企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設計方案

1、 機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設計方案2目 錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設計原那么和要求優(yōu)化設計建議部門職責描述3目 錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設計原那么和要求優(yōu)化設計建議部門職責描述4杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應分階段進行推進組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機構(gòu)設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求

2、主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務流程人力資源開展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和開展方案考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和開展方案管理模式界定5杭掛企業(yè)的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構(gòu)改革開展戰(zhàn)略 / 目標結(jié)構(gòu) / 流程管理體系組織機構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對開展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進6華彩咨詢通過對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

3、診斷及優(yōu)化方案設計，得出五大結(jié)論杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計是適合于企業(yè)管控模式的新的組織結(jié)構(gòu)明確了總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關系，以及資金流和信息流的管理新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計明確了總部各職能部門職責界定,以充分發(fā)揮其管控和效勞支持功能杭掛企業(yè)擔負著集團總部管理中心功能、并負責整個杭掛企業(yè)集團運營協(xié)調(diào)工作結(jié)論一結(jié)論二結(jié)論三結(jié)論四新的組織結(jié)構(gòu)功能發(fā)揮通過制度及相應流程來予以保證結(jié)論五7目 錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設計原那么和要求優(yōu)化設計建議部門職責描述8通過訪談調(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向標準化過渡的時期，該階段主要的危機來自控制性危機成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領導危機自主性危機成長

4、經(jīng)由授權成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機 初創(chuàng) 聚合 標準化 企業(yè)開展階段危機？組織規(guī)模變革再開展成熟、穩(wěn)定9在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應杭掛企業(yè)快速成長的管理的要求權威型管理風格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或效勞的業(yè)務結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反響能力決策對日常經(jīng)營指導性強在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務壓力過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務、責任導向的行為方式企業(yè)

5、的開展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應大型企業(yè)運作下屬無法及時處理經(jīng)營問題優(yōu)點缺點10對杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個層次進行組織體系診斷的二個層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)股東大會層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設置管理幅度職能董事會董事會與經(jīng)理層分工11杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關鍵是董事會和管理層各自的責權分工以及二者之間的鼓勵約束機制建設董事會高管層目標管理和考核年薪制決定董事人選經(jīng)營目標股東通過股東會形成決議，督導董事會執(zhí)行，以經(jīng)營目標約束董事會；兩者之間是信任托管關系董事會把握組織戰(zhàn)略開展方向，以鼓勵約束機制掌控組織運營，由高管層負責日常經(jīng)營管理；二者是委托代理

6、關系股東大會12杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要標準和完善股東人數(shù)相對集中,股權相對集中,股東大會沒有發(fā)揮應有的作用董事會運作不標準,董事會缺少外部獨立董事的參與,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進行決策股東既是董事會成員,也是集團高管層人員,致使多人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責,也因時間和精力制約難以發(fā)揮應有的作用所有權和經(jīng)營權的高度統(tǒng)一造成集團經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長遠開展總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營承包合同不科學,致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴重,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒有充分發(fā)揮,不利于總公司長遠開展13調(diào)查問卷說明，杭掛企業(yè)僅有3%的員工認為企業(yè)

7、現(xiàn)有組織機構(gòu)是合理的問題： “您認為目前的組織機構(gòu)設置狀況是 ? 有效樣本數(shù)量：64杭掛企業(yè)員工對組織結(jié)構(gòu)的評價14調(diào)查問卷說明，杭掛企業(yè)有超過一半的員工認為企業(yè)有越級指揮的現(xiàn)象問題： “在工作中您是否遇到高層領導跨過您的直接上級直接向您布置工作的現(xiàn)象? 有效樣本數(shù)量：60杭掛企業(yè)員工對越級指揮的評價15調(diào)查問卷說明，杭掛企業(yè)有高達44%的員工認為不知道一項工作是否該由自己決定的情況時有發(fā)生問題： “您不知道一項工作是否應該由您決定的情況 ? 有效樣本數(shù)量：59杭掛企業(yè)員工對工作決定權的評價16調(diào)查問卷說明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認為各部門責權利分配不對等問題： “您認為各部門責權利分配的情況如何

8、 ? 有效樣本數(shù)量：57杭掛企業(yè)員工對各部門責權利分配的評價17調(diào)查問卷說明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認為各部門間配合不太好,存在推諉現(xiàn)象問題： “您認為各部門間工作配合的情況如何 ? 有效樣本數(shù)量：65杭掛企業(yè)員工對各部門間配合的評價18杭掛企業(yè)目前組織機構(gòu)圖總裁總裁辦物業(yè)管理中心運行管理中心財務管理中心技術中心中達電機車輛事業(yè)部中汽商用政策研究室常務副總裁達高工程機械中寶農(nóng)業(yè)工程恒力電機中汽商用銷售之江運輸機械賽福汽車貿(mào)易董事會監(jiān)事會之浦金屬制品公司19杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責任體系分析常務副總裁分管總裁辦、運行管理中心 、技術中心,現(xiàn)又任工程車輛事業(yè)部總經(jīng)理,存在工作職責沖突和職能難以有效發(fā)揮的

9、問題人力資源職能放在總裁辦中,且僅起到人事管理的作用,其職能作用發(fā)揮非常有限，需進一步完善、加強其職能作用負責組織做好企業(yè)各種文化活動,與總裁辦負責企業(yè)形象籌劃工作職能上有一定重疊總裁辦物業(yè)管理中心總裁常務副總裁20杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責任體系分析(續(xù))財務管理體系內(nèi)的崗位責任體系有待于明確和標準化,職能上對子公司效勞支持、內(nèi)部審計、監(jiān)督的作用很少,財務體系為總部提供有效管控和決策的功能很弱運管中心不應該全權負責公司的考核體系,并且對子公司的運營監(jiān)控管理不到位運行管理中心財務管理中心總裁副總裁21杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責任體系分析(續(xù))目前政策研究室擔當戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，而政策研究室主要是由一些行

10、業(yè)參謀搜集匯總行業(yè)開展和國家政策情況，不能實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的職能作用技術中心作為總部的研發(fā)基地，由于不同子公司產(chǎn)品的差異化，使得其提供的技術支持非常少,目前起孵化器作用的能力也不夠，缺乏相應的人才和技術支撐技術中心政策研究室總裁副總裁22杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談、調(diào)查問卷和資料反映問題總結(jié)對高管層人員工作績效考核不科學,致使無法科學界定工作表現(xiàn)和業(yè)績,鼓勵約束機制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用部門之間銜接的工作效率比較差，因為部門間和子公司間合作有一定問題,甚至不知道應如何開展工作集團總部職能部門設置有待完善，各部門的職責不標準明確，職責有交叉和錯位現(xiàn)象，造成了職責履行的的困難,特別是需要加強關

11、鍵功能的建設集團總部局部職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和效勞，沒有形成良好的合作集團已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機構(gòu)配置不科學，工作效率比較低集團的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴重,攀比之風較重集團部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領導的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個人關系而不是組織的的標準行為來實現(xiàn) 集團高管層領導授權不充分或越級指揮。 典型問題分類“大企業(yè)病，人員機構(gòu)配置不科學，工作效率比較低對高管層人員工作績效考核不科學,鼓勵約束機制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用集團部門設置需要完善,部門之間職責界定不明確或有交叉錯位，造成職責履行的困難或推諉扯皮集

12、團總部局部職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和效勞集團的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴重,攀比之風較重高管人員授權不充分或越級指揮，造成實際開展工作中的較多困惑和問題23目 錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設計原那么和要求優(yōu)化設計建議部門職責描述24杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計遵循的根本原那么以戰(zhàn)略和精簡為導向的組織設計精干高效：機構(gòu)精簡，人員精干責權利對等：各崗位的責任、權力和鼓勵必須相對應有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍靈活性：能對外部變化作出及時充分的反響執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構(gòu)的實際作用戰(zhàn)略導向原那么：表達集團開展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原那么：兼顧專業(yè)管理

13、的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性管理明確原那么：防止多頭指揮和無人負責現(xiàn)象25戰(zhàn)略對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計提出的要求組織設置控制手段 杭掛企業(yè)立足于提升核心競爭力，接軌國際市場，整合資源優(yōu)勢，加快產(chǎn)業(yè)開發(fā)，通過戰(zhàn)略性合資合作，傾力打造中國先進商用車生產(chǎn)基地，促進杭掛企業(yè)實現(xiàn)集團化、產(chǎn)業(yè)化的跨越式開展,這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)開展能力,以加強集團公司的資源整合能力 強調(diào)戰(zhàn)略管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛開展、延緩決策效率的制約因素。應考慮把與業(yè)務有關的決策管理下放到各業(yè)務單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能26業(yè)務

14、流程對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計提出的要求增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等輔助增值性活動指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉(zhuǎn)非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率相比照較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過多的審批環(huán)節(jié)職能相近的部門盡量合并，使得流程能夠在一個部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)本錢和傳遞時間27內(nèi)部人員對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計提出的要求流程

15、科學制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關鍵的流程設置控制點,推行責任人負責制度,并要提供控制證明反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人設事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內(nèi)部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰對

16、于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構(gòu)架28外部市場對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計提出的要求外部市場對杭掛企業(yè)的要求客戶管理和開發(fā)能力加強對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶效勞，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、標準化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷籌劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力只有及時了解市場開展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持本錢控制能力隨著市場競爭的加劇

17、，本錢控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高本錢控制能力,才能保持行業(yè)競爭優(yōu)勢123456投融資決策能力杭掛企業(yè)要實現(xiàn)其戰(zhàn)略開展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力29杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)開展目標政治與法律架構(gòu)社會文化背景管理風格 / 理念市場 / 業(yè)務特征現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模組織機構(gòu)優(yōu)化設計30目 錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設計原那么和要求優(yōu)化設計建議部門職責描述31杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、開展和經(jīng)營模式變化多方面因素杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整：通過增加或減少

18、部門及崗位以支持實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)營模式的調(diào)整：企業(yè)運營體系和經(jīng)營模式發(fā)生變化時需要相應調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如由經(jīng)營低端粗制低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營中高端精制高附加值產(chǎn)品模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因管理模式調(diào)整：集團對下屬子公司集授權模式及權責劃分發(fā)生變化開展中的調(diào)整：企業(yè)開展過程中，由于競爭環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)整合導致調(diào)整職能部門職責組織內(nèi)部整合：由于企業(yè)開展迅速，各部門工作職能交叉錯位，或某些工作無崗位負責，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順部門及崗位職責戰(zhàn)略調(diào)整開展整合經(jīng)營模式調(diào)整32杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)化的主要目標適應杭掛企業(yè)開展戰(zhàn)略的要求，為杭掛企業(yè)設計整體的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)適合母子公司管控模式核心功能的界定和劃

19、分 (責權利清楚)主要部門設置和功能定義適應戰(zhàn)略實施要求所應做的調(diào)整結(jié)合杭掛企業(yè)現(xiàn)狀和開展目標,給出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體方案整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)圖各部門和子公司負責人崗位圖各職能部門部門職責描述33綜合分析權力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權管理的必要，也具備了分權管理的根本條件，在組織體系設計中應當表達出分權管理的特點組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)本錢高，一般采用分權模式；小型那么相反企業(yè)高層具有集權價值取向和思維模式，要求經(jīng)營權力集中和經(jīng)營政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長起來的組織具有集權度高的特點；相反聯(lián)合

20、或合并而形成的組織分權程度高正在開展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性高層的價值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性杭掛企業(yè)是迅速開展的企業(yè)集團，逐步分權將成為必然高層領導已經(jīng)意識到分權的必要性，并已著手分權的各項準備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才杭掛經(jīng)歷高速開展階段，高度集權曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點，但目前已經(jīng)過渡到了分權管理時期組織開展極快，迫切需要通過分權來促進各項業(yè)務的快速開展影響因素一般選擇杭掛的實際分權管理落實責任34杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團開展，管理模式宜

21、采用分權管理模式，集團總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式表達了大型企業(yè)集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢因為精干高效的組織結(jié)構(gòu)、清晰的職責劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團總部、子公司能獲得對外的適應性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過集團內(nèi)部的分工與充分授權到達實現(xiàn)目標的一致性效果實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的鼓勵約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團組織中的巨大作用原職能制組織形式杭掛企業(yè)職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入

22、日?，嵥槭聞詹块T形本錢位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標，而容易無視企業(yè)整體效益由于業(yè)務職責和職權分割，協(xié)調(diào)時間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低職位職責與職權不相匹配,致使工作開展緩慢,甚至敷衍了事,推卸責任35組織責任體系調(diào)整具體建議相同責任體系的職能放在一個部門下進行科學管理，減少部門間的協(xié)調(diào),對集團現(xiàn)有的部門或職責功能進行調(diào)整、撤并或下放至子公司層面運行標準部門名稱，清晰界定各部門的職責體系，明確匯報關系，防止權責不清，交叉重疊部門各崗位職責明確,權責利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行注重集團的長遠、可持續(xù)開展，成立戰(zhàn)略投資委員會加

23、強集團稽查審核管理,成立審計稽核委員會加強集團的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會為強化集團的戰(zhàn)略開展規(guī)劃和管理職能,成立戰(zhàn)略開展部,撤消政策研究室人力資源職能應得到進一步強化,成立人力資源部考慮到部門職責不相容原那么,為加強集團的審計監(jiān)察職能,成立審計監(jiān)察部為了更好的發(fā)揮集團對外貿(mào)易和統(tǒng)一物資采購的功能,成立貿(mào)易部子公司作為產(chǎn)業(yè)開展平臺應具有與自身開展相適應的組織結(jié)構(gòu),子公司的設立和調(diào)整要有利于集團總部的開展成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、審計稽核委員會，以輔助董事會進行決策成立五個新部門：集團辦公室、戰(zhàn)略開展部、人力資源部、審計監(jiān)察部、貿(mào)易部36 董事會 總裁運營管理中心集

24、團辦公室人力資源中心財務中心杭州中達電機杭州達高工程機械杭州之浦金屬制品中汽商用汽車杭州賽福汽車貿(mào)易杭州之江運輸機械江西中寶農(nóng)業(yè)工程機械公司杭州恒力電機制造戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖 監(jiān)事會戰(zhàn)略開展中心審計監(jiān)察室杭掛機電杭州中汽商用汽車銷售公司 副總裁貿(mào)易部技術研發(fā)中心37 董事會 總裁運營管理中心總監(jiān)集團辦公室主任人力資源中心總監(jiān)財務中心總監(jiān)杭州中達電機公司總經(jīng)理杭州達高機械公司總經(jīng)理杭州之浦公司總經(jīng)理中汽商用汽車公司總經(jīng)理杭州賽福公司總經(jīng)理杭州之江公司總經(jīng)理江西中寶農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理杭州恒力電機公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會杭掛企業(yè)組

25、織結(jié)構(gòu)崗位圖 監(jiān)事會戰(zhàn)略開展中心總監(jiān)審計監(jiān)察室主任杭掛機電總經(jīng)理杭州中汽商用汽車銷售公司總經(jīng)理 副總裁技術研發(fā)中心總監(jiān)貿(mào)易部總經(jīng)理38目 錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設計原那么和要求優(yōu)化設計建議部門職責描述39設計部門職責描述的根本原那么部門職責描述是一種有效驅(qū)動組織業(yè)績的管理工具部門職責定義是對一個部門的總結(jié),它一般包括以下五個局部：部門名稱部門負責人職稱部門直接上級部門使命部門職責目的要素40董事會職能董事會人員組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會職責決定集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批集團的年度財務預算方案、決算方案審批集團的利潤分配方案和彌補虧損方案審批

26、集團增加或者減少注冊資本的方案審批集團合并、分立、變更集團形式、解散的方案決定集團內(nèi)部管理機構(gòu)的設置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定集團人力資源部提交的集團集團薪酬制度審批決定集團期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責集團重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議41戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁、外部專家及相關部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會職責研究集團發(fā)展方向，審核集團發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見；負責集團重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見；對集團提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見；對集團年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成

27、意見；該委員會形成的最終決議對集團戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權。42審計稽核委員會職能審計稽核委員會人員組成由總裁、副總裁、財務總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會職責領導制定集團內(nèi)部審計制度及計劃領導集團內(nèi)部審計部門(包括總部和下屬業(yè)務單位審計)的日常工作，有效地行使集團內(nèi)部審計的職能負責集團總部內(nèi)部審計工作確保集團經(jīng)營活動和財務活動符合有關法規(guī)要求主持制定集團審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃，主持對集團重大項目與投資的審計抽查負責與外部審計機構(gòu)的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性43薪酬績效委員會職能薪酬績效委員

28、會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關部門人員組成薪酬績效委員會職責提出集團的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)集團目標的薪酬組合 ；評估集團薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合集團倡導的集團文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 ；協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性 ；評估各級人員相對薪酬水平。確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平 ；確定績效考核的內(nèi)容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結(jié)果與集團戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關性和評價標準的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接

29、受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平 ；監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況 ；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等；確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復雜程度； 44戰(zhàn)略開展中心部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展中心負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：副總裁部門使命負責進行集團戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關資本運作促成集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)部門職責把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行相關產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對集團造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險分析集團的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點, 對集團已進入和將要進入的區(qū)域細分市場做出市場狀況的分析收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結(jié)先進經(jīng)

30、營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為集團提高核心競爭力和管理、技術創(chuàng)新提供建設性意見協(xié)助集團領導組織制定集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施，跟蹤投資項目進展負責集團重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭等細分市場進行市場調(diào)查45集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人職稱：主任部門直接上級：副總裁部門使命協(xié)助集團領導的日程安排，處理集團總部的日常行政事務和物業(yè)管理工作，

31、保證集團的高效正常運轉(zhuǎn)部門職責主持安排集團總部會議日程，為集團領導準備相關資料，協(xié)助集團高層領導的工作向媒體通告集團有關重要活動信息，準備宣傳材料，保證媒體支持領導安排、處理集團總部的日常行政事務，保障集團總部正常運轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)集團外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務部門提供外事活動支持代行集團董事會秘書處日常工作負責集團安全工作管理集團文件收發(fā)、起草和檔案管理負責綜合信息統(tǒng)計匯總、管理與入檔開展集團總部的總務后勤和物業(yè)管理工作負責集團企業(yè)文化建設工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等集團發(fā)展的關鍵領域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?46運營管理中心部門名稱：運營管理中心負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：副總裁部門使命

32、負責經(jīng)營計劃目標管理與考核，推進集團企業(yè)管理，運營數(shù)據(jù)信息匯總部門職責負責對集團戰(zhàn)略目標進行分解，組織制訂集團年度經(jīng)營計劃以及運營指標計劃負責組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)、銷售經(jīng)營計劃，并進行審核監(jiān)督各子公司經(jīng)營計劃和專項計劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負責集團計劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營活動信息的統(tǒng)計研究集團內(nèi)部管理體系與機制，掌握企業(yè)經(jīng)營活動狀況，提出管理建議和辦法負責制訂、修訂、完善集團運行管理制度辦法，并宣貫、實施負責組織本部門及對子公司管控的相關流程再造和優(yōu)化，加強對子公司的管理力度負責組織召開子公司述職會和進程匯報會等各類專項工作計劃會議，并編制會議決議4

33、7人力資源中心部門名稱：人力資源中心負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：副總裁部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計劃和個人發(fā)展計劃部門職責制定集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團年度人力資源計劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保集團經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證協(xié)調(diào)集團重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理集團的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并建議相應的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為集團領導的決策依據(jù)，實現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定杭掛總部及子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主

34、持總部的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行貫徹集團的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對集團下屬子公司人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合總部培訓計劃，為各部門、子公司不同的技能需求制訂大規(guī)模的有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓48財務中心部門名稱：財務中心負責人職稱：總監(jiān)部門直接上級：副總裁部門使命負責戰(zhàn)略計劃組織實施的財源保障、財務資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務經(jīng)營活動資金的總體把握部門職責參與審定集團年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負責集團財務管理制度的建設 ,監(jiān)督各項財務制度的實施執(zhí)行 負責集團的日常會計核算工作，負責集團各種會計報表、統(tǒng)計報表的準

35、確編制、及時報出負責集團的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責下屬子集團財務主管的委派和會計、財務工作指導負責集團年度財務預算的編制工作，提出財務分析報告供決策層參考負責對總部職能部門的財務監(jiān)督和預算控制負責對下屬子公司的財務預算執(zhí)行與控制、生產(chǎn)成本核算控制與監(jiān)督負責集團職能部門及下屬子公司的財務預算完成情況的分析工作負責整個集團內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負責定期分析集團現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案負責杭掛集團對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理49審計監(jiān)察室部門名稱：審計監(jiān)察部負責人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門使命對集團及其所屬單位的財務活動、業(yè)務經(jīng)營活動和執(zhí)行集團管理制度的情況進行獨立的監(jiān)督和審核部門職責擬定和修改集團內(nèi)部審計和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務操作流程,負責集團各部門、子公司的日常審計監(jiān)察工作負責集團內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設計和改善負責審核集團和所屬單位的各種財務數(shù)據(jù)、報表的準確性、真實性和公正性負責審計范圍內(nèi)的單位開展財務預算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設、專項