績效量化分析工具講義全

1、WORD.41/41課程意義為什么要學(xué)習本課程？（學(xué)習本課程的必要性）幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！胡八一博士根據(jù)十年的跨國公司工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經(jīng)驗，總結(jié)出一套工具化的績效量化模式“8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格。“8+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素與其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。課程目標通過學(xué)習本課程，您將實現(xiàn)以下

2、轉(zhuǎn)變1. 掌握績效量化的技術(shù)與技巧2. 了解績效體系的運用與操作講師簡介胡八一時代光華教育發(fā)展特聘高級講師。柏明頓人力資源管理咨詢機構(gòu)董事長、首席顧問師；國著名人力資源管理實務(wù)專家，業(yè)譽稱“中國人力資源管理實務(wù)第一人”。2003年全國十大培訓(xùn)師之一；2004年全國十大杰出人力資源顧問師之一。曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級職務(wù)。咨詢與培訓(xùn)客戶：西門子、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、美的股份、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、集團、金霸王電池、博世工具、聯(lián)合利華、三洋科龍、美涂士化工、藍威龍集團等一千多家。課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講績效考核簡論1.傳統(tǒng)考核與定量考核的

3、區(qū)別2.考評中各級主管理的職責區(qū)別3.考核評估的主要容第二講如何確定考核項目歸納法1績效量化的八個因素2如何從崗位說明書中歸納考核項目3考核項目的四大導(dǎo)向第三講如何選擇計算公式數(shù)理法1如何從工作計劃中歸納考核項目2如何從組織要求中歸納考核項目3如何列具考核項目的計算方式第四講如何界定項目涵邏輯法1界定項目涵的必要性2界定項目涵的六個步驟第五講如何建立考核指標標桿法1如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標2確定考核項目的三個指標3確定考核項目數(shù)據(jù)指標的方法第六講如何分配項目權(quán)重權(quán)重因子法1確定考核項目數(shù)據(jù)指標注意事項2. 權(quán)重項目配分的原則3.項目權(quán)重的權(quán)值因子判斷法4.權(quán)重配分注意事項第七講如何制定考核評

4、分規(guī)劃演繹法1.前言2.制定考核項目評分規(guī)則的方法第八講如何明確績效數(shù)據(jù)來源聚集法1.考核項目評分規(guī)則中的扣分制2.項目考核中的責任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源第九講如何區(qū)分考核周期統(tǒng)籌法1.如何確定不同項目的考核周期2.對策案例分享第十講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）1.績效考核八因素運用實例2.考核結(jié)果的運用（上）第十一講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）1.考核結(jié)果的運用（下）2.評估考核環(huán)境(上)第十二講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）1.評估考核環(huán)境（下）2.實施績效考核3.績效改善面談4.績效指標調(diào)整第1講 績效考核簡論本講重點1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2.考評中各級主管理的職責區(qū)別3.考核評估

5、的主要容人力資源管理的最大缺陷1人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2非標準化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以與研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標準化是當前人力資源管理的發(fā)展方向。3通過管理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源管

6、理的標準化人力資源管理目前在國幾乎沒有一個標準化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標準的。但是管理工具是可以標準化的。現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。傳統(tǒng)考核和量化考核1績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善

7、的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當，導(dǎo)致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負面作用會更大。2認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點與適用情景定

8、性化考核有其自身的好處，它考核的圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。案例定性化考核的作用一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極

9、性、工作作風方面需要進一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰混沌、混沌清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核

10、的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。案例中日員工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負責人叫過來，要求他們在三天之找出自己的原因。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠。三天的時間，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等

11、著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責任，尋找各種理由否認是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢姡腥諉T工間的差別，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3.傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核 簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較 強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤表1-1 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作完成的量記事：出色 滿意尚可

12、 較差 差工作態(tài)度作風紀律記事：出色 滿意 尚可 較差 差積極性記事：出色 滿意 尚可 較差 差責任感記事：出色 滿意 尚可 較差 差協(xié)調(diào)性記事：出色 滿意 尚可 較差 差周全性記事：出色 滿意 尚可 較差 差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：出色 滿意 尚可 較差 差專業(yè)知識記事：出色 滿意 尚可 較差 差專業(yè)技能記事：出色 滿意 尚可 較差 差體力記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作能力理解能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差交際能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差計劃能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差統(tǒng)籌能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差量化考核目標下數(shù)據(jù)化的定量考評責任者主要是與工作目

13、標比較強調(diào)結(jié)果本身圖1-1 量化考核示意圖表1-2 量化考核明細表考評項目核算方式目標%配分資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額=A10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% 12020工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=C%99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果44.考核的容考核的容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估

14、。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。圖1-2 考核評估的主要容案例杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。自檢請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類

15、的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda1-1.htm 見參考答案1-15.考核的工具很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖1-3 平衡記分卡考核圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標，想要實現(xiàn)財務(wù)指標，一定要使顧客滿意，包括部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標就不能實現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的

16、反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習，提升能力。平衡記分卡通過對這四項容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。6.考核的收益績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責任考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰。在考核中，直線主

17、管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。1.人力資源主管的責任建立考評體系,如考評政策、規(guī)表格、考評方法對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 2.直線主管的責任提供考評要素、定義、權(quán)重配分與下屬共同制定考評標準公正地對下屬進行評價自檢請您回答下面的問題。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔任什么角色？各級管理者如何分工？_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda1-2.htm 見參考答案1-2第2講 如何確定考核項目歸納法本講重點1績效量化的八個因素2如何從崗位說明書中歸納考核項目3考核項

18、目的四大導(dǎo)向績效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責描述中歸納1.職責應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位

19、說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊煹某晒绰氊煹慕Y(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關(guān)系。圖2-1 IE的崗位說明書與考核項目的提取案例有效的文檔有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。但是在考核中

20、，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔

21、或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項目的提出和考核的進行。2.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具圖2-2 選擇關(guān)鍵項目的原則和工具圖解：從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進行考核。在多項職責中，關(guān)鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關(guān)鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的。考核容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進行調(diào)整，不需要有固定的容。關(guān)于考核項目

22、的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。3.考核項目的四大導(dǎo)向考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項目來完成。通常情況下考核項目具有四大導(dǎo)向。案例合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個月都進行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每周不能按時交貨的批次，要認真尋找原因，對于找出來的原因并不

23、采用批評當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。此外，還采取了獎勵制度。對于考核結(jié)果，與時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的獎勵基金。結(jié)果出貨問題明顯減少了。圖2-3 考核項目的四大導(dǎo)向4.描述考核項目的三個維度圖2-4 描述考核項目的三個維度圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質(zhì)量、成本和實效，即QCD。表2-1具體描述了IE 考核項目的考核標準。表2-1 IE考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導(dǎo)書編寫與時完成率（時間）編寫容準確率（質(zhì)

24、量）2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時間/效率）人工成本降低率（成本）3第3講 如何選擇計算公式數(shù)理法本講重點1如何從工作計劃中歸納考核項目2如何從組織要求中歸納考核項目3如何列具考核項目的計算方式從工作計劃中歸納1.為什么需要從工作計劃中歸納考核項目考核項目不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計劃相對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃逐段時間地考核。2.如何從工作計劃中歸納考核項目通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作

25、，有時臨時性工作會很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項目。表2-2 從工作計劃中歸納考核項目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠與時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項目。從組織要求中歸納1.為什么要從組織目標中歸納考核項目有一些任務(wù)和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責

26、和工作計劃常沒有降低成本這一項，但是，事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責就是組織的需要。 總之，職責描述是整體性的，不夠細致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充。2.如何從組織目標中歸納考核項目行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同表2-3 七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目七大行業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點與KPP說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時

27、尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費用成本降低率準時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達標率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵循就近消費原則銷售網(wǎng)點增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用

28、降低率準時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。因為每一個行業(yè)本身有自己的特點。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項目具有很大的相似性。自檢請您回答下面的問題。請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。_發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同表2-4 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客接受

29、你的產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量降低成本和提高效率；強化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資；解決外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計劃完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標達成率產(chǎn)品開發(fā)達成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項目達成率；替代部件成本降低率產(chǎn)品替換進度達成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標準化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計劃完成率；準時出貨率制造費用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)管理融資計劃完成率；財務(wù)制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；

30、財務(wù)支持滿意度運營成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計劃完成率招聘計劃完成率；人均生產(chǎn)增長率人力成本降低率；人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達成率表析：對于同一個企業(yè)而言，因為在不同的發(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營的側(cè)重點也有所不同，所以組織所要求的考核項目也不同。對于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快形成標準化的生產(chǎn)，所以開始的時候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對于一個處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算

31、的，部門的費用控制率和人員控制率也很難計算，所以，考核這些意義不大。對于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨與時率成為最重要的事情。反過來，如果行業(yè)發(fā)展進入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位的事情。這時降低材料庫存就成了考核的重點。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核項目進行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手。自檢請您回答下面的問題。在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括很多的容，但是不可能也沒有必要對每一項職責都進行考核，

32、那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda2-2.htm 見參考答案2-2列舉計算公式在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計算的方法得出的。歸納起來有三種。1.倒扣型計算方式與應(yīng)用要點描述倒扣型計算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型計算方式的優(yōu)點是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運用此

33、種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。不足倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性，有時不能客觀地反映績效的結(jié)果。案例倒扣型計算方式的缺陷易挫傷責任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作與時的責任，并規(guī)定資料制作與時配分為5分，第一次不與時扣2分，第二次不與時扣3分。如果出現(xiàn)兩次不與時，被考核者的得分就是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會出現(xiàn)在以后的時間里與時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到與時了，這時不與時的情況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。 不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位

34、有保證資料制作與時的職責，如果有兩次不與時該項得分為零。假如這個崗位在正常情況下一個月只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個資料制作準備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，這時如果再采用這種方式進行考核，就可能會出現(xiàn)工資為零的情況。本來越忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負面效果。適

35、用情景考核是以目標為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點，它較適合于以下兩種情況：較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目比如出納崗位稅務(wù)報表遞交與時性職責的考核。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。2.統(tǒng)計型計算方式與應(yīng)用要點描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。最后，績效目標與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分數(shù)。優(yōu)點統(tǒng)計型計算方式只需列出數(shù)據(jù)收集圍與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲

36、到為例，只需告訴遲到的計算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準就可以了。不足統(tǒng)計型計算方式的缺點是不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目運用比例型計算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項目3.比例型計算方式與應(yīng)用要點描述比例型計算方式是指實際達成值與預(yù)期值之比。最后績效目標與計算結(jié)果往往是一個百分比值。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢

37、，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點比例型計算方式的優(yōu)點是通過公式計算，結(jié)果比較精確，強調(diào)的是實績與目標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。不足比例型計算方式涉與到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結(jié)果就不能反映所追求的目標，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。 適用情景比例型計算方式較適合于以下四種情況：數(shù)據(jù)性較強的項目數(shù)據(jù)來

38、源穩(wěn)定的項目強調(diào)達成率的項目數(shù)值絕對值較大的項目案例不要盲目使用比例型計算方法有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。該公司對前臺小姐接的職責采用了比例型計算方法，規(guī)定了接錯率。公式為：接錯率接錯的接的總次數(shù)，考核接錯的（以部門投訴為準）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。表3-1列舉計算公式的三

39、種方法比較要點描述優(yōu)點不足常用之處比例型實際達成值與預(yù)期值之比績效目標與計算結(jié)果往往是一個百分比值通過公式計算，結(jié)果比較精確強調(diào)的是實績與目標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度公式不易列準確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強的項目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目強調(diào)達成率的項目數(shù)值絕對值較大的項目統(tǒng)計型將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值績效目標與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關(guān)系絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除操作簡便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責任者

40、的積極性常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目自檢請您回答下面的問題。請給出評價人力資源部提供培訓(xùn)項目的考核指標，并指出應(yīng)采用的計算方法和公式。_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda3-1.htm 見參考答案3-1案例正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作與時準備，與時準備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準備好?？己藰藴室?guī)定，如果一次不與時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機一臺一小時就

41、是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時?？己藰藴试试S一個月停機700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當期單位時間產(chǎn)能上期單位時間產(chǎn)能）上期單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。自檢請您回答下面的問題。您認為如何保障所列公式是科學(xué)的。_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda3-2.htm 見參考答案3-2第4講 如何界定項目涵邏輯法本講重點1界定項目涵的必要性2界定項目涵的六個步驟界定項目涵自檢請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？_ HYPE

42、RLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda3-3.htm 見參考答案3-31.界定項目涵的原因和界定的容界定的原因績效考核是對照績效標準檢驗工作結(jié)果的過程。因此，績效標準對于績效考核具有重要意義。但是績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協(xié)商的過程。只有雙方達成了共識，標準才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核項目的涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定項目的涵對于績效的考核意義重大。界定的容界定的容具體包括考核項目、計算公式中的分子、分母等。案例界定項目是考核的基礎(chǔ)很多公司對采購部的考核都有與時供應(yīng)比例這一項目，但是不

43、同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認為他們的與時供應(yīng)率為100%或99.9% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的與時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認同采購部的結(jié)果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對與時供應(yīng)率的認識不同。生產(chǎn)部認為，與時是按照計劃規(guī)定的某一個時間，到達指定的檢查的地方。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是與時供應(yīng)。而品管部則認為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算與時供應(yīng)。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。2.界定項目涵的方法項目涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。圖3-1項目涵界定的六步驟圖解：提出問題是解決

44、問題的前提。當然有些常識性問題是不需要提出來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘與時完成率是兩個概念，與時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念，并沒有惟一的標準，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的涵。

45、這樣的涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實際情況。有些時候，協(xié)商的涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項目的涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。項目界定中關(guān)鍵的一點，是把一個項目的涵進行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準確。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點。第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成部的很多沖突和矛盾，大家的認識比較一致，這樣就可以不必界定那么清楚。第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，

46、導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰混沌、混沌清晰的一個過程。自檢請您回答下面的問題。請界定一下培訓(xùn)滿意率。_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda3-4.htm 見參考答案3-4第五講 如何建立考核指標標桿法本講重點1如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標2確定考核項目的三個指標3確定考核項目數(shù)據(jù)指標的方法項目目標的分類在通常情況下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。確立三個指標絕不是多此

47、一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標獎項奠定基礎(chǔ)；便于運用數(shù)學(xué)公式計算績效得分等。1.最低目標的設(shè)立圖4-1 最低目標的設(shè)立圖解：設(shè)立此項目標的目的是告訴員工，在公司履行的職責最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工與時認識到自己的問題。2.最高目標的設(shè)立圖4-2 最高目標的設(shè)立圖解：設(shè)立最高目標是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需

48、要，通過設(shè)立這樣一個目標，使員工能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。同時，設(shè)立最高目標也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標規(guī)定如果完成銷售目標的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進獎勵了。因為這個目標已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻的人。3.考核指標的設(shè)立圖4-3 考核目標的設(shè)立圖解：考核指標是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標。當績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到與格

49、分。如果設(shè)立的考核目標很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標就是有問題的。確立項目目標的方法項目目標的確立概括起來有三種方法：部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。自檢請您回答下面的問題。為下面指標制定目標時應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、與時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。_ HYPERLINK :/61.152.221.166/kcjy/D20/html/ckda4-1.htm 見參考答案4-11.部歷史數(shù)據(jù)法部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標準應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)

50、據(jù)。這種方法常用于強調(diào)比例值且部可控程度較高的項目，如：產(chǎn)品直通率、與時檢驗率。需要特別注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數(shù)據(jù)是公司可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標準。 2.外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。案例部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一

51、塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用部歷史數(shù)據(jù)法制定標準。相反，比如貨款回收與時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指標受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司部可以控制的，因此這個指標往往根據(jù)公司財務(wù)狀況來確定。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司

52、的銷售?？梢娫绞枪静靠煽氐闹笜?，參考歷史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。3.假設(shè)求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標，然

53、后圍繞這個目標探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標拆分為幾個小的考核指標。案例如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標在制定績效考核指標的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的?！笔聦嵶C明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因為上級下達的目標往往是不可改變的。這些目標往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點，采用先接受這個目標，然后再去尋找達成目標所需要的資源的方法。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上

54、級往往會滿足這一需要。比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負責華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為 2005年公司給他定的目標為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。原來取得 4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權(quán)、40個員工和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了6個省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。由于

55、1.5億的目標是出于阻擊GE的競爭對手西門子而設(shè)置的，所以最后GE滿足了他的條件。4.其他注意事項公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。分解公司目標數(shù)據(jù)在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。一些目標往往是分解公司目標數(shù)據(jù)得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標是2005年全國總店數(shù)達到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考

56、核目標往往參照同行業(yè)標準而制定。 此外，行業(yè)不同，可能標準要求也不同。比如手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)領(lǐng)先了，所以考核目標可以參照這個標準制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標就應(yīng)是100%，絕對不允許是99.9%?？梢娭贫繕藭r一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國家標準或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因為它的特殊屬性，國家會制定一個國家標準，這些標準是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個標準，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目標時，如果有國家標準，就必須先考慮國家的標準。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標是具有機動

57、性的，它的達成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標時要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標符合實際，通過努力可以實現(xiàn)。如果通過努力仍不能實現(xiàn)，往往會打擊被考核者的積極性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會影響到目標的實現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強的目標時，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。第6講 如何分配項目權(quán)重權(quán)重因子法本講重點1確定考核項目數(shù)據(jù)指標注意事項2. 權(quán)重項目配分的原則3.項目權(quán)重的權(quán)值因子判斷法4.權(quán)重配分注

58、意事項權(quán)重項目配分的原則1.分數(shù)和權(quán)重項目配分包括兩個部分，一個是分數(shù)，一個是權(quán)重。前者是個絕對數(shù)，比如10分或者20分；后者是個百分數(shù)，比如10%或者20%。在使用的時候，有時候只賦予分數(shù)就可以了，有時候要權(quán)重和分數(shù)都有。當然，如果只賦予分數(shù)，也可以算出百分比，即各項的權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分數(shù)都需給出來。比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。2.配分原則給項目配分是要體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則就是對考核項目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對項目配分時要堅持以下原則：根據(jù)項目目標達成的難易程

59、度賦予權(quán)重，越難的分數(shù)越高。突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全面兼顧體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目分數(shù)越高案例注意項目配分的全面兼顧在考核過程中，一些項目雖然對于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分數(shù)，做到全面兼顧。以市場部的銷售計劃達成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它的核心職責，因為真正履行產(chǎn)品銷售職責的是銷售部。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項目進行考核，以強調(diào)它職責的市場導(dǎo)向。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項目賦予的權(quán)重或分數(shù)較少。再比如人員流失率項目。對于一個企業(yè)而

60、言，人員管理具體由人力資源部負責。如果非正常的人員流失過于嚴重，往往是人力資源部的責任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定的責任。當然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個項目的配分也應(yīng)較低。權(quán)重項目配分的方法1.原則下的經(jīng)驗法經(jīng)驗法是指決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。經(jīng)驗法通常出于以下原則考慮：重要的項目：如，銷售額完成率急需改善的項目：如，貨款回收率2.前置因子判斷法前置因子判斷法是通過對各個項目進行一對一對