低壓電器項(xiàng)目運(yùn)營管理手冊

1、泓域咨詢/低壓電器項(xiàng)目運(yùn)營管理手冊低壓電器項(xiàng)目運(yùn)營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110569171 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110569171 h 2 HYPERLINK l _Toc110569172 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110569172 h 3 HYPERLINK l _Toc110569173 三、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc110569173 h 6 HYPERLINK l _Toc110569174 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110569174 h 6 HYPER

2、LINK l _Toc110569175 五、 作業(yè)計(jì)劃要解決的問題 PAGEREF _Toc110569175 h 7 HYPERLINK l _Toc110569176 六、 單一作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc110569176 h 10 HYPERLINK l _Toc110569177 七、 制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃的方法 PAGEREF _Toc110569177 h 12 HYPERLINK l _Toc110569178 八、 員工任務(wù)指派 PAGEREF _Toc110569178 h 15 HYPERLINK l _Toc110569179 九、 時(shí)間資源優(yōu)化 PAGERE

3、F _Toc110569179 h 17 HYPERLINK l _Toc110569180 十、 時(shí)間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc110569180 h 18 HYPERLINK l _Toc110569181 十一、 網(wǎng)絡(luò)圖 PAGEREF _Toc110569181 h 19 HYPERLINK l _Toc110569182 十二、 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法及其步驟 PAGEREF _Toc110569182 h 21 HYPERLINK l _Toc110569183 十三、 項(xiàng)目計(jì)劃 PAGEREF _Toc110569183 h 23 HYPERLINK l _Toc110569184

4、 十四、 項(xiàng)目控制 PAGEREF _Toc110569184 h 26 HYPERLINK l _Toc110569185 十五、 發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110569185 h 27 HYPERLINK l _Toc110569186 十六、 戰(zhàn)略金字塔 PAGEREF _Toc110569186 h 29 HYPERLINK l _Toc110569187 十七、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc110569187 h 30 HYPERLINK l _Toc110569188 十八、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc110569188 h 32 HY

5、PERLINK l _Toc110569189 十九、 KANO模型 PAGEREF _Toc110569189 h 33 HYPERLINK l _Toc110569190 二十、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc110569190 h 34 HYPERLINK l _Toc110569191 二十一、 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc110569191 h 35 HYPERLINK l _Toc110569192 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110569192 h 35 HYPERLINK l _Toc110569193 二十二、 項(xiàng)目投資

6、分析 PAGEREF _Toc110569193 h 37 HYPERLINK l _Toc110569194 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110569194 h 39 HYPERLINK l _Toc110569195 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110569195 h 40 HYPERLINK l _Toc110569196 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc110569196 h 41 HYPERLINK l _Toc110569197 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110569197 h 42 HYPERLINK l _Toc1105691

7、98 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110569198 h 43公司基本情況（一）公司簡介公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（二）核心人員介紹1、黃xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6

8、月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、薛xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、錢xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、侯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3

9、月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、董xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到2020年，實(shí)現(xiàn)“兩提前一成型”，即提前實(shí)現(xiàn)2020年較2010年人均生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民收入翻番；提前并在全省率先全面建成小康社會(huì)，打造核心增長極基本成型。實(shí)現(xiàn)“兩提前一成型”，必須在建設(shè)實(shí)力南昌、創(chuàng)新南昌、開放南昌、智慧南昌、美麗南昌和文明南昌“六個(gè)南

10、昌”上取得顯著成效，實(shí)現(xiàn)：綜合實(shí)力跨上新臺(tái)階。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上，地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長910%，2020年超過7000億元；人均生產(chǎn)總值達(dá)到20000美元；工業(yè)主營業(yè)務(wù)收入10000億元；戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值、服務(wù)業(yè)增加值和500萬元以上固定資產(chǎn)投資規(guī)模五年翻番；經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量明顯提升。創(chuàng)新升級實(shí)現(xiàn)新突破。技術(shù)創(chuàng)新能力顯著提升，高新高端的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系基本成型，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)作用、先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的支柱作用、現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)作用發(fā)揮明顯，三次產(chǎn)業(yè)比重由2015年的4.3：54.5：41.2調(diào)整為2020年的3.5：49：47.5。輻射帶動(dòng)拓展新境界。全面啟動(dòng)南昌

11、大都市區(qū)建設(shè)，昌九一體化、昌撫合作取得重大進(jìn)展，在中部乃至全國區(qū)域發(fā)展中的核心競爭力明顯提升。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占全省比重持續(xù)提升，地區(qū)生產(chǎn)總值占全省比重達(dá)到1/4，打造核心增長極地位定型、作用定型、功能定型、產(chǎn)業(yè)定型、品牌定型、認(rèn)同定型，融合周邊、引領(lǐng)一核、帶動(dòng)全省、影響中部的“龍頭昂起”強(qiáng)勁有力。城鄉(xiāng)建設(shè)呈現(xiàn)新面貌。全市域主體功能和空間布局進(jìn)一步優(yōu)化，城鄉(xiāng)一體化發(fā)展協(xié)同有力。省會(huì)城市建管水平、新型城鎮(zhèn)化水平、智慧城市發(fā)展水平、特色城市品牌價(jià)值大幅提升，老百姓反映強(qiáng)烈的“城市病”得到緩解。城市人口增加100萬人，城市建成區(qū)面積增加100平方公里，2/3的人口在整潔舒適、生態(tài)宜居城鎮(zhèn)落戶。節(jié)能減排和

12、低碳發(fā)展成效明顯，生態(tài)文明指數(shù)在全國城市居上游水平。改革開放邁出新步伐。通過先行先試，在全省改革開放中領(lǐng)先領(lǐng)跑。重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革取得決定性成果，各方面制度更加成熟完善。深度融入“一帶一路”和長江經(jīng)濟(jì)帶，呈現(xiàn)高水平“引進(jìn)來”和大規(guī)?！白叱鋈ァ彪p向聯(lián)動(dòng)的開放發(fā)展新格局，積極打造中部開放新高地，建設(shè)國際性城市，南昌走向世界的能力顯著增強(qiáng)。人民生活得到新改善。人民群眾就業(yè)質(zhì)量不斷提升，居民收入增長高于經(jīng)濟(jì)增長，城鄉(xiāng)居民年可支配收入五年增加額進(jìn)入萬元數(shù)量級，社會(huì)保障體系和公共服務(wù)體系更加健全，百姓的享受型消費(fèi)和發(fā)展型消費(fèi)較快增長，現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下貧困人口實(shí)現(xiàn)脫貧，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平、居住環(huán)境明顯

13、提升。社會(huì)和諧取得新進(jìn)展。中國夢和社會(huì)主義核心價(jià)值觀更加深入人心，市民素質(zhì)和社會(huì)文明程度顯著提高，城市文明持續(xù)提升。社會(huì)事業(yè)持續(xù)繁榮，教育強(qiáng)市、文化強(qiáng)市建設(shè)明顯進(jìn)步，國內(nèi)重要、國際知名的旅游目的地城市建設(shè)起勢，文化軟實(shí)力和影響力顯著增強(qiáng)。穩(wěn)定大局持續(xù)保持，社會(huì)治理體系日趨完善，人民權(quán)益得到切實(shí)保障，建設(shè)全省“首善之區(qū)”。行業(yè)競爭格局低壓電器行業(yè)的國際競爭形勢非常激烈，行業(yè)市場化程度較高，國際領(lǐng)先企業(yè)壟斷了國內(nèi)高端市場。國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)則以產(chǎn)品定位、銷售渠道、服務(wù)能力等因素為發(fā)展導(dǎo)向，在中端及大眾市場進(jìn)行差異化競爭。相較于國際領(lǐng)先企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、更新迭代、部分關(guān)鍵核心技術(shù)等方面還存在一定差

14、距。從中國低壓電器市場份額來看，排名前列的廠商包括施耐德、正泰電器、德力西以及ABB，銷售額均在50億元以上，處于第一梯隊(duì)；第二梯隊(duì)銷售額為20-50億元之間，包括西門子、良信電器、常熟開關(guān)以及天正電氣等企業(yè)；第三梯隊(duì)銷售額為5-20億元之間，包括上海人民和伊頓等企業(yè)；其余為規(guī)模更小的參與者。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖

15、掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。作業(yè)計(jì)劃要解決的問題作業(yè)計(jì)劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個(gè)環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個(gè)單位時(shí)間（周、日、班或

16、小時(shí)）的具體任務(wù)，并組織計(jì)劃的實(shí)施。作業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)到均衡，進(jìn)而全面完成各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計(jì)劃要解決的問題的側(cè)重點(diǎn)也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備，實(shí)行了高度專業(yè)化的勞動(dòng)分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進(jìn)度安排問題。在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也

17、有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會(huì)改變投入的材料，工序也會(huì)改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進(jìn)行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時(shí)間，最小化在制品庫存，在實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項(xiàng)工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時(shí)間最短，制造成本最低。（2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運(yùn)行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時(shí)，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動(dòng)“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，

18、不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費(fèi)了材料、工時(shí)、動(dòng)力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準(zhǔn)序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達(dá)后進(jìn)入自備倉庫；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計(jì)劃直接供應(yīng)；準(zhǔn)序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動(dòng)分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對需求的波動(dòng)。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的典型例子是會(huì)

19、務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計(jì)劃的核心是如何更經(jīng)濟(jì)地從一項(xiàng)作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項(xiàng)作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計(jì)與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標(biāo)配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時(shí)間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃要解決的主要問題有兩個(gè)：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介紹任務(wù)指派，

20、作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實(shí)際中，一般先進(jìn)行任務(wù)指派，然后進(jìn)行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時(shí)不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓(xùn)就可使用。單一作業(yè)中心的排序?qū)τ诙鄠€(gè)作業(yè)在一個(gè)作業(yè)中心加工的情況，無論以什么樣的順序把待加工作業(yè)安排到作業(yè)中心，都不會(huì)影響作業(yè)中心的負(fù)荷，即作業(yè)中心的資源占用都是一樣的。但是，如果考慮全部作業(yè)的平均流程時(shí)間、作業(yè)的延遲時(shí)間等指標(biāo)，就有了作業(yè)排序問題。以下介紹三種常用的排序準(zhǔn)則及其主要優(yōu)缺點(diǎn)。（一）F

21、CFS準(zhǔn)則FCFS準(zhǔn)則是服務(wù)業(yè)排隊(duì)中最常用的一種準(zhǔn)則。可以把這種準(zhǔn)則推廣應(yīng)用到制造業(yè)，即按照作業(yè)到達(dá)作業(yè)中心的先后順序進(jìn)行加工。FCFS準(zhǔn)則的主要優(yōu)點(diǎn)是可以簡化企業(yè)內(nèi)部的物流組織。這種準(zhǔn)則的主要缺點(diǎn)是當(dāng)一項(xiàng)作業(yè)時(shí)間過長時(shí)，會(huì)使其他作業(yè)延遲。（二）SPT準(zhǔn)則SPT準(zhǔn)則就是把加工時(shí)間短的作業(yè)排在前面。其效果是：作業(yè)平均流程時(shí)間最短。SPT準(zhǔn)則的最大優(yōu)點(diǎn)是可使作業(yè)平均流程時(shí)間最少和在制品庫存最少。這種準(zhǔn)則的主要缺點(diǎn)是，當(dāng)新的加工時(shí)間短的作業(yè)不斷到達(dá)作業(yè)中心時(shí)，會(huì)使加工時(shí)間長的作業(yè)一直等待。（三）EDD準(zhǔn)則EDD準(zhǔn)則就是把交工時(shí)間最緊迫的作業(yè)安排在最前面。這種準(zhǔn)則貫徹優(yōu)先為下一道工序服務(wù)的管理思路。E

22、DD準(zhǔn)則的主要優(yōu)點(diǎn)是使平均延遲時(shí)間最短。這種準(zhǔn)則的主要缺點(diǎn)是沒有考慮作業(yè)的加工時(shí)間，可能造成某些作業(yè)等待加工的時(shí)間過長，從而增加在制品庫存。制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃的方法1、服務(wù)運(yùn)營策略為使服務(wù)的易逝性及顧客參與服務(wù)過程的影響達(dá)到最小，通常采取以下兩種策略。（1）在顧客需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，提供模塊化的服務(wù)產(chǎn)品，如飯店的菜單或快餐店的食品。（2）將部分作業(yè)與顧客分離。例如，賓館的服務(wù)員總是在顧客不在時(shí)才清掃房間，以做到互不干擾。再如，飯店總是設(shè)置前臺(tái)和后臺(tái)，以減少顧客不必要的參與。2、服務(wù)作業(yè)計(jì)劃針對不同類型的企業(yè)，應(yīng)采用不同的制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃的方法。一般來說，制訂服務(wù)作業(yè)計(jì)劃有兩種基本的方法：將顧客需求

23、分配到服務(wù)能力的不同時(shí)段內(nèi)，即安排顧客需求；將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時(shí)間段內(nèi)，即安排服務(wù)人員。（1）安排顧客需求安排顧客需求就是根據(jù)不同時(shí)間可利用的服務(wù)能力來對顧客排序。在這種方式下，服務(wù)能力保持一定，而適當(dāng)?shù)匕才蓬櫩偷男枨?，以提供?zhǔn)時(shí)服務(wù)和充分利用能力。實(shí)際上常用的方法有三種：預(yù)約、預(yù)訂和排隊(duì)等候。1）預(yù)約。通過預(yù)約給予顧客特定的服務(wù)時(shí)間。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能為顧客提供及時(shí)的服務(wù)并提高服務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)人員的效率。醫(yī)生和律師是使用預(yù)約系統(tǒng)提供服務(wù)的典型例子。采用這種方法時(shí)應(yīng)注意設(shè)計(jì)好預(yù)約時(shí)間，否則當(dāng)顧客到達(dá)后等待時(shí)間過長時(shí)，會(huì)導(dǎo)致顧客不滿。同時(shí)，還要制訂好顧客遲到或沒有赴約的預(yù)案。2）預(yù)訂。

24、預(yù)訂系統(tǒng)類似于預(yù)約系統(tǒng)，但它通常應(yīng)用于顧客接受服務(wù)時(shí)需占據(jù)或使用相關(guān)的服務(wù)設(shè)施的情況，如酒店、飛機(jī)經(jīng)常使用預(yù)訂系統(tǒng)。預(yù)訂系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)在于：給予服務(wù)管理者一定的提前期來做出服務(wù)計(jì)劃，以充分利用服務(wù)設(shè)施。而且，預(yù)訂時(shí)通常要求顧客支付一定數(shù)額的抵押金，這樣可減少毀約的發(fā)生。3）排隊(duì)等候。由于顧客到達(dá)的隨機(jī)性與服務(wù)時(shí)間的隨機(jī)性，即使服務(wù)能力再充分的系統(tǒng)也會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象。排隊(duì)分析已在服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中做了較詳細(xì)的介紹。（2）安排服務(wù)人員安排服務(wù)人員就是將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時(shí)間段內(nèi)。它是通過適當(dāng)安排服務(wù)人員來調(diào)整服務(wù)能力，以滿足不同時(shí)間段內(nèi)的不同服務(wù)要求。這種方式通常用于需要快速響應(yīng)顧客的需求，且

25、需求總量可以預(yù)測的情況。采用這種方式的典型例子有：郵局營業(yè)員、護(hù)士、警察、商場營業(yè)人員、公交汽車的司售人員的工作日以及休息日的安排。一般說來，類似于制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，服務(wù)業(yè)企業(yè)也要首先制訂全年、每個(gè)月以至每周的人員需求計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，通過作業(yè)排序方法把人員計(jì)劃轉(zhuǎn)換成每個(gè)人的日常輪班計(jì)劃。下面介紹一種安排服務(wù)人員的方法，它可以保證在滿足需要的前提下，使每位員工都能連續(xù)兩天休班。這種方法的具體步驟如下。1）確定需求。明確一個(gè)周期內(nèi)，每天需要的員工數(shù)量。這里的周期可以是一周，也可以是10天，還可以是一個(gè)月。2）找數(shù)組。在一個(gè)周期內(nèi)，把相鄰的兩個(gè)數(shù)看作一個(gè)數(shù)組。找到這樣的數(shù)組：其中大的那個(gè)數(shù)不會(huì)

26、超過其他任意一個(gè)數(shù)組中大的數(shù)。如果有不止一個(gè)這樣的數(shù)組，就選擇數(shù)組中兩個(gè)數(shù)之和最小的那個(gè)數(shù)組。如果數(shù)組中兩個(gè)數(shù)之和也相等，就隨機(jī)選擇一個(gè)數(shù)組。不妨把選中的數(shù)組稱為小數(shù)組。3）確定休班日期。就每一個(gè)員工，讓其在剩余需求數(shù)中的小數(shù)組對應(yīng)的兩天休班。4）更新需求員工的人數(shù)。安排完一名員工休班后，將沒安排休班的日期對應(yīng)的需求量減掉1，即是新的人員需求量。以此類推，直至把全部員工的休班時(shí)間都確定下來為止。員工任務(wù)指派1、員工任務(wù)指派問題描述實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：有數(shù)個(gè)工程項(xiàng)目，可以由幾個(gè)工程小組來完成，但每個(gè)工程小組完成不同工程項(xiàng)目的成本或效率不同。那么，如何把工程項(xiàng)目分配給不同的工程小組呢？

27、類似的問題還有很多，如把不同的區(qū)域分配給不同的營銷團(tuán)隊(duì)，把不同的設(shè)備維修任務(wù)分配給不同的維修工人等。這類問題所涉及的就是員工任務(wù)指派。概括起來，員工任務(wù)指派就是把不同的任務(wù)分配給不同的工程小組。值得慶幸的是，對這類問題可以運(yùn)用一種叫作匈牙利算法的方法快速地找到最優(yōu)解。2、解決員工任務(wù)指派問題的匈牙利算法匈牙利算法是求解極小型指派問題的一種方法，這種方法最初由W.W.Kuhn提出，后經(jīng)改進(jìn)而成，解法因基于匈牙利數(shù)學(xué)家DnesKnig和JenEgervry給出的一個(gè)定理而得名。匈牙利算法適用于一對一配對組合。要求每項(xiàng)任務(wù)都必須只分配給一位員工，每位員工都有能力完成任一任務(wù)，各分配方案的成本已知，且

28、固定不變。匈牙利算法的步驟如下。（1）找到每行的最小數(shù)，每行的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個(gè)新表。（2）就新表，找到每列的最小數(shù)，每列的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個(gè)新表。（3）用總數(shù)最少的橫線或豎線覆蓋最新得到的表格中所有的零，如果橫線與豎線的數(shù)量之和等于表的行數(shù)，得到最優(yōu)表，轉(zhuǎn)向（6），否則轉(zhuǎn)向（4）。（4）把表中所有未被覆蓋的數(shù)減去其中的最小數(shù)，并將這個(gè)最小數(shù)加到橫線與豎線交叉點(diǎn)上的數(shù)上，被覆蓋的其他非交叉點(diǎn)上的數(shù)不變，得到一個(gè)新表。（5）重復(fù)（3）和（4），直到獲得最優(yōu)表，即覆蓋其中所有零的橫線與豎線之和等于表的行數(shù)。（6）從只有1個(gè)零的行或列開始，這個(gè)零所對應(yīng)的行與列就給出了一個(gè)分配方案，把這個(gè)零所

29、對應(yīng)的行與列劃去。重復(fù)這一步驟，直到把全部任務(wù)都分配完畢。匈牙利算法是面向極小型指派問題的。如果要解決的是效率或利潤最大的問題，只需要把表中所有數(shù)據(jù)減去其中的最大值，然后再按照上述6個(gè)步驟即得最優(yōu)分配方案。時(shí)間資源優(yōu)化時(shí)間資源優(yōu)化就是尋求工期與資源的最佳結(jié)合。資源包括人力、物力以及財(cái)力。資源是影響項(xiàng)目進(jìn)度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項(xiàng)目進(jìn)度，縮短工期；減少資源，則會(huì)延緩項(xiàng)目進(jìn)度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經(jīng)濟(jì)效益。下面分兩種情況來說明時(shí)間資源的優(yōu)化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關(guān)鍵路線上活動(dòng)的活動(dòng)時(shí)間；采取組織措施，關(guān)鍵路線活動(dòng)交叉作

30、業(yè)；利用時(shí)差，從非關(guān)鍵活動(dòng)抽調(diào)資源用于關(guān)鍵活動(dòng)。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結(jié)合。制訂網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)，對資源平衡的要求是：按規(guī)定工期和工作量，計(jì)算所需資源，做出日程安排；將資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵路線活動(dòng)，并盡量均衡、連續(xù)投入；充分利用時(shí)差，錯(cuò)開非關(guān)鍵活動(dòng)的開工時(shí)間，以避開資源需求高峰；必要時(shí)調(diào)整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項(xiàng)十分復(fù)雜的問題。由于項(xiàng)目涉及資源眾多，一般采用啟發(fā)式算法，找到較優(yōu)方案。時(shí)間成本優(yōu)化時(shí)間成本優(yōu)化就是在考慮工期和費(fèi)用之間關(guān)系的前提下，尋求以最低的項(xiàng)目總費(fèi)用獲得最佳工期的一種方法。項(xiàng)目成本可分為直接成本和間接成本。

31、直接成本是指人工、材料、能源等費(fèi)用。間接成本是指管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等費(fèi)用。一般來說，縮短工期會(huì)引起直接費(fèi)用的增加和間接費(fèi)用的減少，而延長工期會(huì)引起直接費(fèi)用的減少和間接費(fèi)用的增加。時(shí)間成本優(yōu)化有手算法或線性規(guī)劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關(guān)鍵活動(dòng)的活動(dòng)時(shí)間來得到不同方案的總費(fèi)用、總工期，從中進(jìn)行比較，選出最優(yōu)方案。其步驟如下。（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。（2）找出關(guān)鍵路線，計(jì)算工期。（3）計(jì)算正常時(shí)間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計(jì)算網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中各項(xiàng)活動(dòng)的成本斜率（5）選取關(guān)鍵路線上成本斜率最低的活動(dòng)作為趕工對象進(jìn)行趕工，在壓縮工期時(shí)，確保本活動(dòng)所在路線仍為關(guān)鍵路線。（6

32、）尋找新的關(guān)鍵路線，并計(jì)算趕工后的工期。（7）計(jì)算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復(fù)以下步驟，計(jì)算各種改進(jìn)方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是一種由活動(dòng)、事件和路線三要素組成的圖體模型。網(wǎng)絡(luò)圖有兩種形式：一種是以箭線表示活動(dòng)的箭線式網(wǎng)絡(luò)圖；另一種是以節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)的節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)圖本書主要介紹箭線式網(wǎng)絡(luò)圖。1、網(wǎng)絡(luò)圖的組成要素（1）活動(dòng)活動(dòng)是指一項(xiàng)工作（工序）或一項(xiàng)作業(yè)。它需要消耗一定資源（人力、物力、財(cái)力）和時(shí)間。在箭線網(wǎng)絡(luò)圖中用箭線表示活動(dòng)，箭尾表示活動(dòng)的開始，箭頭表示活動(dòng)結(jié)束，箭線上標(biāo)示活動(dòng)的名稱，箭線下標(biāo)示該活動(dòng)所需的時(shí)間。在不設(shè)

33、時(shí)間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長短與活動(dòng)所需時(shí)間無關(guān)。有時(shí)為了正確反映各項(xiàng)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，需要引入虛活動(dòng)，用虛箭線表示。所謂虛活動(dòng)，是不消耗時(shí)間與資源的活動(dòng)，僅表示活動(dòng)的邏輯關(guān)系。（2）事件事件指一項(xiàng)活動(dòng)的開始或結(jié)束的瞬間，不消耗資源，也不占用時(shí)間，用圓圈表示，是兩條或兩條以上箭線的交接點(diǎn)，又稱節(jié)點(diǎn)。第一個(gè)事件指網(wǎng)絡(luò)的始點(diǎn)事件（源），表示計(jì)劃任務(wù)的開始。最后一個(gè)事件指網(wǎng)絡(luò)的終點(diǎn)事件（匯），表示計(jì)劃任務(wù)的結(jié)束。介于始點(diǎn)和終點(diǎn)之間的事件稱為中間事件，表示前一活動(dòng)的結(jié)束、后一活動(dòng)的開始。（3）路線路線是從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)事件開始，沿箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)事件為止的路徑，中間有一系列首尾相接的節(jié)點(diǎn)和箭線組成的通

34、道。路線所需時(shí)間是路線中各項(xiàng)活動(dòng)的活動(dòng)時(shí)間之和。時(shí)間最長的路線（或時(shí)差為0的路線）為關(guān)鍵路線。2、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則（1）方向性。各項(xiàng)活動(dòng)從左至右，不能反向。（2）活動(dòng)有始有終：箭線的首尾必須有節(jié)點(diǎn)，不能從一條箭線中間引出另一條箭線。（3）兩點(diǎn)一線：相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線直接相連，如存在兩個(gè)以上的活動(dòng)，其余活動(dòng)應(yīng)使用虛活動(dòng)。（4）順序編號。從小到大，從左至右，不能重復(fù)。（5）源匯合一。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，只能有一個(gè)始點(diǎn)事件和一個(gè)終點(diǎn)事件。如出現(xiàn)幾道工序同時(shí)開始或結(jié)束，可用虛箭線把始點(diǎn)事項(xiàng)或終點(diǎn)事項(xiàng)連接起來。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法及其步驟隨著科技進(jìn)步日新月異，社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，出現(xiàn)了許多龐大而復(fù)雜的科學(xué)和

35、工程項(xiàng)目，它們工序繁多、協(xié)作面廣，常常需要?jiǎng)佑么罅康娜肆Α⑽锪拓?cái)力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限的資源下，以最短的時(shí)間和最低的費(fèi)用，最好地完成整個(gè)項(xiàng)目，就成為一個(gè)突出的問題。正是在這種背景下，人們開始研究和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法。1957年，美國杜邦公司和蘭德公司首先提出并開始應(yīng)用一種新的計(jì)劃管理方法一關(guān)鍵路線法。第一年應(yīng)用CPM所帶來的節(jié)約量就達(dá)100多萬美元，相當(dāng)于該公司用于研究開發(fā)CPM所花費(fèi)用的5倍以上。1958年，美國海軍特種計(jì)劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究從核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈時(shí)，提出并應(yīng)用了另一種計(jì)劃管理方法計(jì)劃評審技術(shù)，使工期由計(jì)劃的10年縮

36、短為8年。PERT在阿波羅登月計(jì)劃中也取得了巨大成功。1961年，美國國防部和國家航空署規(guī)定，凡承制軍品必須用PERT制訂計(jì)劃并上報(bào)。統(tǒng)計(jì)資料表明，在人力、物力、財(cái)力的既定條件下，采用PERT就可以使進(jìn)度提前15%20%，節(jié)約成本10%15%。在CPM和PERT應(yīng)用過程中，為滿足某些特別需要，又發(fā)展出優(yōu)先網(wǎng)絡(luò)、概率網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)。這些技術(shù)的出現(xiàn)使網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法的應(yīng)用更加廣泛和深入。其中，CPM與PERT最具代表性。CPM是一種網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。它用網(wǎng)絡(luò)圖表示項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互關(guān)系，找出決定工期的關(guān)鍵路線，在一定工期、成本、資源條件下獲得最優(yōu)項(xiàng)目計(jì)劃方案。PERT是一種類似于CPM的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。兩

37、者的主要區(qū)別是，CPM利用最可能值來估計(jì)活動(dòng)時(shí)間，而PERT用樂觀時(shí)間、最可能時(shí)間和悲觀時(shí)間的加權(quán)值來估計(jì)活動(dòng)時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法各具特點(diǎn)，但實(shí)質(zhì)相同，統(tǒng)稱網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)就是利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計(jì)劃任務(wù)的進(jìn)度安排和各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間值，確定關(guān)鍵路線；利用時(shí)差，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)一般包括以下五個(gè)步驟。（1）應(yīng)用前的準(zhǔn)備工作。確定WBS中各個(gè)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，繪制活動(dòng)關(guān)系表，確定活動(dòng)所需的時(shí)間及其他資源。（2）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式來準(zhǔn)確描述各個(gè)活動(dòng)之間的獨(dú)立性和從屬性。（3）計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間。計(jì)算各個(gè)活動(dòng)的最早

38、開始和最遲結(jié)束時(shí)間，以及最早結(jié)束和最遲開始時(shí)間，進(jìn)而計(jì)算總時(shí)差，并確定關(guān)鍵路線。（4）網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化。在相關(guān)資源的約束條件下，按某一衡量指標(biāo)（時(shí)間、成本、資源等）尋求最優(yōu)方案，保證在計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以最少的人力、物力和財(cái)力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；或在人力物力和財(cái)力限制的條件下，尋求最短時(shí)間的進(jìn)度計(jì)劃。（5）項(xiàng)目控制。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，不斷收集、傳送、分析信息，根據(jù)進(jìn)度情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理首先要制訂一個(gè)詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期，項(xiàng)目計(jì)劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項(xiàng)目計(jì)劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實(shí)施中應(yīng)逐步展開、修正。項(xiàng)目計(jì)劃主要回答以

39、下幾個(gè)問題：什么，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔(dān)工作分解結(jié)構(gòu)中每項(xiàng)工作的具體人員；何時(shí)，確定各項(xiàng)工作何時(shí)開始，需要多長時(shí)間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項(xiàng)需要多少經(jīng)費(fèi)；6哪里，確定各項(xiàng)工作在什么地方進(jìn)行。一般地，項(xiàng)目計(jì)劃的步驟或內(nèi)容有：需求分析、確定項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計(jì)劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項(xiàng)目的需求和業(yè)主對項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求?；拘枨蟀?xiàng)目的范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度，即項(xiàng)目的四項(xiàng)核心內(nèi)容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者是相互制約的。附加需

40、求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果。確定項(xiàng)目目標(biāo)的作用是明確項(xiàng)目以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同努力的方向，產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，為實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目目標(biāo)是評判項(xiàng)目是否成功的基準(zhǔn)。確定項(xiàng)目目標(biāo)必須遵從SMART原則，包括目標(biāo)明確、可度量、可實(shí)現(xiàn)、成果驅(qū)動(dòng)、時(shí)間性。3、任務(wù)分解為了提高估算成本、時(shí)間和資源消耗的準(zhǔn)確性，提供測量和控制執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)，便于明確職責(zé)和進(jìn)行資源分配，將整個(gè)項(xiàng)目按照工作內(nèi)容詳細(xì)分解，分成獨(dú)立的可衡量的活動(dòng)。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將項(xiàng)目最終交付的硬件、軟件或服務(wù)等成果，分解為各自組成要

41、素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項(xiàng)目任務(wù)之間關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)果，并對其編碼的工具。WBS是預(yù)算、作業(yè)計(jì)劃、工作說明書及可行性分析的基礎(chǔ)。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)需要哪些有形資源（人力、設(shè)備、材料）以及每種資源需要多少的活動(dòng)。資源包括自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源。5、作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃是確保按期完成項(xiàng)目的重要依據(jù)。作業(yè)計(jì)劃主要包括工作說明，確定活動(dòng)順序，任務(wù)和責(zé)任分派，項(xiàng)目預(yù)算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進(jìn)行的每項(xiàng)工作的一個(gè)精確說明，要說明的各項(xiàng)工作在WBS中都有一個(gè)確定的編碼。工作說明是分派任務(wù)和責(zé)任的依據(jù)。工作說明的內(nèi)容包括任務(wù)描述

42、，該任務(wù)的結(jié)果和可交付成果的形式，完成該任務(wù)應(yīng)參照的標(biāo)準(zhǔn)、指南、程序以及有關(guān)文件，完成該任務(wù)的各種投入等。（2）確定活動(dòng)順序根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備、人員等）以及管理目標(biāo)，確定組成項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序。甘特圖是描述活動(dòng)順序的一種實(shí)用方法。甘特圖就是通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度直觀地表示項(xiàng)目的該項(xiàng)活動(dòng)的順序與持續(xù)時(shí)間的條狀圖。（3）任務(wù)和責(zé)任分派任務(wù)和責(zé)任分派是將WBS中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)和SOW中規(guī)定的任務(wù)要求，分派給組織中的部門或個(gè)人。任務(wù)和責(zé)任的分派結(jié)果是任務(wù)矩陣。（4）項(xiàng)目預(yù)算和成本估算成本估算是預(yù)算的基礎(chǔ)，項(xiàng)目預(yù)算對于控制資源投入和取得預(yù)期的項(xiàng)目收益至關(guān)重要。項(xiàng)目預(yù)算首先

43、確定整個(gè)項(xiàng)目的成本目標(biāo)，然后在WBS基礎(chǔ)上確定有關(guān)人力、材料、差旅等事項(xiàng)的預(yù)算目標(biāo)。項(xiàng)目控制1、項(xiàng)目控制的一般方法（1）建立文件體系。項(xiàng)目控制的文件主要包括：工作范圍細(xì)則、職責(zé)劃分細(xì)則、項(xiàng)目程序細(xì)則、技術(shù)范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會(huì)議制度。在各個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻召開會(huì)議。項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)定期召開例會(huì)，如每月一次。還有些非定期的特別會(huì)議，在必要時(shí)隨時(shí)召開。（3）建立信息控制制度。加強(qiáng)通信聯(lián)系、溝通各方面信息是搞好項(xiàng)目的關(guān)鍵性一環(huán)。通常的聯(lián)系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)在大型項(xiàng)目中，資源昂貴，技術(shù)條件復(fù)雜，涉及的人數(shù)、機(jī)構(gòu)和職能相互依存程度

44、高，傳統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應(yīng)建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。3、WBS在項(xiàng)目控制中的應(yīng)用將細(xì)分化了的所有項(xiàng)目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當(dāng)一個(gè)共同的信息交換語言，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)之間所有信息的溝通。其優(yōu)點(diǎn)是為所有管理人員提供了一個(gè)基準(zhǔn)，不會(huì)因人員的變更而變化。發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力做出的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計(jì)、上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對整個(gè)形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開討論。

45、經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標(biāo)更為具體。例如，如果某大學(xué)的愿景中確定的目標(biāo)是成為世界一流的大學(xué)，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)就應(yīng)該明確未來主要學(xué)科在世界同類大學(xué)中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價(jià)值觀、使命的關(guān)系可概括為：通過實(shí)施所制定的發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到所確定的愿景，踐行價(jià)值觀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。2、運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略就是在使命、價(jià)值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對目標(biāo)市場的定位、價(jià)值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都是運(yùn)營戰(zhàn)略。例如，某一服裝公司制定了如下運(yùn)營戰(zhàn)略：

46、“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個(gè)性化的服飾體驗(yàn)?！备鶕?jù)這一運(yùn)營戰(zhàn)略的定位，可以把這一時(shí)期的運(yùn)營戰(zhàn)略稱為“產(chǎn)品差異化”戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)做出的中長期謀劃。除了運(yùn)營戰(zhàn)略外，營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略要與營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運(yùn)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運(yùn)營戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所確定的內(nèi)容更為具體。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，

47、盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。組織制定并實(shí)施運(yùn)營戰(zhàn)略，就是要通過運(yùn)營管理提升組織的競爭力。運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施的效果最終體現(xiàn)在質(zhì)量、成本或準(zhǔn)時(shí)交貨率等指標(biāo)的改善上。戰(zhàn)略金字塔可以看到，從使命、價(jià)值觀和愿景到發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略和方案，構(gòu)成了一個(gè)層級關(guān)系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。這一層級關(guān)系由上到下是細(xì)化和落實(shí)過程；由下而上則是保證和支持過程。為此，我們需要一個(gè)貫穿各層級的核心元素。一個(gè)組織有一個(gè)明確的使命，確立了有別于其他組織的價(jià)值觀，有一個(gè)包含了可觀測的中長期目標(biāo)的愿景，并制定了一個(gè)與使命、價(jià)值觀和愿景相對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織內(nèi)部，

48、有各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對應(yīng)于財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職能和營銷職能的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職能和營銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關(guān)系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。對應(yīng)于每一個(gè)職能，有多個(gè)戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運(yùn)營戰(zhàn)略，這些運(yùn)營戰(zhàn)略相輔相成，共同完成運(yùn)營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略互相支持，協(xié)同完成財(cái)務(wù)職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為犄角，一起實(shí)現(xiàn)營銷職能。需要說明的是，不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會(huì)有或多或少的聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)

49、略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來支撐。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動(dòng)、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個(gè)相對指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當(dāng)從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時(shí)，般用總產(chǎn)值或國民收入來計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來度量時(shí)，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量，也可以是價(jià)值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進(jìn)行比較，也可以在不同國家之間進(jìn)行比較。但是，實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的，這

50、時(shí)，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí)，只能以價(jià)值來統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上，當(dāng)以價(jià)值來表示投入與產(chǎn)出時(shí)，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時(shí)，就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價(jià)資源的利用情況，此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動(dòng)定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗定額等進(jìn)行比較時(shí)，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利

51、用較少的社會(huì)投入為公眾提供更好的服務(wù)；對國家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好，國家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國20世紀(jì)90年代長時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良（一）生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應(yīng)的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外，還有其他影響因素，如標(biāo)準(zhǔn)化、工作場所的設(shè)計(jì)與布置、

52、激勵(lì)制度等。一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點(diǎn)，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實(shí)上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上，沒有先進(jìn)的管理，反而會(huì)降低生產(chǎn)率。早些年，中國在引進(jìn)外資時(shí)就有過沉痛的教訓(xùn)：要么引進(jìn)了過時(shí)的設(shè)備和技術(shù)；要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪，那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會(huì)原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率，可以評定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，分析取

53、得的成績和不足，并針對不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測評指標(biāo)；（2）識(shí)別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進(jìn)行宣傳和推廣。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀(jì)昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關(guān)系的一種模型。基本型需求是指使顧客達(dá)到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本型需求，顧客會(huì)極不滿意。相比之下，期望型需求是可以

54、持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會(huì)很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，就會(huì)刺激顧客的購買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營業(yè)收入和利潤，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，如果烤肉機(jī)不但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會(huì)把肉烤煙，用戶就會(huì)爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業(yè)制定運(yùn)營戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識(shí)別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進(jìn)而形成企業(yè)現(xiàn)實(shí)競爭力。訂單資格要素與訂單贏得要素20

55、00年，倫敦商學(xué)院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如，20世紀(jì)70年代，日本企業(yè)進(jìn)入世界汽車市場時(shí)，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素，從成本導(dǎo)向變成了質(zhì)量和可靠性導(dǎo)向。美國的汽車廠商就是在產(chǎn)品質(zhì)量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進(jìn)入市場?，F(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個(gè)性化。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品

56、特征（如可靠性、安全性、設(shè)計(jì)特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價(jià)格購進(jìn)一輛能滿足特定要求的汽車，以實(shí)現(xiàn)效用最大化。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)

57、施保障措施本期項(xiàng)目計(jì)劃在獲得土地使用權(quán)后動(dòng)工建設(shè)。為了確保項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃順利進(jìn)行，同時(shí)為了節(jié)約項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間，根據(jù)該項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營特點(diǎn)，項(xiàng)目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：1、項(xiàng)目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計(jì)、采購和設(shè)備安裝的時(shí)間，在工作上交叉進(jìn)行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個(gè)項(xiàng)目分期、分段建設(shè)，進(jìn)行項(xiàng)目分解、工期目標(biāo)分解，按項(xiàng)目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開實(shí)施。3、在技術(shù)交流談判同時(shí)，提前進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。對于制造周期長的設(shè)備，提前設(shè)計(jì)，提前定貨。融資計(jì)劃應(yīng)比資金投入計(jì)劃超前，時(shí)間及資金數(shù)量需有余地。4、項(xiàng)目建設(shè)單位組建一個(gè)投

58、資控制小組，負(fù)責(zé)各期投資目標(biāo)管理跟蹤，各階段實(shí)際投資與計(jì)劃對比，進(jìn)行投資計(jì)劃調(diào)整，分析原因采取措施，確保該項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)如期完成。項(xiàng)目投資分析（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益，并嚴(yán)格遵循

59、財(cái)務(wù)評價(jià)過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資14759.34萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)12913.57萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為6674.30萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報(bào)價(jià)和類似工程設(shè)備價(jià)格，同時(shí)參照機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為5922.34萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為316.93萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為1517.94萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為327.83萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用6674.305922.34316.9312913.571.1建筑工程費(fèi)6674.306674.301.2設(shè)備購置費(fèi)5922.345922.341.3安裝工程費(fèi)316.93316.932其他費(fèi)用1517