生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作管理流程

1、生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作管理流程、組織架構(gòu)二.生產(chǎn)計(jì)劃(PC)管理運(yùn)作流程生產(chǎn)計(jì)劃管理運(yùn)作度包括工廠產(chǎn)能與負(fù)荷分析”、“生產(chǎn)計(jì)劃制 訂”、“生產(chǎn)計(jì)劃變更管理”、“生產(chǎn)進(jìn)度控制和“生產(chǎn)異常管理五 項(xiàng)內(nèi)容。.工廠產(chǎn)能與負(fù)荷分析1目的規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃安排前對(duì)產(chǎn)能與生產(chǎn)負(fù)荷之間是否平衡的分析，使 生產(chǎn)計(jì)劃合理、可靠，并可作為事前之設(shè)備、人力申請(qǐng)的依據(jù)。定義為方便產(chǎn)能預(yù)估計(jì)算，由PMC將生產(chǎn)車間依功能區(qū)分為若干個(gè) “工作中心”，作為產(chǎn)能與負(fù)荷的管制單位。按工廠現(xiàn)有的部門劃分， 把五金拉絲、成型、點(diǎn)焊、拋光，木制品開料、成型、噴漆，裝配部 組裝、包裝，后段部組裝、包裝、電鍍各個(gè)大工段的人員和操作方法 相同的一組設(shè)備作為一

2、個(gè)工作中心進(jìn)行產(chǎn)能的規(guī)劃與評(píng)估。產(chǎn)能與負(fù)荷分析管制表PMC將各個(gè)工作中心每個(gè)月的產(chǎn)能與負(fù)荷分別換算成相同的可比單位，五金和后段以產(chǎn)值評(píng)估、木制品以難易程度和配件數(shù)量并折 算出工時(shí)，以比較分析當(dāng)月的生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)之間是否平衡。此 表即稱為產(chǎn)能與負(fù)荷分析管制表產(chǎn)能與負(fù)荷預(yù)估分析1.產(chǎn)能預(yù)估分析月份產(chǎn)能預(yù)估在每月20日前，PMC依各工作中心分別填寫下 月（或下周）產(chǎn)能狀況。正常產(chǎn)能，指一個(gè)月或一周依公司規(guī)定正常上班的總時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)能狀 況，在表格中依次填入可安排工作天數(shù)、可出勤人數(shù)、可使用設(shè)備數(shù)、 每日班次、工作時(shí)間。計(jì)算公式：設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間=每日正常上班時(shí)間、每日班次x可安排工作天數(shù)x可使用設(shè)備數(shù)

3、人力產(chǎn)能時(shí)間=每日正常上班時(shí)間、每日班次x可安排工作天數(shù)x每班人數(shù)2.負(fù)荷預(yù)估分析月份負(fù)荷預(yù)估分析在每月20日前，PMC根據(jù)訂單狀況，依據(jù)各工作中心分別填寫負(fù)荷狀況。負(fù)荷工時(shí)=生產(chǎn)預(yù)定量x標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)合計(jì)負(fù)荷工時(shí)為各批的負(fù)荷工時(shí)加總而成。4-3.分析結(jié)論與對(duì)策4-3-1.如果預(yù)估次月（下周）產(chǎn)能大于負(fù)荷時(shí)，一般的應(yīng)對(duì)措施有:4-3-1-1.將下月（下周）的訂單提前；4-3-1-2.安排富余人力或設(shè)備支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余設(shè)備保養(yǎng)及人員培訓(xùn)教育；4-3-1-4 .安排調(diào)休，減少加班；4-3-1-5.必要時(shí)評(píng)估設(shè)備變賣、轉(zhuǎn)移，人員裁減、辭退。4-3-2.如果預(yù)估次月（下周）產(chǎn)能小

4、于負(fù)荷時(shí)，一般的應(yīng)對(duì)措施有:4-3-2-1.向其他工作中心請(qǐng)求設(shè)備、人力支援；4-3-2-2.不足工作量由夕卜協(xié)加工彌補(bǔ)；4-3-2-3.必要時(shí)增購設(shè)備，增加人力；4-3-2-4 .延長工作時(shí)間；4-3-2-5.必要時(shí)與客戶協(xié)調(diào)將部分訂單延遲交貨或取消。（二）、生產(chǎn)計(jì)劃制訂1目的為使公司的生產(chǎn)安排合理，生產(chǎn)目標(biāo)順利達(dá)成，2月份生產(chǎn)抖曜與負(fù)荷計(jì)劃按訂單的出貨時(shí)間和各工作中心的生產(chǎn)能力排定一個(gè)月的生產(chǎn) 訂單量，并作為負(fù)荷分析計(jì)算的依據(jù)，而未明確每個(gè)工作日的生產(chǎn)計(jì) 劃量。工作日歷制定3-1 .PMC在每年年底即依據(jù)次年公司行事年歷、制定次年度各月份 之“工作日歷”，將必要的節(jié)假日予以扣除，作為生產(chǎn)計(jì)

5、劃安排時(shí)的 主要依據(jù)。3-2.每月20日前，PMC依據(jù)具體狀況，視需要修訂次月份之“工作 日歷”，作為更精確的生產(chǎn)排程之用。3-3.每周由PMC依據(jù)生產(chǎn)狀況，確定該周原“工作日歷之中的節(jié) 假日是否依計(jì)劃休息或加班。訂單評(píng)審定義：常規(guī)訂單：經(jīng)常翻單，訂單產(chǎn)品與現(xiàn)行工藝基本相同，單貨號(hào)產(chǎn)品數(shù)量不超 過2萬個(gè)的訂單。專線大單：單一產(chǎn)品數(shù)量超過2萬個(gè)，工藝復(fù)雜，占用當(dāng)月某一工作中心產(chǎn) 能超過60%以上的。評(píng)審流程：1 .常規(guī)訂單：由業(yè)務(wù)部發(fā)放意向訂單交由PMC部，PMC計(jì)劃員接 到意向單咨詢后根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與負(fù)荷、物料狀況、當(dāng)月訂單分布 情況進(jìn)行統(tǒng)籌，排定訂單出貨日期回復(fù)業(yè)務(wù)員。2.專線大單：PMC

6、部接到業(yè)務(wù)部門的意向訂單后，召集業(yè)務(wù)部、 生產(chǎn)部、工程部、品管部、采購部對(duì)訂單產(chǎn)品工藝流程、品質(zhì)要求、 產(chǎn)能評(píng)估、物料采購周期等進(jìn)行討論決定此單的生產(chǎn)出貨日期。3.異常情況處理辦法：異常情況包括PMC回復(fù)的交期導(dǎo)致客戶取消訂單或罰款和緊急 插單，在此情況下，PMC部須做好發(fā)外加工計(jì)劃或調(diào)整其它訂單的出貨時(shí)間，以滿足客戶的要求。月生產(chǎn)計(jì)劃制定依據(jù)1.月份交貨目標(biāo)：根據(jù)公司年銷售目標(biāo)制定出的月生產(chǎn)交貨目標(biāo)計(jì) 劃。2.業(yè)務(wù)訂單交期：經(jīng)過訂單評(píng)審后確定的訂單出貨時(shí)間，編排匯總 一個(gè)月的訂單安排。3.月份負(fù)荷計(jì)劃：以每個(gè)工作中心的生產(chǎn)能力與訂單負(fù)荷分布情況 在一定程度上達(dá)到平衡而定的計(jì)劃。3-4 .人力

7、、設(shè)備狀況：根據(jù)訂單產(chǎn)能與負(fù)荷分析，做到人力與設(shè)備負(fù) 荷的平衡，對(duì)無法達(dá)到的進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。3-5.物料狀況：根據(jù)訂單出貨日期制定物料需求計(jì)劃，物料需求計(jì)劃 需滿足月度生產(chǎn)計(jì)劃的要求。6 .產(chǎn)品工藝流程：產(chǎn)品工藝流程是評(píng)估產(chǎn)能的重要依據(jù)。月份生產(chǎn)計(jì)劃制定流程1.每月5日前，PMC依據(jù)月份交貨目標(biāo)、業(yè)務(wù)訂單交期、月份產(chǎn) 能與負(fù)荷計(jì)劃、人力、設(shè)備狀況、物料狀況、產(chǎn)品工藝流程排定下一 個(gè)月的訂單生產(chǎn)計(jì)劃，此份為待確認(rèn)稿，只排定每一份訂單的計(jì)劃完 成時(shí)間，沒有具體到每個(gè)產(chǎn)品的完成時(shí)間。4-2.月生產(chǎn)計(jì)劃待確認(rèn)稿分發(fā)到生產(chǎn)部的五金、木制品部經(jīng)理，由經(jīng) 理確認(rèn)此份計(jì)劃的生產(chǎn)可行性，于7個(gè)工作日內(nèi)交回PMC部

8、進(jìn)行匯 總，如無重大調(diào)整，此表再交由后段部進(jìn)行確認(rèn)。4-3.匯總后的生產(chǎn)計(jì)劃表交由后段部對(duì)編織產(chǎn)能、電鍍和包裝產(chǎn)能進(jìn) 行評(píng)估，于4個(gè)工作日內(nèi)交此份計(jì)劃表回PMC部，PMC部收到此 確認(rèn)表后再進(jìn)行匯總，對(duì)確認(rèn)情況進(jìn)行評(píng)估，如無重大改變則以此份 計(jì)劃表為確定稿分發(fā)到工廠各相關(guān)部門。4.如待確認(rèn)稿受生產(chǎn)各部作出重大調(diào)整，各部門無法按PMC所排 定日期完成生產(chǎn)計(jì)劃，PMC計(jì)劃員需要根據(jù)實(shí)際情況重新調(diào)整訂單 排期，調(diào)整的前提必須考慮的方面：客戶可接受的最后交期、產(chǎn)能否 是否已超出負(fù)荷、人員和設(shè)備狀況、產(chǎn)品工藝占用設(shè)備的產(chǎn)能情況， 必要時(shí)召集生產(chǎn)各部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行訂單的協(xié)調(diào)工作。5.經(jīng)確認(rèn)和調(diào)整過后

9、的月度生產(chǎn)計(jì)劃表，是作為全廠生產(chǎn)工作目標(biāo) 的指令，不行隨意變更和調(diào)整。6 .生產(chǎn)計(jì)劃表經(jīng)副總簽字確認(rèn)后，分發(fā)生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)級(jí)以上管理人員、 工程部、品管部、采購部、業(yè)務(wù)部等相關(guān)人員。4-7.如果月份生產(chǎn)計(jì)劃分發(fā)之后，遇客戶訂單變更、取消、臨時(shí)增加 或其他變化需要調(diào)整計(jì)劃的，要在每周生產(chǎn)例會(huì)中對(duì)調(diào)整情況進(jìn)行說 明和安排并以書面或郵件的形式下發(fā)各相關(guān)人員。8.重大變更確需作大量調(diào)整時(shí)，由PMC修訂月份生產(chǎn)計(jì)劃，并通 知各個(gè)相關(guān)單位。日生產(chǎn)計(jì)劃的制定1.定義：日生產(chǎn)計(jì)劃系指詳細(xì)安排生產(chǎn)進(jìn)度的計(jì)劃，可以明確各個(gè)生產(chǎn)批 及各個(gè)工序的投產(chǎn)日、每日產(chǎn)量及完工日。2日生產(chǎn)計(jì)劃制定流程2-1 .日計(jì)劃是以月計(jì)劃為基

10、礎(chǔ)，以7天為一個(gè)周期，排定每張訂單 每個(gè)貨號(hào)各工段每日的完成時(shí)間。5-2-2.此計(jì)劃制定的主要考慮的因素：人員和人員技術(shù)水平、設(shè)備分 布情況、工藝流程、每天做什么、做多少、開始和完成的時(shí)間，綜合 這此條件因素后，把生產(chǎn)通知單按貨號(hào)對(duì)工序進(jìn)行分解，以此排定整 個(gè)工作中心下一工作日或三個(gè)工作日準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃5-2-3.以生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表跟蹤每日生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)無法按計(jì)劃完成 的工序要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以最大努力達(dá)成當(dāng)日計(jì)劃任務(wù)，可通過增加 人員、調(diào)整工作時(shí)間等方式進(jìn)行調(diào)整，如果進(jìn)行了調(diào)整還無法按計(jì)劃 完成的，需向部門經(jīng)理進(jìn)行反饋，部門經(jīng)理對(duì)反饋情況進(jìn)行核實(shí)后要 拿出解決的方案。5-2-4 .日生產(chǎn)計(jì)劃必

11、須是落實(shí)到個(gè)人的生產(chǎn)計(jì)劃，各工作中心須明確 責(zé)任到人，每日須開早會(huì)，檢討和總結(jié)前一天的工作和安排落實(shí)今天 和明天的工作。5-2-5.對(duì)生產(chǎn)異常情況須向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行如實(shí)反饋，保持溝通的順暢。（三）.生產(chǎn)計(jì)劃變更管理定義生產(chǎn)計(jì)劃變更，是指已列入月度生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)訂單，因生 產(chǎn)條件變化或其他因素需調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的變更。變更前提1.客戶要求追加或減少訂單數(shù)量時(shí)；2.客戶要求取消訂單時(shí)；3.客戶要求變更交貨期時(shí)；4.客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃必須調(diào)整時(shí)；2-5.因生產(chǎn)進(jìn)度延遲而可能影響交貨期時(shí)；2-6.因物料短缺預(yù)計(jì)將導(dǎo)致較長時(shí)間的停工時(shí)；2-7 .因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)時(shí)；2-8.因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲

12、生產(chǎn)時(shí)間時(shí)；9.因其他因素必須作生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整時(shí)。變更流程規(guī)定1.PMC在遇到上述規(guī)定的狀況，經(jīng)確認(rèn)必須變更生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng) 發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單。2.生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單應(yīng)包含如下內(nèi)容：3-2-1.生產(chǎn)計(jì)劃變更原因。2-2.計(jì)劃變更影響到的生產(chǎn)單位和時(shí)間。3-2-3.原生產(chǎn)計(jì)劃排程狀況。2-4.變更后的生產(chǎn)計(jì)劃排程狀況。3-2-5.需各單位注意配合的事項(xiàng)。3-2-5-1.如生產(chǎn)計(jì)劃變更范圍較大，PMC應(yīng)召集生產(chǎn)部、工程部、 采購部等相關(guān)部門開會(huì)進(jìn)行檢討確認(rèn)，把結(jié)果匯報(bào)生產(chǎn)副總，并在當(dāng) 天內(nèi)與業(yè)務(wù)部進(jìn)行溝通。3-2-5-2.更新生產(chǎn)計(jì)劃并把生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單下發(fā)各相關(guān)單位： 生產(chǎn)部、工程部、品管部

13、、采購部、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理（生產(chǎn) 副總經(jīng)理）。如須人事部門配合，還需下發(fā)人力資源部。（四）.生產(chǎn)進(jìn)度控制生管作業(yè)規(guī)定1-1.物料進(jìn)度控制1-1.根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃和客戶訂單預(yù)估，編制物料需求計(jì)劃，提出請(qǐng) 購。1-2.根據(jù)常用物料庫存狀況，確定訂購日期、數(shù)量及交貨日期。1-3.根據(jù)周生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)具體的物料入庫時(shí)間，協(xié)調(diào)采購部作業(yè)， 并對(duì)于可能缺料之訂單物料做重點(diǎn)管理。1-4 .根據(jù)每日生產(chǎn)進(jìn)度安排確認(rèn)次日物料缺料狀況，做缺料追蹤。1-5.處理因物料供應(yīng)脫節(jié)而產(chǎn)生的事宜。1-6.處理因進(jìn)度落后或進(jìn)度提前而產(chǎn)生的物料供應(yīng)事宜。1-7.處理因生產(chǎn)計(jì)劃變更而產(chǎn)生的物料問題。1-8.處理因訂單變更而導(dǎo)致

14、的物料問題。生產(chǎn)進(jìn)度控制1.編制月生產(chǎn)計(jì)劃，做產(chǎn)能負(fù)荷分析，安排每月工作日歷。2.生產(chǎn)部各車間主任要編制生產(chǎn)日計(jì)劃，安排和跟進(jìn)每日生產(chǎn)進(jìn)度。3.收集、匯總、統(tǒng)計(jì)，分析每日、每周之異常工時(shí)。4.收集、匯總、統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表和每日出勤人數(shù)，做生產(chǎn)效率分析。5.根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度之異常，適時(shí)做進(jìn)度安排調(diào)整，以滿足交貨期。6 .根據(jù)生產(chǎn)條件（技術(shù)、品質(zhì)、物料、工藝等等）之變化，做生產(chǎn) 計(jì)劃調(diào)整變更。7.追蹤影響生產(chǎn)進(jìn)度之責(zé)任單位，督促其研擬對(duì)策加以改善。8 .每周召集生產(chǎn)管理各部門經(jīng)理召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)或臨時(shí)會(huì)議檢討 生產(chǎn)進(jìn)度。2-9.其他與生產(chǎn)進(jìn)度相關(guān)的適宜處理。生產(chǎn)部作業(yè)規(guī)定3-1.生產(chǎn)任務(wù)安排3-1-1.根

15、據(jù)月度生產(chǎn)計(jì)劃，制定本部門每天和三天內(nèi)的詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃， 以此確定每日的生產(chǎn)任務(wù)。1-2.根據(jù)各班組人力、設(shè)備狀況，安排每日生產(chǎn)任務(wù)，分配至各責(zé) 任人員、設(shè)備。1-3.制作生產(chǎn)進(jìn)度看板，適時(shí)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)任務(wù)完成情況，分析原因， 適度控制。1-4.加快移轉(zhuǎn)速度，追蹤物料供應(yīng)狀況，保證物料順暢。3-2.異常狀況管理三i=3,生產(chǎn)效率管制3-1.評(píng)估工藝流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之可靠性。3-2.嚴(yán)格按工藝流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3-3.檢視生產(chǎn)中的員工紀(jì)律、動(dòng)作規(guī)范和其他事宜，確保生產(chǎn)順暢。3-4.填寫、分析生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，做效率分析。3-3-5.收集和記錄每日各車間出勤人員狀況，統(tǒng)計(jì)每日每月的人員和 工時(shí)利用率，填寫部門

16、月度出勤狀況表。3-3-6.針對(duì)效率低下之原因進(jìn)行分析，并采取有效之對(duì)策。（五）.生產(chǎn)異常管理辦法定義本辦法所指的生產(chǎn)異常，系指造成制造部門停工或生產(chǎn)進(jìn)度延遲 的情形，由此造成的無效工時(shí)（或稱為異常工時(shí)）。生產(chǎn)異常狀況包 括生產(chǎn)計(jì)劃異常、物料異常、設(shè)備異常、制程品質(zhì)異常、設(shè)計(jì)工藝異常、水電異常等。生產(chǎn)計(jì)劃異常的處理2-1.根據(jù)計(jì)劃調(diào)整，做迅速合理的工作安排，保證生產(chǎn)效率，使總產(chǎn)量保持不變。2-2.安排因計(jì)劃調(diào)整而余留的產(chǎn)品、半成品、原料的盤點(diǎn)、入庫、清退等處理工作。2-3.安排因計(jì)劃調(diào)整而閑置的人力做生產(chǎn)前期準(zhǔn)備等工作。2-4.安排人力以最快速度做計(jì)劃更換的物料、設(shè)備等準(zhǔn)備工作。2-5.利用計(jì)

17、劃調(diào)整時(shí)間做必要的其它崗位培訓(xùn)，以適應(yīng)多種工種的作業(yè)。物料異常的處理3-1.應(yīng)提前一天備好或者規(guī)劃好第二天需要使用的物料，投產(chǎn)前，應(yīng)確認(rèn)物料狀況，查驗(yàn)有無短缺。3-2.對(duì)制程中的物料狀況隨時(shí)掌握，要求操作員工發(fā)現(xiàn)異常情況要立 即報(bào)告車間主任。3-3.如物料屬短暫斷料，可安排閑置人員做前加工、整理整頓或其他 工作。4如物料斷料時(shí)間較長，可安排人員做生產(chǎn)其他產(chǎn)品或其它崗位培 訓(xùn)或調(diào)休。設(shè)備異常的處理1 .日常作好設(shè)備保養(yǎng)工作，避免設(shè)備異常的發(fā)生。2.發(fā)生設(shè)備異常時(shí)，立即通知工程部派駐車間的機(jī)修人員協(xié)助排除。3.安排閑置人力做其它崗位工作。4.工程部應(yīng)分析設(shè)備異常原因，向副總或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出改進(jìn)方案，

18、 或?qū)υO(shè)備進(jìn)行改造的方案。制程品質(zhì)異常的處理1.對(duì)以前有品質(zhì)不良記錄的產(chǎn)品，車間巡檢應(yīng)于產(chǎn)前作好重點(diǎn)管理。2.異常發(fā)生時(shí)，迅速通知工程部和報(bào)PMC部生管，協(xié)同一起研究 對(duì)策。3.訓(xùn)練工人按新對(duì)策實(shí)施生產(chǎn)操作。4.異常確屬無法排除時(shí)，應(yīng)立即通知副總或PMC部進(jìn)行協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)工藝異常的處理1.迅速通知工程部、PMC部，并暫停作業(yè)生產(chǎn)。2.由生產(chǎn)部門經(jīng)理、工程部、PMC部和車間主任共同研究改進(jìn)工 藝方法。3.訓(xùn)練工人按新方法操作生產(chǎn)。水電異常的處理1.迅速采取降低損失的措施，包括人員下班、調(diào)休、調(diào)崗。2.現(xiàn)場迅速通知部門經(jīng)理、工程部、PMC部、副總，以便采取對(duì) 策。3.人力另行安排工作。其他異常的處理

19、1.人員情況異常，如員工曠工、生病、請(qǐng)假等，應(yīng)及時(shí)抽調(diào)其他班 組工人補(bǔ)充到關(guān)鍵排程。生產(chǎn)異常報(bào)告單1.發(fā)生生產(chǎn)異常，即有異常工時(shí)產(chǎn)生，時(shí)間在二十分鐘以上時(shí)，應(yīng)填具生產(chǎn)異常報(bào)告單。其內(nèi)容包括以下項(xiàng)目：1-1.異常發(fā)生主題：填具異常發(fā)生的簡單描述。1-2.發(fā)生部門和時(shí)間：填具發(fā)生異常時(shí)的部門和時(shí)間。1-3.責(zé)任單位：填具需要協(xié)助處理的部門9-1-4.異常描述：填具發(fā)生異常的詳細(xì)狀況，盡量用量化的數(shù)據(jù)或 具體的事實(shí)來陳述，包括停工人數(shù)、影響度、異常工時(shí)。9-1-5.需求改善項(xiàng)目：由異常發(fā)生單位填具應(yīng)對(duì)異常的臨時(shí)應(yīng)急措 施。9-1-6.責(zé)任單位改善對(duì)策：需協(xié)助處理的單位提出改善的方法和建議。9-1-7

20、.發(fā)生和責(zé)任單簽字審核和會(huì)簽：由發(fā)生單位和責(zé)任單位簽字審 核后分發(fā)到生產(chǎn)相關(guān)部門進(jìn)行會(huì)簽分發(fā)。9-2.生產(chǎn)異常報(bào)告單使用流程9-2-1.異常發(fā)生時(shí)，發(fā)生部門的主任應(yīng)立即通知生產(chǎn)工程部、品管課 及相關(guān)責(zé)任單位，前來研擬對(duì)策加以處理，并報(bào)告直屬上級(jí)。9-2-2.生產(chǎn)部會(huì)同生產(chǎn)工程部和責(zé)任單位采取異常之臨時(shí)應(yīng)急對(duì)策 并加以執(zhí)行，以降低異常的影響。9-2-3.異常排除后，由生產(chǎn)部填具生產(chǎn)異常報(bào)告單，并轉(zhuǎn)責(zé)任單 位。9-2-4.責(zé)任單位填具異常處理之根本對(duì)策，以防止異常重復(fù)發(fā)生。9-2-5.會(huì)計(jì)課保存異常報(bào)告單，作為向責(zé)任廠商索賠之依據(jù)，及制造 費(fèi)用統(tǒng)計(jì)之憑證。9-2-6.PMC生管保存生產(chǎn)異常報(bào)告單，

21、為生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度提供參考 和月底生產(chǎn)總結(jié)使用。9-2-7.月份生管課PMC應(yīng)對(duì)責(zé)任單位的根本對(duì)策的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行追蹤。10.相關(guān)規(guī)定10-1.異常工時(shí)計(jì)算規(guī)定1-1 .當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場部分或全部人員完全停工等 待時(shí)，異常工時(shí)的影響度以100%計(jì)算。1-2 .當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致現(xiàn)場需要增加人力投入排除異?，F(xiàn)象 即采取臨時(shí)對(duì)策時(shí)，異常工時(shí)的影響度以實(shí)際投入的工時(shí)為準(zhǔn)。1-3 .當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致現(xiàn)場作業(yè)速度放慢，可能同時(shí)也要增 加人力投入時(shí)，異常工時(shí)的影響度以實(shí)際影響比例計(jì)算。1-4.異常損失工時(shí)不足20分鐘時(shí)，只做口頭報(bào)告或填入生產(chǎn)日 報(bào)表，不再另行填寫生產(chǎn)異常報(bào)告單。各部門的責(zé)任判

22、定1.工程部11-1-1.工藝流程或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不合理；11-1-2.技術(shù)變更失誤；11-1-3.設(shè)備保養(yǎng)、調(diào)整不力；11-1-4.設(shè)備故障后未及時(shí)修復(fù)；11-1-5.工裝夾具設(shè)計(jì)不合理；1-6刃具、模具設(shè)計(jì)不合理和制作缺陷；11-1-7.圖紙錯(cuò)誤或疏忽；11-1-8.設(shè)計(jì)臨時(shí)變更；11-1-9.設(shè)計(jì)資料未及時(shí)完成；1-10.其他因設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)原因?qū)е碌漠惓！?1-2.PMC部責(zé)任2-1.生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能評(píng)估錯(cuò)誤或不合理無法按時(shí)完成;11-2-2物料進(jìn)貨計(jì)劃錯(cuò)誤造成物料斷料而停工；11-2-3.未向采購部請(qǐng)購，造成物料不到位或斷料而停工； 11-2-4.生產(chǎn)計(jì)劃變更未通知其他部門;11-2-5.其他

23、因生產(chǎn)安排、物料計(jì)劃而導(dǎo)致之異常。11-3,生產(chǎn)部責(zé)任11-3-1.工作安排不當(dāng)，造成零件損壞； 11-3-2.操作設(shè)備儀器不當(dāng)，造成故障；11-3-3.作業(yè)未依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，造成之異常;11-3-4.流程安排不順暢，造成前制程生產(chǎn)不及造成后制程停工； 11-3-5.現(xiàn)場管理混亂，造成物料混淆;11-3-6.其他因生產(chǎn)部工作疏忽所致之異常。11-4.采購部門責(zé)任11-4-1.采購下單太遲、導(dǎo)致斷料;11-4-2.進(jìn)料不全導(dǎo)致缺料;11-4-3.進(jìn)料品質(zhì)不合格； 11-4-4.未下單采購，采購業(yè)務(wù)漏單;11-4-5.其他因采購部業(yè)務(wù)疏忽造成的異常。11-5.倉庫物控責(zé)任11-5-1.料賬錯(cuò)誤;11-5-2