度的診斷。對企業(yè)績效管理體系的診斷。對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。對考評者全面全過程的診斷。對被考評者全面全過程的診斷。對企業(yè)組織的診斷。一般績效不佳的原因有二種：個體原因。如能力不足，個人努力程度不夠等。組織或系統(tǒng)的原因。如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。5應(yīng)用與開發(fā)階段。 應(yīng)用與開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，對于一個新的績效管理工作循環(huán)的起點(diǎn)。

11、應(yīng)從以下幾方面入手：考評者績效管理能力的開發(fā)。使每個考評者能夠掌握考評的技術(shù)，技巧和要領(lǐng)，認(rèn)真地貫徹執(zhí)行管理制度和運(yùn)行程序的規(guī)則和要求。被考評者職業(yè)技能的開發(fā)。績效管理系統(tǒng)開發(fā)。企業(yè)組織的績效開發(fā)。企業(yè)績效管理具有雙重功能：是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬，升遷調(diào)動，提供依據(jù)。為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性，主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。對績效管理應(yīng)用與開發(fā)階段最終目標(biāo)是：要推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益全面提高和全面發(fā)展。二績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。 1在運(yùn)行過程遇到困難和問題是主有兩方面： 1系統(tǒng)故障。由于方式方法，工作程序等設(shè)計(jì)和選擇不合理不得當(dāng)。 2考評者以及被考評者對系統(tǒng)認(rèn)識和理

12、解上的故障使其運(yùn)行不暢。 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：績效管理制度由總則，主文和附則等章節(jié)組成。一般包括如下內(nèi)容：1績效管理的地位，作用，建立的原因。2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)的職責(zé)，工作范圍和分工；3不同的對象參與者。4目標(biāo)，程序和步驟。5考評指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定。6考評的類別，方法，期限等的規(guī)定；7對員工申訴的管理辦法。8考評結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施。9績效管理總結(jié)的規(guī)定。10對績效管理制度的解釋，實(shí)施和修改等問題的說明?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計(jì)分：準(zhǔn)備階段，實(shí)施階段，考評階段，總結(jié)階段和應(yīng)用階段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系：法律法規(guī)政策策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略工作崗位分析工作需要績效考評標(biāo)準(zhǔn)員工行為表

13、現(xiàn)績效考評指標(biāo)績效管理目標(biāo)：個體績效小組績效部門績效領(lǐng)導(dǎo)績效總體績效績效考評方法人事調(diào)整員工薪酬考評總結(jié)應(yīng)用績效分析改進(jìn)人才甄選培訓(xùn)開發(fā)績效信息采集面談反饋調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃 2考評參與者的培訓(xùn)與動員。 1對考評者的培訓(xùn)?？荚u者具備條件： 作風(fēng)正派，辦事公正；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見善于獨(dú)立思考；堅(jiān)持原則，大公無私，有經(jīng)驗(yàn)熟悉被考評對象情況等。 2思想和組織上的動員。3對考評者的培訓(xùn)內(nèi)容： 1企業(yè)績效管理管理制度的內(nèi)容和要求，目的意義，職責(zé)，角色扮演等。 2績效管理的基本理論和基本方法，成功的案例分析等。 3績效管理的程序，步驟以及貫徹實(shí)施要點(diǎn)。 4績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止?？冃Ч芾?/p>

14、的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理以及應(yīng)用，注意事項(xiàng)等。如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織面談等。 4貫徹績效管理的策略： 必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，辦法；獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。要贏得員工的理解和認(rèn)同。尋求中間各管理人員的全心投入。5績效面談： 1績效面談的準(zhǔn)備工作。擬定面談計(jì)劃：明確面談主題，面談目的，內(nèi)容和要求及準(zhǔn)備原始記錄和資料被面談確立。要提前一至二天或一周通知被考者。收集各種與績效相關(guān)的信息資料。 2績效面談的種類：績效計(jì)劃面談：在績效管理初期執(zhí)行上下級之間面談；績效指導(dǎo)面談：在績效管理活動過程進(jìn)行?？冃Э荚u面談：在績效管理未期進(jìn)行?？冃Э偨Y(jié)面談

15、：在本期活動完成之后進(jìn)行。績效面談目標(biāo)是：指出部屬的優(yōu)缺點(diǎn)；幫助部屬分析績效優(yōu)劣的原因。對部屬的表現(xiàn)達(dá)成較為一致的看法。雙方制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。主管對下屬提出希望，協(xié)商下次面談時間及內(nèi)容。 面談準(zhǔn)備階段：收集有關(guān)材料和表格；如工作表現(xiàn)記錄，其他人的評價，職務(wù)說明書，年初目標(biāo)等。選擇一處不受干擾的談話地點(diǎn)。面談提綱和主要內(nèi)容：如何開場；怎樣談部屬的優(yōu)缺點(diǎn)。怎樣提出改進(jìn)計(jì)劃。如何表達(dá)主管的希望。部屬有不同看法時怎么辦。怎樣讓部屬表達(dá)他的想法。 例子： 建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談的目的不是為了追究過去，而是為了改進(jìn)未來。 明確告知本次面談的目的。 對照目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，進(jìn)行績效評估并說明考

16、評分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話。 肯定部屬的優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前，未來的不足之處。 面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通最好的方法。 勿將考評與工資混為一談。 避免算舊賬。 不要與他人作比較。 給部屬發(fā)言及說明的機(jī)會，不要制止部屬發(fā)言。 盡量不要說個沒完，杜絕說教。 具體指出與你要求較接近的事例。 談話期間消除干擾。 談話中心應(yīng)是績效本身而不是其他， 客觀地向部屬提供建設(shè)性的改進(jìn)方法。 讓部屬把重點(diǎn)放在對未來的展望方面，共同制定新的工作目標(biāo)。 談話結(jié)束是鼓勵，使屬滿懷信心離開談話地點(diǎn)。 面談一量出現(xiàn)以下情況應(yīng)立即停止并待下次繼續(xù)再談；彼此的信賴，主管或下屬有急事要前往某處，下班時間到了

17、，非常疲倦，精神難以集中；預(yù)先確定的目標(biāo)在結(jié)束之前未能達(dá)到。進(jìn)行一場合理的績效面談，首先要注意時間和環(huán)境，不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入，最好安排在會議室進(jìn)行，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動表達(dá)意見；并且，績效面談雙方要至少提前一天約好時間，避開繁忙的工作時間，也可以防止在面談中心不在焉。其次是面談技巧。要注意建立并維持彼此信賴，面談前要清楚地說明面談目的，在平等立場上進(jìn)行商討；注意傾聽并鼓勵部屬講話，不要與他人做比較；重點(diǎn)在績效而非性格，重點(diǎn)在未來而非過去，優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重；勿將考核與工資混為一談，以積極的方式結(jié)束面談?？傊?，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過場

18、，擺架子，而是通過績效溝通，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。 總而言之，績效考核對于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營績效的作用毋庸置疑。無論怎樣，績效考核不能照抄照搬，生搬硬套，紙上談兵，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，系統(tǒng)分析具體設(shè)計(jì)。由于我國很多企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱、管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化程度不足，致使績效考核這一管理工具應(yīng)用效果喜憂參半。相信隨著我國企業(yè)綜合管理水平和管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的提高，績效考核必將成為眾多管理者得心應(yīng)手的管理工具和管理手段 3績效反饋的基本要求： 有效的信息反饋應(yīng)具有“5性”。 針對性；真實(shí)性，及時性，主動性，能動性。 能動性包括：反饋信息時，因人而異。提高員工參與的自覺性。有效的信

19、息反饋應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵的事項(xiàng)。有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬的心理承受能力。 6績效改進(jìn)方法： 1分析工作績效差距：目標(biāo)比較法；水平對比法；橫向比較法； 2查明產(chǎn)生差距的原因，如圖：企業(yè)外部環(huán)境資源市場客戶對手機(jī)遇挑戰(zhàn) 屬客觀存在原因個人能力工作表現(xiàn)心理?xiàng)l件：個性態(tài)度興趣動機(jī)價值觀認(rèn)識論人人體力條件：年齡性別智力能力經(jīng)驗(yàn)閱歷屬于主觀上原因。 兩個主觀原因和兩個客觀原因。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境資源組織文化人力資制度7績效考評方法： A導(dǎo)向型，主觀評價法。 排列法。優(yōu)劣順序排列。 選擇排法。從兩頭到中間排列。 成對比較法。稱配對比較法，兩兩比較法。先選取最好的員工和最差的員工，將他們排在第一和最后的位置，其他的

20、按這種方式依次排列。強(qiáng)制分布法。比喻很好 好 中 差 較差10% 20% 40% 20% 10%B行為導(dǎo)向型客觀考評法： 1關(guān)鍵事件法； 2行為錨定等級評價法。 3行為觀察法。行為定位法/行為決定法。 4加權(quán)選擇量表示法。行為錨定等級評價法例子：銷售部經(jīng)理績效考評表 能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部，并能把其中兩名 9 新工作人員培養(yǎng)成本部門的優(yōu)秀人員。充分信任銷售人員，并把很多工作交給他們， 8使他們具有很強(qiáng)的責(zé)任心。 7 能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足每期的培訓(xùn)計(jì)劃6能夠聽取銷售人員所提出的意見和合理化建議。 和培訓(xùn)大納的要求。 5 能夠及時性提醒銷售人員熱情接待客戶和用戶，認(rèn)

21、真遵守4根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改本部 4 勞動紀(jì)律，在店面不交頭接耳，閑談。門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下） 3 不論下屬個人情況如何，都能夠要求下屬堅(jiān)守崗位，甚至2能夠收回對某人某事的承諾，例如，某下屬事先 2 是在其有身體不適或有私事要做的時候。曾被告知如果其對現(xiàn)在工作崗位不滿意，可以 1 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下，根據(jù)本部門銷售 調(diào)回原崗位的承諾。 情況，確定員工的薪水。其具體工作步驟：1進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；2建立績效評價等級，一般為5-9級，選關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出定義。3由另一組管理人員對關(guān)鍵

22、事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。4審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。5建立行為錨定法的考評體系。行為錨定法設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。C結(jié)果導(dǎo)向型評價方法。 1目標(biāo)管理法：戰(zhàn)備目標(biāo)設(shè)定；組織規(guī)劃目標(biāo)；采用績效指標(biāo)，適用于非管理人員崗位，如如廢品率，生產(chǎn)率，銷售量。績效標(biāo)準(zhǔn)法。直接指標(biāo)法。（KPI）所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中

23、“計(jì)劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 為數(shù)不寡的民企在人力資源的考核任命上缺乏崗位標(biāo)準(zhǔn)，任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，從而導(dǎo)致KPI的考核缺乏有效的驅(qū)動和核檢的效力，使得KPI考核體系便成了在企業(yè)沒有背景和

24、溝通公關(guān)能力差的員工之“特權(quán)”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結(jié)果都是通向指標(biāo)的大船越劃越遠(yuǎn)。很多民企企業(yè)目前還無法脫離家族企業(yè)的管理禁錮，歷史的忠誠創(chuàng)業(yè)的元老還在揮舞著昔日成功的經(jīng)驗(yàn)秘籍胡亂的指揮企業(yè)的左右，影響著企業(yè)改革和創(chuàng)新的步伐。所以很多民企的考評以及和經(jīng)濟(jì)效益的掛鉤都是針對企業(yè)新鮮血液的緊箍咒，針對老員工指標(biāo)和提成似乎都有商榷的余地。老員工指標(biāo)不高，日子過得優(yōu)哉游哉；新員工壓力和指標(biāo)均高不可攀，忍辱負(fù)重的憤然一搏之后，于是逐漸形成了老員工的依舊優(yōu)哉混日子新員工不斷離去的惡性循環(huán)。 很多企業(yè)沉湎于此中的痛苦苦無良方，其實(shí)密方很簡單：那就是讓老員工清零，不管新老員工，一律一視同仁，那么問題自然

25、迎刃而解。成績記錄法。自已填寫成績，上級驗(yàn)證，外部評定。 傳統(tǒng)核與現(xiàn)代績效考核區(qū)別內(nèi)容傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效考核目的1總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重視未來的改進(jìn)。2考核是為了對上級有所交代，注重形式。3完成人事工作。1總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重點(diǎn)在于提出未來提出未來的改進(jìn)思路和方法。2評估是為了完善的人力資源管理，注重內(nèi)容。3形成員工對組織的歸屬感，提高員工滿意度。方法主觀描述；單向評定；獨(dú)立的考核。1制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)錄績效，估績效。2雙向溝通。3作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核。員工權(quán)利員工不能了解考核結(jié)果。員工不能提出要求。員工沒有提出問題，解釋問題的機(jī)會員工有權(quán)了解考核結(jié)果。要求員工提出建議，

26、充分了解員工的要求。3讓員工提出問題，并允許補(bǔ)充解釋。上級主管地位居高臨下，一言堂。主管掌握整個考核的過程。平等溝通，互相交流。員工參與整個評核活動。結(jié)果不了解員工的想法和要求。沒有獲得建議。下達(dá)未來的工作任務(wù)。員工無所收獲。組織無實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。1了解員工的想法和要求。2獲得員工對組織發(fā)展的意見，建議和創(chuàng)新觀念。3共同制定未來的工作目標(biāo)。4員工增強(qiáng)自信心和滿意感，獲得發(fā)展機(jī)會。5增強(qiáng)了凝聚力，提高了效率。D考核分層： 企業(yè)中存在著不同的職務(wù)，職系的人員，他們分別承擔(dān)著不同的職務(wù)工作，考核要求也有所不同。所以考核工作應(yīng)分層進(jìn)行，即：管理級（M級）；文員級（S級）；技術(shù)級（T級）；工人級（W級）；主

27、管級主要考核要素如下： 領(lǐng)導(dǎo)能力 ； 協(xié)調(diào)能力； 計(jì)劃能力； 判斷能力；創(chuàng)新能力； 工作效率； 專業(yè)知識； 管理技術(shù)；品德； 責(zé)任感； 進(jìn)取心；一般文員級的主要考核要素：工作態(tài)度；工作效率；工作質(zhì)量；協(xié)作性；服從性；專業(yè)常識；工作技能；紀(jì)律性；熟練性。 新一輪的績效考核又失敗了這是許多公司管理者經(jīng)常發(fā)出的無奈感嘆。面對這一令人沮喪的結(jié)果，公司的老總、HR部門負(fù)責(zé)人、各中層經(jīng)理不僅疲倦不堪也滿腹疑惑，是自己錯了，還是績效考核這個管理工具壓根就言過其實(shí)？公司上下勞師動眾的推行績效考核，轟轟烈烈的宣傳、逐層逐級的組織、落實(shí)，每個環(huán)節(jié)好像都沒放松，都在按部就班的進(jìn)行，為什么結(jié)果還是這么難看？ 很多績效

28、考核推進(jìn)者以為坐在辦公室里埋頭學(xué)習(xí)、研究、借鑒，搭建起一套考核指標(biāo)庫，甄別出指標(biāo)量化的可能性，然后制定出一套看似完整無缺、周到細(xì)致的考核體系、表格文檔來，躊躇滿志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬事大吉了。這便將績效考核簡單化了。 績效考核絕不是設(shè)計(jì)好指標(biāo)、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡單工作。目前績效考核失敗常常表現(xiàn)為以下三種情況：一是考核方案設(shè)計(jì)的非常完善、且迎合企業(yè)管理實(shí)際，但推行起來困難重重，不能得到相關(guān)職能部門和員工的認(rèn)同與支持。二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實(shí)際考核效果不佳，考核成績不能準(zhǔn)確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善。三是績效考核方案華而不實(shí)、脫離實(shí)

29、際，無法實(shí)施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實(shí)際，不能保障實(shí)施。 如何才能使績效考核確實(shí)產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無功的局面，需要解決以下幾個關(guān)鍵問題： 一、 解決績效考核在組織觀念上的缺位問題，進(jìn)行充分細(xì)致的組織動員 很多企業(yè)認(rèn)為績效管理和績效考核單純是HR部門的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門身上，讓HR部門不僅承擔(dān)考核方案制定的任務(wù)，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過去，其他部門實(shí)際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門孤立無援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責(zé)任人，這是一個觀念上的嚴(yán)重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公

30、司都存在。 其實(shí)，績效考核是全公司的一項(xiàng)艱巨、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨(dú)立承擔(dān)和完成的。實(shí)際上績效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總?cè)尕?fù)責(zé)公司管理，其績效考核角色的定位是支持者和推動者，在態(tài)度上要明確支持，在行動上要對績效管理體系的開展大力推動，促進(jìn)績效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門，其角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的專家，為企業(yè)績效考核體系的建設(shè)提供方案支持、專業(yè)工具、實(shí)際問題咨詢；直線經(jīng)理才是績效考核實(shí)施的中堅(jiān)，是績效考核能否落實(shí)的關(guān)鍵一環(huán)，因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行者。公司上

31、下首先要把這個認(rèn)識統(tǒng)一起來，如果達(dá)不到這個層面的思想統(tǒng)一，績效考核失敗的結(jié)局在這時便已經(jīng)注定；員工則是績效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。 二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想一方面，績效考核方案的設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎(chǔ)和管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應(yīng)以簡單化、可量化為原則，方案設(shè)計(jì)簡單易于操作，注重市場結(jié)果指標(biāo)。發(fā)展期的企業(yè)考核應(yīng)以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，方案設(shè)計(jì)緊扣企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，適當(dāng)引入一些過程考核指標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)。成熟期的企業(yè)考核應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績效提高為導(dǎo)向，方案設(shè)計(jì)追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮財(cái)務(wù)、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面；三、做好職位分析，打牢績效考核的基礎(chǔ) 職位說明書看似游離于績效考核之外，實(shí)則不然?？冃Э己酥校冃繕?biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考核進(jìn)行，這些都離不開員工的職位這一基準(zhǔn)條件，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。職位說明書是對組織中崗位的基本信息