企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標

1、.：.；企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI：Key Process Indication)是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務目的的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立明確的真實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效目的有一個重要的SMART原那么。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表詳細(Specific)，指績效考核要切中特定的任務目的，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效

2、目的是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設立過高或過低的目的；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效目的是實真實在的，可以證明和察看；T代表有時限(Time bound)，注重完成果效目的的特定期限。建立KPI目的的要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評價的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務領域的關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需求根據(jù)企業(yè)級KPI建立部

3、門級KPI，并對相應部門的KPI進展分解，確定相關(guān)的要素目的，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目的的任務流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價目的體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一同再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量目的。這些業(yè)績衡量目的就是員工考核的要素和根據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是一致全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目的努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理任務起到很大的促進作用。目的體系確立之后，還需求設定評價規(guī)范。普通來說，目的指的是從哪些方面衡量或評價任務，處理“評價什么的問題；而規(guī)范指的是在各個目的上分別應該到達什么樣的

4、程度，處理“被評價者怎樣做，做多少的問題。最后，必需對關(guān)鍵績效目的進展審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效目的進展評價，結(jié)果能否能獲得一致？這些目的的總和能否可以解釋被評價者80%以上的任務目的？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效目的能否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效目的可以全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目的及進展績效考核時，應思索職位的任職者能否能控制該目的的結(jié)果，假設任職者不能控制，那么該項目的就不能作為任職者的業(yè)績衡量目的。比如，跨部門的目的就不能作為基層員工的考核目的，而應作為部

5、門主管或更高層主管的考核目的?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目的及如何實現(xiàn)目的達成共識的過程，以及加強員工勝利地到達目的的管理方法。管理者給下屬訂立任務目的的根據(jù)部門的KPI，部門的KPI上級部門的KPI，上級部門的KPI企業(yè)級KPI。只需這樣，才干保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織構(gòu)造集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不用要的機構(gòu)、不用要的流程和不用要的系統(tǒng),關(guān)鍵行為目的KBI是調(diào)查各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi)關(guān)鍵任務行為履行情況的量化目的，是對各部門和各級員工任務行為管理的集中表達。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加

6、，也取決于部門本身的組織構(gòu)造和管理方式?？茖W、合理的組織構(gòu)造和管理方式有助于所屬全體員工KBI得分一樣的情況下部門KBI成果的大幅度提升。KBI是企業(yè)績效管理的新思緒，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和規(guī)范化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效管理實際的不斷深化和績效管理總體程度的不斷提升，KBI管理必將展現(xiàn)出越來越寬廣的實踐運用前景！KBI管理理念眾所周知：企業(yè)績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時間、一定空間和一定職責權(quán)限范圍內(nèi)的任務業(yè)績和任務行為所進展的全過程管理。由于建立在部門和員工個人業(yè)績根底上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公

7、司在績效管理活動中通常偏重于部門和員工的業(yè)績管理并對此全力以赴。近年來，KPI關(guān)鍵業(yè)績目的管理在中國企業(yè)管理界和管理實際界大行其道的現(xiàn)實就是其最好的佐證。但不容忽略的是：任務行為是企業(yè)文化在行為層面的詳細表達，對部門和員工任務行為的管理同樣是企業(yè)績效管理的重要組成部分！有效的任務行為管理對于維護良好的企業(yè)任務次序、強化各部門和各級員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責任認識/規(guī)范認識，激發(fā)其任務積極性/發(fā)明性、加速其知識/閱歷積累、樹立其良好職業(yè)籠統(tǒng)并最終支持其任務業(yè)績的提升都具有極其重要的作用！然而，行為管理一直是企業(yè)績效管理中相當令人頭疼的難點，關(guān)鍵緣由就在于：行為管理的量化和規(guī)范化操作很難有效開展

8、！在許多企業(yè)的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)雖然留意到行為管理的重要性，但在管理實際中往往將行為管理與業(yè)績管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學性、系統(tǒng)性和可操作性最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評議體系，反而使行為管理演化成客觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業(yè)績效管理的整體效果和績效管理的口碑呵斥了嚴重的負面影響。鑒于企業(yè)管理復雜性與企業(yè)管理資源/管理時間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時間實現(xiàn)公司管理效益的最大化，績效管理該當一直將留意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵目的的量化管理上，對于任務行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為目的KBI是調(diào)查各部門及各級員工在一定時

9、間、一定空間和一定職責范圍內(nèi)關(guān)鍵任務行為履行情況的量化目的，是對各部門和各級員工任務行為管理的集中表達。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織構(gòu)造和管理方式?？茖W、合理的組織構(gòu)造和管理方式有助于所屬全體員工KBI得分一樣的情況下部門KBI成果的大幅度提升。經(jīng)過研討績效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：任務態(tài)度/任務才干程度取決于理念、需求、知識、技藝的最正確組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)良的任務態(tài)度/任務才干又是優(yōu)良的績效表現(xiàn)包括業(yè)績和行為的根底。因此，對部門和員工個人的行為管理與業(yè)績管理一樣，都要強調(diào)對被管理者任務態(tài)度和任務才干的培育，以及對相關(guān)任務環(huán)境

10、和任務資源保證的關(guān)注。換句話說：在對各部門和各級員工KBI管理的過程中，有效的鼓勵、培訓和外部支持是不可或缺的中心要素！KBI管理的目的是經(jīng)過各級員工量化KBI的達成實現(xiàn)各部門的KBI，經(jīng)過各部門量化KBI的達成實現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級員工任務行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的根底上實現(xiàn)企業(yè)知名度/佳譽度的最正確表現(xiàn)和員工稱心度/任務效率的最正確表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處開展階段的實踐情況以及企業(yè)同期的KPI研討制定。強者型的企業(yè)文化注重員工服從精神和出勤情況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化注重員工任務規(guī)范和商務禮儀的管理。在企業(yè)文化理念堅持不變的前提下，公司在不同的開

11、展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的偏重點。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KBI管理往往關(guān)注員工的效力認識和協(xié)作精神的生長；而在企業(yè)開展的成熟階段，KBI管理那么往往注重對管理者行為和員工培訓參與行為的調(diào)查。KBI及其規(guī)范KBI及其規(guī)范的選擇制定需求遵照SMART原那么，即各部門與各級員工的KBI及其規(guī)范必需是詳細的Specific、可丈量的Measurable、可到達的Attainable、現(xiàn)實的Realistic、有時間要求的Time-based，以便于KBI管理任務可以在方向明確、根底穩(wěn)定的前提下高效、有序地開展。KBI的詳細規(guī)范可分為頻率規(guī)范即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率、類別規(guī)范即

12、行為表現(xiàn)所屬的類別、次序規(guī)范即行為表如今整體中所處的次序、差距規(guī)范即行為表現(xiàn)與標桿的差距、比率規(guī)范即行為表現(xiàn)與標桿的比率等五種方式。例如：“屬員管理贊揚次數(shù)季度就是一個符合SMART要求的KBI，“不超越兩次就是該目的的詳細規(guī)范頻率規(guī)范。該目的及其規(guī)范可以在消費企業(yè)考評一位車間主任的管理行為能否達標等場所發(fā)揚作用。對該KBI的有效管理需求對“管理贊揚的內(nèi)涵進展準確界定該任務被稱為目的含義闡明。為正常推進KBI的管理任務，有時還要專門制定一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些KBI及其規(guī)范的例子：“與外部門異常沖突次數(shù)季度 不超越一次。該目的需求對“異常沖突的內(nèi)涵進展準確界定?！皳p害部門聲譽的客戶贊揚

13、季度 不超越一次。該目的需求對“損害部門聲譽的內(nèi)涵進展準確界定?！跋聦倥嘤柡细衤始径?不低于95%。該目的需求對“培訓合格率的內(nèi)涵進展準確界定?！皶h決議未按時跟進次數(shù)季度 不超越兩次。該目的需求對“按時跟進的內(nèi)涵進展準確界定。KBI可設置普通規(guī)范和優(yōu)良規(guī)范。普通規(guī)范用于對任務行為根本要求的管理方面，優(yōu)良規(guī)范用于評價、確認KBI執(zhí)行優(yōu)良者方面。KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一、組織聲譽/利益維護度對企業(yè)和所在部門聲譽/利益的維護情況二、團隊任務次序/規(guī)范維護度對長期或暫時任務團隊的任務次序和任務規(guī)范維護情況三、效力精神對內(nèi)部客戶和外部客戶的效力行為表現(xiàn)四、服從精神服從直接上級、間接上級和上

14、級單位指點的行為表現(xiàn)五、商務禮儀任務行為與企業(yè)商務禮儀規(guī)范的吻合情況六、協(xié)作/溝通對內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況七、培訓率/培訓合格率參與指定培訓人次以及培訓合格人次與規(guī)定規(guī)范之比八、維護度嚴密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況九、資源利用率各類任務資源的利用情況與規(guī)定規(guī)范之比十、出勤率各類任務的出勤人次與規(guī)定規(guī)范之比上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨立的管理目的。企業(yè)行為管理的一項重要的根底任務就是建立符合本身詳細情況的管理目的庫，以便于企業(yè)在不同開展階段、不同管理周期以及中心義務不同的情況下正確地選擇運用。與KPI管理一樣，按年度確定KB

15、I管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理任務過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限制的發(fā)揚。與KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量普通以5至8項為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項以內(nèi)。KBI管理詳細實施KBI管理的中心是KBI管理責任書。KBI管理責任書是企業(yè)建立在企業(yè)KBI管理體系根底上的、企業(yè)員工與其直接上級之間經(jīng)過協(xié)商確定的、明確員工在一定時間/一定空間/一定職責權(quán)限范圍內(nèi)的KBI以及員工與其直接上級在KBI管理過程中各自權(quán)益和義務的任務

16、契約。除了KBI本身以外，在KBI管理責任書中還要明確以下五項根本內(nèi)容：一、KBI完成的詳細規(guī)范 二、KBI執(zhí)行的方法和步驟 三、KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四、上下級在KBI執(zhí)行過程中的責任包括鼓勵、培訓和外部支持責任 五、違約處置條例KBI責任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認可并報公司人力資源管理部門備案。在KBI管理的整個過程中，都要運用“360度方式從各個維度按周采集KBI執(zhí)行信息，詳細方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反響記錄、企業(yè)外部人員信息反響記錄、任務行為抽查/檢查記錄、任務行為管理睬議記錄等。KBI管理的每一周期終了時，都要組織KBI管理考評。與KPI一樣，KBI管理考

17、評也要閱歷以下六個階段：一、被考評者自評二、直接上級考評三、復核或二次上級考評四、考評結(jié)果反響五、考評結(jié)果運用六、考評總結(jié)在KBI考評總結(jié)中，最重要的任務是KBI管理方案可行性和KBI實施的成本效果比的評價。KBI實施本錢效果比評價中，以下內(nèi)容是必不可少的：一、實施本錢與企業(yè)知名度擴展對比評價二、實施本錢與企業(yè)佳譽度提升對比評價三、實施本錢與員工稱心度提升對比評價四、實施本錢與員工任務效率提升對比評價公司的KBI管理要與KPI管理進展有效對接，由雙方共同構(gòu)成企業(yè)的績效管理體系并堅持該體系的科學性、平衡性和完好性。確定KPI和KBI在企業(yè)績效管理體系中的權(quán)重是績效管理不可或缺的任務，這在很大程度

18、上取決于企業(yè)本身的行業(yè)特點、企業(yè)的詳細開展階段與企業(yè)文化的實踐特點。普通來講，KBI在各部門和各級員工績效管理中的權(quán)重最多不宜超越40%，以免喧賓奪主?？偠灾?，KBI管理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效管理實際的豐富和開展，它可以有效彌補KPI管理的缺乏，在滿足寬廣企業(yè)對于績效管理的實踐需求、提升績效管理的整體價值以及績效管理在企業(yè)管理體系中的中心位置方面都具有特殊艱苦意義。 V如何企業(yè)要保證戰(zhàn)略目的體系內(nèi)各項目的的順利實現(xiàn)，制定一套合理有效的績效考評目的體系必不可少。KPI的制定是績效管理的開場而不是終了。海風公司是一家大型的機電制造企業(yè)，經(jīng)過近十年的開展，目前曾經(jīng)在業(yè)界樹立了一定的品牌知名度，并擁有

19、了相當?shù)氖袌龇蓊~。在業(yè)務規(guī)模和人員數(shù)量不斷增長的情況下，為了提高管理程度，保證繼續(xù)增長，近期公司制定了五年的戰(zhàn)略開展規(guī)劃，明確了戰(zhàn)略方向和目的，同時進展了相應的組織構(gòu)造調(diào)整。在制定詳細實施方案和考評方法的過程中，經(jīng)過深化的研討，公司高層都認識到要保證戰(zhàn)略目的體系內(nèi)各項目的的順利實現(xiàn)，將各項義務和目的層層分解到每一個崗位，制定一套合理有效的績效考評目的體系必不可少。那么如何才干建立這一目的體系呢？關(guān)鍵業(yè)績目的KPI體系關(guān)鍵業(yè)績目的Key Performance Indicators是反映個體或組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻的評價根據(jù)和目的，它是衡量目的，而非詳細的目的值。關(guān)鍵業(yè)績目的區(qū)別于才干素質(zhì)或態(tài)度目的，

20、也不是一切的績效衡量目的。國內(nèi)外很多企業(yè)的運用實際證明，基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績目的體系對于企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略行之有效，它將企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)關(guān)鍵勝利要素和員工崗位績效勝利地結(jié)合起來，同時企業(yè)可以以此為根底建立具有可操作性的績效管理體系。關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的特征關(guān)鍵業(yè)績目的KPI是對企業(yè)實踐運營運作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納，并表達著戰(zhàn)略的導向性。因此，關(guān)鍵業(yè)績目的具有以下特征：1、縱向分解。關(guān)鍵業(yè)績目的將每一崗位的任務、部門職能與企業(yè)遠景、戰(zhàn)略相銜接，既有團隊目的，也有個人目的。自上而下，目的層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。使每一崗位員工個人績效、部門團隊績效與企業(yè)的整體效益建立起了有機的聯(lián)

21、絡。2、橫向聯(lián)絡。保證員工、部門的績效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價值相銜接，共同為實現(xiàn)客戶的價值效力，最終保證企業(yè)整體價值的實現(xiàn)。3、整體思索。關(guān)鍵業(yè)績目的的設計是基于企業(yè)的開展戰(zhàn)略與業(yè)務流程的通盤思索，而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。兼顧長期和短期的目的，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的目的，既有結(jié)果性目的也有過程性目的。4、簡約精煉。與普通業(yè)績評價目的相比，關(guān)鍵業(yè)績目的可以更加簡約精煉地反映實踐的業(yè)績，直觀性和可控性更強，便于評價和管理，導向性也更強。設計關(guān)鍵業(yè)績目的的原那么根據(jù)勝利企業(yè)的實際閱歷，在設計關(guān)鍵業(yè)績目的的時候必需遵照SMART原那么，這五個字母分別代表一個詳細的含義：1、S，業(yè)績考核目的

22、必需是詳細和明確的，目的設計該當細化到詳細內(nèi)容，符合企業(yè)和團隊主導業(yè)績目的，保證明確的導向性。2、M，業(yè)績考核目的該當是容易衡量的，任務業(yè)績成果應表達為可以量化的目的。3、A，業(yè)績考核目的該當是可以到達的，在保證一定挑戰(zhàn)性的根底上，目的該當是員工在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目的。4、R，指業(yè)績考核目的該當具有相關(guān)性，必需和企業(yè)的戰(zhàn)略目的、部門的職能及崗位職責嚴密聯(lián)絡。5、T，業(yè)績考核目的該當是有明確的時間要求，關(guān)注任務完成的效率。因此，并非一切的績效表現(xiàn)都應該遭到同等程度的獎勵，必需按照重要性的不同進展關(guān)鍵業(yè)績目的的對比和選取。在設計目的的過程中，要努力發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對

23、戰(zhàn)略目的起更重要作用的考核目的；對每一項考核要素而言，績效目的都不應過多；在選擇績效目的時，要平衡和處置好短期與長期、結(jié)果與過程、部分和整體的關(guān)系；業(yè)績考核目的應盡量簡明、量化，更好地表達戰(zhàn)略導向性。關(guān)鍵業(yè)績目的KPI設計的步驟關(guān)鍵業(yè)績目的體系的建立通常運用的方法是“魚骨圖分析法，該方法主要步驟包括：1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的以及業(yè)務單元的戰(zhàn)略，調(diào)整組織構(gòu)造，優(yōu)化業(yè)務流程，這些是設計關(guān)鍵業(yè)績目的體系的出發(fā)點和根據(jù)。2、明確崗位或部門業(yè)務重點，確定哪些個體要素或組織要素與企業(yè)相互影響，以及影響的要素；3、確定每一崗位、部門和業(yè)務單元的職責規(guī)范，定義勝利的關(guān)鍵要素，即滿足業(yè)務重點所需求的戰(zhàn)略和途

24、徑；4、確認關(guān)鍵業(yè)績目的體系，經(jīng)過實際分析和實際檢驗，判別每一項績效規(guī)范能否到達的實踐要素；5、對關(guān)鍵業(yè)績目的從企業(yè)到各個業(yè)務單元，再到部門，最后到崗位，進展層層分解與落實，確定各部門、各崗位詳細的關(guān)鍵業(yè)績目的體系。6、根據(jù)實踐執(zhí)行的效果進展評價、完善和改良，以保證這些目的可以全面、客觀地反映被評價對象的績效。運用關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的本卷須知1、設計KPI應兼顧企業(yè)長期和短期利益的結(jié)合，企業(yè)可以運用平衡計分卡工具全面思索財務、客戶、內(nèi)部營運和學習生長四個方面的要素，制定更加完善的目的。2、KPI的設計過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI 要表達其與企業(yè)戰(zhàn)略目的導向和支撐的關(guān)系。分解過程

25、中應該弄清楚每個KPI與部門之間的相關(guān)度；明確KPI實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入資源、技術(shù)、支持條件等是什么、KPI的轉(zhuǎn)換實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點是什么、KPI 的輸出形狀、評價規(guī)范等是什么；在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實踐的夸張、二是不擔任任的推脫、三是無所謂的隨意，任何一種做法都將導致KPI 的分解不能完全到位；分解過程必需加強橫向和縱向溝通；分解KPI時要全面思索時間進度、量化目的、權(quán)重、評價維度、丈量方法、評價公式、實現(xiàn)KPI 的必備資源、需其他部門配合的相關(guān)要求、實現(xiàn)KPI 的主要流程和主要方法等，盡量不要脫漏。3、在設計KPI時應充分思索企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、設備資源和

26、其他條件，在符合本錢控制的原那么下，制定合理的部門和個人KPI，并設定合理的目的值。對需求追加的資源必需明確其來源和需求配合的部門或個人。4、KPI在設計過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分KPI 應在構(gòu)成同時設計不同周期半年、季度、月度的分解曲線。5、KPI評價規(guī)范是指可對KPI的任務形狀進展丈量、經(jīng)過丈量并可斷定任務形狀能否到達預期效果的一種有效尺度，主要包括時間效率、數(shù)量、質(zhì)量、本錢。6、KPI的制定是績效管理的開場而不是終了，在此根底上建立績效管理體系和設定績效目的后，企業(yè)要進展資源的配置和人力資源的開展，定期進展績效分析與改良，并進展績效總結(jié)與鼓勵，完成果效管理的一個周期。案例

27、分析與點評做為企業(yè)界的航空母艦，通用電氣GE的管理之道，不斷被人們奉為經(jīng)典，而其中的目的考核制度那么是其管理中的重要環(huán)節(jié)，從通用中國公司的目的考核制度可以對通用電氣的勝利略見一斑。通用中國公司的考核任務是一個系統(tǒng)工程，詳細來說包括：目的與方案的制定，良好的溝通，開放的氣氛，過程考核與年終考核結(jié)合等等，其中目的與方案的制定就有鮮明的特征。在通用電氣，目的方案是全年考核的根底，因此管理人員對這方面要求很高，落實的時候主要要求目的方案必需符合五個規(guī)范，這五個規(guī)范的英文首字母可以縮寫為“SMART，因此GE內(nèi)部有時員工開玩笑稱之為“聰明方案：S是Specific，就是目的必需詳細、明確；M是Measu

28、rable，即目的方案必需是可衡量的； A是Attainable，目的方案必需是可執(zhí)行的；R代表Realistic，即一切的這一切必需是真實反映的；T是Time-bound，必需有時間表的意思。除了這些以外，這一目的必需與公司、部門的目的一致。GE制定目的方案的過程中強調(diào)與員工反復溝通琢磨，而且在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，立刻會做修正。在這過程中溝通的要求很高，GE的一位擔任人說：“關(guān)鍵在于各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，要保證沒有妨礙地溝通。這樣員工和經(jīng)理才干得到比較全面的信息。好在GE的環(huán)境很開放，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流，做到這點不是很難。僅有以上這些還不夠，目的的

29、制定和考核是為了鼓勵員工，“所以信息要及時給予反響。HR部門的一位經(jīng)理提示道，員工表現(xiàn)好時要及時給予一定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提示，到了年終考核時，一切的評價都是根據(jù)平常的表現(xiàn)，不僅有壓服力，而且人力資源部的任務由于全年不斷地積累素材，平常把任務做到位了，真到年底考核的時候就變得不那么繁雜了。點評：基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績目的的制定過程是一個自上而下的過程，企業(yè)從高層管理者到基層員工各個層面的深化溝通對于目的的合理制定、順利實施到真正發(fā)揚績效管理的作用至關(guān)重要，GE 將它對于這一點的深化認識變成了制度保證，并在執(zhí)行的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題進展修正。同時GE 把信息的及時反響最為績效考評的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來

30、抓，由于關(guān)鍵業(yè)績目的的制定和考評最終都是為了鼓勵員工，只需經(jīng)過及時的反響和鼓勵，最終促使員工的行為按照企業(yè)的導向發(fā)生轉(zhuǎn)變，才干到達績效管理的真正目的。KPI考評企業(yè)績效管理的根底 企業(yè)績效評價經(jīng)常遇到的一個很實踐的問題就是，很難確定客觀、量化的績效目的。其實，對一切的績效目的進展量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。經(jīng)過行為性的目的體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效目的有一個重要的SMART原那么。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表詳細(Specific)，指績效考核要切中特定的任務目的，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設立過高或過低的目的；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效目的是實真實在的，可以證明和察看；T代表有時限(Time bound)，注重完成果效目的的特定期限。建立KPI目的的要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，并在企業(yè)會議上