ILT物流運(yùn)營(yíng)經(jīng)理證書(shū)培訓(xùn)教材(72張)課件

1、ILT物流運(yùn)營(yíng)經(jīng)理證書(shū)培訓(xùn)物流管理*第1頁(yè)，共74頁(yè)?；卮鹪u(píng)估問(wèn)題計(jì)劃組織指導(dǎo)控制第2頁(yè)，共74頁(yè)。發(fā)展報(bào)告寫(xiě)作能力格式要訣第3頁(yè)，共74頁(yè)。物流管理項(xiàng)目簡(jiǎn)介FG案例1.Gismo公司的有哪些優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)？英國(guó)公司又有哪些優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)？2.FG合并后發(fā)生了什么問(wèn)題?3.對(duì)手企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)服務(wù),帶來(lái)何等壓力?4.為什么“物流”成為FG的關(guān)鍵？第4頁(yè)，共74頁(yè)。第一單元 基本概念(BASIC CONCEPTS)Module 1: Development of the Logistics conceptModule 2: Business requirement for LogisticsModule

2、 3: Logistics as a business processModule 4: Understanding material flows第5頁(yè)，共74頁(yè)。Module 1: Development of the Logistics concept1950-1964，物流行業(yè)的起源1965-1979，行業(yè)成熟階段1980-1990，世界經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期1990至今，信息時(shí)代第6頁(yè)，共74頁(yè)。1990至今，信息時(shí)代信息技術(shù)是支持物流配送的主要因素EDI，EPOS，EFTPOS的結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)物流從最初的被動(dòng)支持其它業(yè)務(wù)活動(dòng)的職能發(fā)展成為影響戰(zhàn)略決策思維的重心。并開(kāi)拓一種對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和組織如何運(yùn)營(yíng)

3、其業(yè)務(wù)的全新思維。第7頁(yè)，共74頁(yè)。Module 2: Business requirement for Logistics什么是物流？物流涉及Materials Management與Distribution Management，并追求以一種整體更優(yōu)的解決方案將兩者結(jié)合。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management)第8頁(yè)，共74頁(yè)。Reflective Activity 2.1Think about your own company and draw a diagram of how logistics and supply chain management is thou

4、ght about.第9頁(yè)，共74頁(yè)。Concept of Logistics(物流的概念）采購(gòu)(Purchasing)生產(chǎn)(Production)運(yùn)輸(Transport)倉(cāng)儲(chǔ)(Warehousing)庫(kù)存(Inventory)包裝(Packaging)財(cái)務(wù)(Finance)人員管理(People Management)信息技術(shù)(IT)第10頁(yè)，共74頁(yè)。Supply Chain Operation Reference Model(SCOR)供應(yīng)鏈委員會(huì)（SCC）開(kāi)發(fā)并得到認(rèn)可的供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCOR is founded on four distinct management p

5、rocesses PLAN SOURCE MAKE DELIVER第11頁(yè)，共74頁(yè)。利益的沖突Samples：第12頁(yè)，共74頁(yè)。Reflective Activity 2.3In your own experience,what conflicts can you identify that have arisen from logistics activity?第13頁(yè)，共74頁(yè)。TRADE-OFFS成本與服務(wù)權(quán)衡的層次第14頁(yè)，共74頁(yè)。為什么物流能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略性決策戰(zhàn)術(shù)性決策運(yùn)營(yíng)決策績(jī)效評(píng)估和控制第15頁(yè)，共74頁(yè)。物流的財(cái)務(wù)影響第16頁(yè)，共74頁(yè)。客戶價(jià)值物流決策還影響提供給

6、客戶的價(jià)值?？蛻魞r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的確四個(gè)方面：價(jià)值 = 質(zhì)量X服務(wù)/成本X循環(huán)時(shí)間第17頁(yè)，共74頁(yè)。模塊2 作業(yè)第18頁(yè)，共74頁(yè)。Module 3: Logistics as a business process流程類型計(jì)劃流程執(zhí)行流程基礎(chǔ)流程供應(yīng)鏈配置第19頁(yè)，共74頁(yè)。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（Supply Chain Links)第20頁(yè)，共74頁(yè)。緩沖存貨點(diǎn)(Decoupling Points)及其位置緩沖存貨點(diǎn)兩職能之間的緩沖區(qū)根據(jù)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品特點(diǎn)，緩沖存貨點(diǎn)的位置可以改變DP1至DP5緩沖存貨點(diǎn)的位置要定位在預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)與訂單驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)之間的一個(gè)分界點(diǎn)上。預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)實(shí)質(zhì)是試圖管理不確定性。緩

7、沖存貨點(diǎn)的定位，取決于:庫(kù)存資源需求時(shí)間第21頁(yè)，共74頁(yè)。Reflective Activity 3.1Look ay your own company.what is the decoupling point?第22頁(yè)，共74頁(yè)。供應(yīng)鏈配置的范例存貨生產(chǎn)（Make to Stock）訂單送貨網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)貨按訂單生產(chǎn)（Make to Order)延伸至供貨源的按訂單生產(chǎn)第23頁(yè)，共74頁(yè)。本田供應(yīng)鏈“本田以市場(chǎng)為導(dǎo)向的汽車(chē)環(huán)境” 幾乎所有汽車(chē)制造商都因?yàn)橄M(fèi)者需求的不確定性而倍感頭疼，本田汽車(chē)也不例外。在消費(fèi)者的地位越來(lái)越高的今天，生產(chǎn)制造企業(yè)迅速、高效反應(yīng)顯得尤為重要。 通常情況下，汽車(chē)制造商

8、是預(yù)測(cè)某種型號(hào)汽車(chē)的市場(chǎng)需求，然后生產(chǎn)出若干樣品，運(yùn)送到經(jīng)銷(xiāo)商手中，直至銷(xiāo)售出去，這一從生產(chǎn)到消費(fèi)者獲得汽車(chē)的整個(gè)過(guò)程，經(jīng)銷(xiāo)商至少要等好幾個(gè)月，但這是汽車(chē)行業(yè)的慣例。 第24頁(yè)，共74頁(yè)。這個(gè)流程各環(huán)節(jié)中存在著的大量時(shí)間差，如何將其減少到最低程度，正是本田（美國(guó)）汽車(chē)公司副總裁Dan Bonawitz在1996年的最重要工作之一，他針對(duì)減少這個(gè)時(shí)間差，開(kāi)始推出一套網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈解決方案“本田以市場(chǎng)為導(dǎo)向的汽車(chē)環(huán)境”，簡(jiǎn)稱“MOVE”，由加州電子商務(wù)顧問(wèn)公司Syncata提供技術(shù)支持，“MOVE”的實(shí)施，使得本田一馬當(dāng)先，成為汽車(chē)制造行業(yè)反應(yīng)行動(dòng)最迅捷的制造商。 “MOVE”能調(diào)動(dòng)本田各級(jí)管理層直

9、至工廠工人的每個(gè)員工的積極性，上下協(xié)作改進(jìn)生產(chǎn)流程。而本田（美國(guó)）的1300個(gè)供應(yīng)商，全都可以直接通過(guò)本田總部下訂單，并能及時(shí)得到即時(shí)車(chē)輛生產(chǎn)及送達(dá)的情況。第25頁(yè)，共74頁(yè)。 “MOVE”的工作流程是：經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)私人網(wǎng)絡(luò)登錄到本田公司的網(wǎng)絡(luò)，使用類似于視窗的簡(jiǎn)單界面，經(jīng)銷(xiāo)商可以參考本田銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)每個(gè)月在網(wǎng)上公布的可行訂單，還可以根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)更改訂單情況。例如，如果帶有自動(dòng)機(jī)械動(dòng)力傳送器的銀色本田協(xié)和汽車(chē)最近非?？辞危?jīng)銷(xiāo)商就可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，追加訂貨數(shù)量。本田依據(jù)這些信息隨時(shí)修改生產(chǎn)訂單，將其分送到7家生產(chǎn)廠家，用MOVE軟件計(jì)算最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)配送流程。 “MOVE”到2000年10月

10、已經(jīng)基本開(kāi)發(fā)完善，并在經(jīng)銷(xiāo)商和本田總部得到熱烈響應(yīng)。迄今為止，美國(guó)本田汽車(chē)的訂貨至交貨時(shí)間從原來(lái)的120天減少到3060天，經(jīng)銷(xiāo)商95%的需求都可以得到滿足。 第26頁(yè)，共74頁(yè)。本田（美國(guó)）沒(méi)有透露MOVE系統(tǒng)所花費(fèi)的成本，但是這套系統(tǒng)為公司至少節(jié)約了50%的庫(kù)存消耗和代理費(fèi)，當(dāng)然對(duì)于一個(gè)平均每個(gè)月銷(xiāo)量超過(guò)10萬(wàn)輛汽車(chē)的企業(yè)而言，減少50%的批發(fā)零售環(huán)節(jié)的庫(kù)存意味著節(jié)省了大量成本。而且，公司現(xiàn)在可以更加有效地根據(jù)市場(chǎng)需求加快個(gè)別車(chē)型的生產(chǎn)流程，真正做到以市場(chǎng)為本并能迅速作出回應(yīng)。 本田（美國(guó)）的最終目標(biāo)是像邁克爾.戴爾賣(mài)計(jì)算機(jī)那樣賣(mài)汽車(chē)：按照訂單生產(chǎn)?？梢灶A(yù)想，美國(guó)的汽車(chē)用戶即將可以直接在家

11、里上網(wǎng)訂貨，四到八周內(nèi)就能在就近的銷(xiāo)售中心得到自己所訂的本田汽車(chē)。第27頁(yè)，共74頁(yè)。繪制分析供應(yīng)鏈圖第28頁(yè)，共74頁(yè)。Module 4: Understanding material flows分隔的“FLOW” 重復(fù)的安全庫(kù)存長(zhǎng)鞭效應(yīng) 分析供應(yīng)鏈的需求放大 造成的諸多問(wèn)題（P54） RE4.1第29頁(yè)，共74頁(yè)。需求模式 最終消費(fèi)者的需求是關(guān)鍵 需求（需求數(shù)據(jù)、頻率、交貨日期、交付可靠性、訂單確認(rèn)時(shí)間、調(diào)整訂單的靈活性）需在SC中說(shuō)明溝通。成本/服務(wù)平衡改進(jìn)方法，產(chǎn)生成本/市場(chǎng)導(dǎo)向的結(jié)構(gòu) 各職能/公司之間的目標(biāo)調(diào)整一致 目標(biāo)match客戶需求 整合SC結(jié)構(gòu)，控制物資流第30頁(yè)，共74頁(yè)。

12、 SC需求信息共享程度高，信息可見(jiàn)反應(yīng)型預(yù)測(cè)型消除不確定性中間安全庫(kù)存得以消除零庫(kù)存第31頁(yè)，共74頁(yè)。SC上，保留兩處安全庫(kù)存：工廠要求原材料庫(kù)存在 鏈條的供應(yīng)端零售商要求商品存貨在鏈條的需求端工廠與零售商的無(wú)縫對(duì)接產(chǎn)生可能，實(shí)現(xiàn)： Lead time 縮短，且Lead time可靠性改進(jìn) 靈活性增加，SC對(duì)于市場(chǎng)/客戶響應(yīng)能力提高 成本降低案例：深圳銘可達(dá)與空調(diào)企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，震撼空調(diào)市場(chǎng)。第32頁(yè)，共74頁(yè)。第二單元 物流審計(jì)Module 5: Setting up a logistics audit 建立物流審計(jì)Module 6: External customer audit

13、 外部客戶審計(jì)Module 7: Lead-time analysis 前置期分析Module 8: Logistics objectives 物流目標(biāo)第33頁(yè)，共74頁(yè)。Module 5: Setting up a logistics audit 建立物流審計(jì)環(huán)境分析：外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境 需要改進(jìn)的信號(hào)方法：組建一個(gè)物流特別小組設(shè)計(jì)一些關(guān)鍵性問(wèn)題明確主要的關(guān)鍵變量定性與定量的第34頁(yè)，共74頁(yè)。 SWOT分析 決策者要成功地制定出指導(dǎo)其生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部條件三者之間取得動(dòng)態(tài)的平衡。外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道立法與制度體系配送技術(shù)內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)品組

14、合和特點(diǎn)系統(tǒng)成本固定設(shè)施可用資源（財(cái)政、物料、人力、方法和機(jī)械設(shè)備第35頁(yè)，共74頁(yè)。 SWOT分析，就是幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)(Weaknesses)，以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)的動(dòng)態(tài)的結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種有用而簡(jiǎn)單的決策分析方法。 第I類型的企業(yè)具有良好的外部機(jī)會(huì)和有利的內(nèi)部條件，可以采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(如開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量等)來(lái)充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機(jī)。第類型企業(yè)，雖然面臨良好的外部機(jī)會(huì)，但是受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制，因此可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，設(shè)法清除內(nèi)部不利的條件，以便盡快形成利用環(huán)境機(jī)會(huì)的能力。第

15、類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨巨大威脅，可以采用防御型戰(zhàn)略，設(shè)法避開(kāi)威脅和消除劣勢(shì)。第類型企業(yè)，具有強(qiáng)大的內(nèi)部實(shí)力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一方面使自己的優(yōu)勢(shì)得到更充分利用，另一方面也使經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)得以分散。 環(huán)境的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) 內(nèi)部的劣勢(shì)防御型戰(zhàn)略 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 環(huán)境的威脅 第36頁(yè)，共74頁(yè)。 所謂SWOT（態(tài)勢(shì)）分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素（Strengths）、弱點(diǎn)因素（Weaknesses）、機(jī)會(huì)因素（Opportunities）和威脅因素（Theats），通過(guò)調(diào)查羅列出來(lái)，并依照一段的次序按矩陣形式排列起來(lái)，然后運(yùn)用系

16、統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論如對(duì)策等。 這種研究方法，最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來(lái)的。在此之前，早在60年代，就有人提出過(guò)SWOT分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析，而SWOT法用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析。運(yùn)用這個(gè)方法，有利于人們對(duì)組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃或?qū)Σ?。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外

17、部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷(xiāo)售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不久要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來(lái)發(fā)展。 二、構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重

18、要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 三、制定行動(dòng)計(jì)劃 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。這些對(duì)策包括： 最小與最小對(duì)策（WT對(duì)策），即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 最小與最大對(duì)策（WO對(duì)策），即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使

19、弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大。 最小與最大對(duì)策（ST對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。 最大與最大對(duì)策（SO對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 可見(jiàn)，WT對(duì)策是一種最為悲觀的對(duì)策，是處在最困難的情況下不得不采取的對(duì)策；WO對(duì)策和ST對(duì)策是一種苦樂(lè)參半的對(duì)策，是處在一般情況下采取的對(duì)策；SO對(duì)策是一種最理想的對(duì)策，是處在最為順暢的情況下十分樂(lè)于采取的對(duì)策。 SWOT分析的結(jié)果視不同的研究對(duì)象和研究目的有不同的稱謂。在戰(zhàn)略研究中稱作戰(zhàn)略計(jì)劃；在發(fā)展研究中稱作發(fā)展對(duì)策；在市場(chǎng)研究中稱作市場(chǎng)對(duì)策；在管理咨詢中

20、稱作管理對(duì)策等。 由于具體情況所包含的各種因素及其分析結(jié)果所形成的對(duì)策都與時(shí)間范疇有著直接的關(guān)系，所以在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，可以先劃分一定的時(shí)間段分別進(jìn)行SWOT分析，最后對(duì)各個(gè)階段的分析結(jié)果進(jìn)行綜合匯總，并進(jìn)行整個(gè)時(shí)間段的SWOT矩陣分析。這樣，有助于分析的結(jié)果更加精確。 第37頁(yè)，共74頁(yè)。物流系統(tǒng)的沿襲性（非結(jié)構(gòu)性），判斷物流系統(tǒng)的產(chǎn)生問(wèn)題與改進(jìn)的信號(hào)：客戶服務(wù)不周到存貨過(guò)多成本過(guò)高. 所以，計(jì)劃工作的第一步就是 審核物流系統(tǒng)的目前運(yùn)作績(jī)效。第38頁(yè)，共74頁(yè)。審核物流系統(tǒng)的目前運(yùn)作績(jī)效的檢查評(píng)估方法組建一個(gè)Logistics Task Force設(shè)計(jì)一些關(guān)鍵問(wèn)題明確主要的Key Var

21、iables定量與定性的關(guān)鍵變量第39頁(yè)，共74頁(yè)。Logistics Task Force企業(yè)內(nèi)部成員成員構(gòu)成所有物流職能活動(dòng)參與進(jìn)來(lái)第40頁(yè)，共74頁(yè)。設(shè)計(jì)一些關(guān)鍵問(wèn)題,采訪辨別現(xiàn)有物流系統(tǒng)的弱點(diǎn)每個(gè)市場(chǎng)區(qū)域結(jié)構(gòu)中，物流系統(tǒng)可能發(fā)生什么變化？（FG公司英國(guó)與日本兩個(gè)市場(chǎng)物流系統(tǒng)發(fā)生了什么變化？） 會(huì)影響每個(gè)區(qū)域的相對(duì)重要性？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的物流配送系統(tǒng)現(xiàn)狀如何，我們?cè)鯓訉?shí)現(xiàn)差別優(yōu)勢(shì)？對(duì)手有無(wú)新變革？(FG 公司的對(duì)手的物流變革活動(dòng))第41頁(yè)，共74頁(yè)。確定關(guān)鍵變量（定量）,對(duì)目前物流系統(tǒng)運(yùn)作進(jìn)行審計(jì)需求量,需求產(chǎn)量分析(Demand Throughput Analysis)，考慮需求滿足的工作方

22、式、區(qū)域、頻率、客戶規(guī)模、季節(jié)性，以及考慮未來(lái)需求。服務(wù)，客戶服務(wù)水平最重要的兩方面指標(biāo)： 訂單周期時(shí)間 收到訂單至發(fā)送貨物的時(shí)間間隔（企業(yè)角度）進(jìn)化到下訂單至存貨歸客戶使用的時(shí)間間隔（客戶角度）。 考慮平均訂單周期時(shí)間，同時(shí)考慮平均訂單周期時(shí)間的范圍影響服務(wù)可靠性，進(jìn)而影響客戶安全庫(kù)存量。 訂單完成率 順利出貨訂單比率/缺貨時(shí)間所占比率/現(xiàn)貨供應(yīng)比率/訂單完整運(yùn)達(dá)比率/訂單品項(xiàng)完成比率成本 運(yùn)輸/倉(cāng)儲(chǔ)/庫(kù)存/內(nèi)政管理/包裝成本分擔(dān)到order/item資源利用率 已有能力/可用能力第42頁(yè)，共74頁(yè)。確定關(guān)鍵變量（定性）內(nèi)部訪談附錄，。第43頁(yè)，共74頁(yè)。Module 6: External

23、 customer audit 外部客戶審計(jì)物流系統(tǒng)的輸出是客戶服務(wù)，對(duì)于客戶需求進(jìn)行審計(jì)非常重要客戶服務(wù)戰(zhàn)略:客戶服務(wù)戰(zhàn)略是公司政策和目標(biāo)的核心明確客戶確切的需要趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶服務(wù)幾乎成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源從財(cái)務(wù)角度分析引入客戶服務(wù)戰(zhàn)略得到的附加價(jià)值與成本第44頁(yè)，共74頁(yè)。挑選審計(jì)的客戶第45頁(yè)，共74頁(yè)。審計(jì)技術(shù) 訪談。選擇訪談客戶，再現(xiàn)典型業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)量組合詢問(wèn)目前/未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境詢問(wèn)客戶對(duì)于客戶服務(wù)的要求 績(jī)效評(píng)估矩陣(Performance Evaluation Matrix)你的客戶服務(wù)績(jī)效位于哪里 相對(duì)績(jī)效矩陣(Relative Performance Evalu

24、ation Matrix)你的客戶服務(wù)績(jī)效與對(duì)手績(jī)效的差異 第46頁(yè)，共74頁(yè)。矩陣分析的案例研究客戶將關(guān)鍵服務(wù)排序，對(duì)其重要性、你方績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效打分。繪制績(jī)效矩陣（績(jī)效評(píng)估矩陣、相對(duì)重要性矩陣分析獲得需要改進(jìn)或降低的服務(wù)績(jī)效，分析與對(duì)手相比的主要優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。第47頁(yè)，共74頁(yè)。客戶服務(wù)的量化決定性的服務(wù)變量與客戶給定供應(yīng)商的業(yè)務(wù)份額并不相關(guān)，原因分析：第48頁(yè)，共74頁(yè)。Module 7: Lead-time analysis 前置期分析前置期的構(gòu)成與分解前置期圖與前置期分析第49頁(yè)，共74頁(yè)。Module 8: Logistics objectives 物流目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般價(jià)值鏈及其

25、活動(dòng)價(jià)值體系 價(jià)值的定義在價(jià)值鏈中從后往前傳播時(shí)嚴(yán)重失真。 重要的是不僅要考慮你的企業(yè)自身的價(jià)值鏈，還要考慮它在整個(gè)價(jià)值體系中的位置。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與步驟差異化與步驟第50頁(yè)，共74頁(yè)。創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的新戰(zhàn)略觀遠(yuǎn)見(jiàn)能力第51頁(yè)，共74頁(yè)。理解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)源搜尋戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略配送戰(zhàn)略供應(yīng)鏈集成戰(zhàn)略第52頁(yè)，共74頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)分析配送績(jī)效的可靠性/質(zhì)量靈活性/反應(yīng)速度成本資產(chǎn)利用水平第53頁(yè)，共74頁(yè)?？?jī)效驅(qū)動(dòng)因素的選擇供應(yīng)鏈管理度量度量標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)節(jié)標(biāo)桿（BENTCHMARKING）比較第54頁(yè)，共74頁(yè)。第三單元 物流規(guī)劃Module 9: Logistics Planning Structure 物流規(guī)

26、劃結(jié)構(gòu) Module 10: Planning inventory flows 計(jì)劃庫(kù)存流Module 11: Integrating material flows 材料流的整合Module 12: Facility location 設(shè)施選址第55頁(yè)，共74頁(yè)。Module 9: Logistics Planning Structure 物流規(guī)劃結(jié)構(gòu) 物流計(jì)劃的組成要素（物流規(guī)劃的模式與步驟）。微調(diào)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的再調(diào)整第56頁(yè)，共74頁(yè)。Module 10: Planning inventory flow 計(jì)劃庫(kù)存流河流的比喻庫(kù)存的基本問(wèn)題成本最小化與令人滿意的服務(wù)質(zhì)量存貨-時(shí)間曲線庫(kù)

27、存方法ABC分析法需求預(yù)測(cè)庫(kù)存規(guī)劃模型庫(kù)存改進(jìn)第57頁(yè)，共74頁(yè)。Module 11: Integrating material flows 材料流的整合傳統(tǒng)方法材料流的改進(jìn)質(zhì)疑現(xiàn)有結(jié)構(gòu)定位緩沖點(diǎn)改進(jìn)預(yù)測(cè)簡(jiǎn)化產(chǎn)品范圍，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)MRPMRPDRPJIT第58頁(yè)，共74頁(yè)。Module 12: Facility location 設(shè)施選址選址決策單個(gè)場(chǎng)所選址模型地理法重心法中位法多個(gè)場(chǎng)所選址模型第59頁(yè)，共74頁(yè)。第60頁(yè)，共74頁(yè)。Module 13: Source Planning 供應(yīng)源規(guī)劃采購(gòu)采購(gòu)聯(lián)系采購(gòu)方法總購(gòu)置成本（TAC）供應(yīng)商的評(píng)定與選擇聯(lián)合評(píng)級(jí)kkkiiikk第61頁(yè)，共74

28、頁(yè)。Module 14: Manufacturing Planning 制造計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)方法 Job Shop Flow Shop 第62頁(yè)，共74頁(yè)。Module 15: Warehouse Planning 倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃Why do we need a warehouse?倉(cāng)庫(kù)的關(guān)系和聯(lián)系倉(cāng)儲(chǔ)方法 倉(cāng)儲(chǔ)目標(biāo) 倉(cāng)庫(kù)大小倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)成本和績(jī)效倉(cāng)庫(kù)改進(jìn)第63頁(yè)，共74頁(yè)。Module 16: Transport Planning 運(yùn)輸計(jì)劃配送運(yùn)輸管理運(yùn)輸?shù)年P(guān)系/聯(lián)系運(yùn)輸方法選擇運(yùn)輸模式運(yùn)輸?shù)幕締?wèn)題運(yùn)輸管理的主要目標(biāo)及目的運(yùn)輸經(jīng)理的基本任務(wù)第64頁(yè)，共74頁(yè)。續(xù)上運(yùn)輸運(yùn)營(yíng)初級(jí)二級(jí)聯(lián)合運(yùn)輸 海運(yùn)與

29、集裝箱鐵路運(yùn)輸和公路拖車(chē)成本與績(jī)效A MODEL FOR ROAD TRANSPORT OPERATIONAL PLANNING 運(yùn)輸改進(jìn) 第65頁(yè)，共74頁(yè)。Module 17: 物流信息信息流物流信息系統(tǒng)信息需求信息子系統(tǒng)信息作用專業(yè)應(yīng)用程序信息改進(jìn)第66頁(yè)，共74頁(yè)。Module 18: System Design 系統(tǒng)設(shè)計(jì)執(zhí)行快速瀏覽執(zhí)行結(jié)構(gòu)化的方法第67頁(yè)，共74頁(yè)。Module 19:Quality 質(zhì)量質(zhì)量定義質(zhì)量大師側(cè)重共性質(zhì)量模型 Oakland Total Quality Management Vision Model European Assessment Model第6

30、8頁(yè)，共74頁(yè)。質(zhì)量成本= 一致性成本+不一致成本+失去商機(jī)成本成本/收益質(zhì)量實(shí)施 如何實(shí)施？物流供應(yīng)鏈質(zhì)量新舊模式第69頁(yè)，共74頁(yè)。Module 20：Logistics Implementation 物流實(shí)施不同行業(yè)的核心物流活動(dòng)物流戰(zhàn)略方向指導(dǎo)方針組織供應(yīng)商和客戶實(shí)施物流的關(guān)鍵要素客戶服務(wù)管理供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) 信息第70頁(yè)，共74頁(yè)。續(xù)上物流和變革采取系統(tǒng)的觀點(diǎn)Incremental/Fundamental changeA SYSTEMS VIEW第71頁(yè)，共74頁(yè)。續(xù)上管理“變革模型”物流觀點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)收益整體物流視圖（Total Logistics View)第72頁(yè)，共74頁(yè)。1、想要體面

31、生活，又覺(jué)得打拼辛苦；想要健康身體，又無(wú)法堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)。人最失敗的，莫過(guò)于對(duì)自己不負(fù)責(zé)任，連答應(yīng)自己的事都辦不到，又何必抱怨這個(gè)世界都和你作對(duì)？人生的道理很簡(jiǎn)單，你想要什么，就去付出足夠的努力。2、時(shí)間是最公平的，活一天就擁有24小時(shí)，差別只是珍惜。你若不相信努力和時(shí)光，時(shí)光一定第一個(gè)辜負(fù)你。有夢(mèng)想就立刻行動(dòng)，因?yàn)楝F(xiàn)在過(guò)的每一天，都是余生中最年輕的一天。3、無(wú)論正在經(jīng)歷什么，都請(qǐng)不要輕言放棄，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有一種堅(jiān)持會(huì)被辜負(fù)。誰(shuí)的人生不是荊棘前行，生活從來(lái)不會(huì)一蹴而就，也不會(huì)永遠(yuǎn)安穩(wěn)，只要努力，就能做獨(dú)一無(wú)二平凡可貴的自己。4、努力本就是年輕人應(yīng)有的狀態(tài)，是件充實(shí)且美好的事，可一旦有了表演的成分，就會(huì)

32、顯得廉價(jià)，努力，不該是為了朋友圈多獲得幾個(gè)贊，不該是每次長(zhǎng)篇贅述后的自我感動(dòng)，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不過(guò)是：但行好事，莫問(wèn)前程。愿努力，成就更好的你！5、付出努力卻沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，愛(ài)了很久卻沒(méi)能在一起的人，活得用力卻平淡寂寞的青春，遺憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔軟的心智、讓我們懂得累積時(shí)間的力量；那些孤獨(dú)沉寂的時(shí)光，讓我們學(xué)會(huì)守候內(nèi)心的平和與堅(jiān)定。那些脆弱的不完美，都會(huì)在努力和堅(jiān)持下，改變模樣。6、人生中總會(huì)有一段艱難的路，需要自己獨(dú)自走完，沒(méi)人幫助，沒(méi)人陪伴，不必畏懼，昂頭走過(guò)去就是了，經(jīng)歷所有的挫折與磨難，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己遠(yuǎn)比想象中要強(qiáng)大得多。多走彎路，才會(huì)找到捷徑，經(jīng)歷也是人生，修煉一顆強(qiáng)