市場營銷第二章戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程(ppt版)

1、1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟 企業(yè)的營銷管理過程第一頁，共五十一頁。2戰(zhàn)略 是指企業(yè)為了實現預定目標所做的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。戰(zhàn)術 是指為實現目標的具體行動。戰(zhàn)略(zhnl)和戰(zhàn)術：第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性第二頁，共五十一頁。3第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性案例(n l)克萊斯勒汽車公司 20世紀70年代西方石油危機時期，美國的三大汽車公司都陷于困境，出現虧損，尤其是克萊斯勒公司到1980年虧損額累計到達14.7億美元，瀕臨破產。 究其原因，主要是戰(zhàn)略決策失誤，這些(zhxi)美國公司長期以大型、豪華、舒坦但耗油量大的轎車為目標，全然未考慮能源問題，結果

2、當前能源危機突然發(fā)生時措手不及，無力與日本汽車相抗爭。日本生產的小型節(jié)油轎車深受歡送，大批打入美國市場。因此，有的美國公司幾乎遭到滅頂之災，如克萊斯勒公司。 后來該公司聘用了著名企業(yè)家李 .亞科卡，作出正確的戰(zhàn)略決策，才轉危為安，重新開展起來。第三頁，共五十一頁。4 克萊斯勒在二十世紀三十年代的銷售額已經排到了美國(mi u)企業(yè)行業(yè)的第二位，超過了福特，而克萊斯勒在二十世紀七十年代早已穩(wěn)居北美三大汽車公司之一，不僅如此，在石油危機爆發(fā)之前克萊斯勒在人力資源，財務，生產管理，營銷，物流，采購等等各個方面幾乎表現得都很完美，內部管理和外部市場都運轉的相當好，沒有人會疑心這樣的公司會出問題。 一個

3、內部管理沒有任何(rnh)大問題的大公司為什么在石油危機中奄奄一息，頻臨破產呢？ 第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性第四頁，共五十一頁。5 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實現各種特定目標(mbio)以求自身開展而設計的行動綱領或方案，它涉及到企業(yè)開展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。 克萊斯勒的失誤在于無視(wsh)了全局性、長遠性的問題，就是能源問題，這就是一個戰(zhàn)略問題根源所在。第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性第五頁，共五十一頁。6亞科卡是如何化解(hu ji)危機的 ？ 亞科卡當時(dngsh)四處斡旋，說服政府撥款15億美元救活了克萊斯勒。第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性 亞科卡遵循的是什

4、么樣的營銷觀念？或者說亞科卡用的什么方法救活了克萊斯勒？ 亞科卡就是運用了政治力量和公共關系化解了克萊斯勒的危機。第六頁，共五十一頁。7戰(zhàn)略的重要性：1、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工的開展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機制的加強需要企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費結構的迅速變化(binhu)，需求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調動職工積極性，增加企業(yè)凝聚力的作用。第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性第七頁，共五十一頁。8戰(zhàn)略規(guī)劃 是指通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務組合方案和新業(yè)務方案，在企業(yè)的目標和資源或能力與迅速變化的環(huán)境之間開展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的管理過程。即企業(yè)及其各業(yè)務單

5、位為生存(shngcn)和開展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。 也可以這樣理解，把戰(zhàn)略規(guī)劃看作企業(yè)的生命線，它是企業(yè)一切工作都必須遵循的總綱，一切業(yè)務活動都必須以戰(zhàn)略規(guī)劃所規(guī)定的任務和目標為轉移。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟 企業(yè)(qy)任務 企業(yè)目標業(yè)務組合 新業(yè)務方案第八頁，共五十一頁。9美容時尚:OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 健康：吉列(j li) 博朗 護舒寶 佳潔士 歐樂-B 幫寶適 家居：汰漬 蘭諾 金霸王 碧浪 品客第九頁，共五十一頁。10我們的企業(yè)是干什么的？1我們的顧客是誰？2 我們對顧客的價值是什么

6、？3我們的業(yè)務將是什么？4我們的業(yè)務應該是什么？5第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟步驟一：確定企業(yè)(qy)任務 德魯克曾經提出下面(xi mian)這樣五個問題第十頁，共五十一頁。11 這五個問題就是企業(yè)任務的主要內容(nirng)，企業(yè)如果能夠答復這五個問題，說明企業(yè)已經確定了企業(yè)的任務。 企業(yè)任務答復企業(yè)所進入的行業(yè)，所經營的業(yè)務，顧客是誰，企業(yè)未來的營銷方向。 企業(yè)任務是企業(yè)戰(zhàn)略的根底和出發(fā)點。規(guī)定了在一定時期內，企業(yè)工作的業(yè)務性質、經營范圍和效勞對象。確定企業(yè)任務是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟第十一頁，共五十一頁。121明確(mngqu)公司

7、的經營范圍 3具有(jyu)鼓勵性 4強調(qing dio)公司的傳統(tǒng)和價值觀 2以市場為導向 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟企業(yè)任務書有四個根本要求 第十二頁，共五十一頁。13整體性一致性層次性數量(shling)性穩(wěn)定性可行性企業(yè)(qy) 目標 第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟步驟二：確定企業(yè)目標 效益性第十三頁，共五十一頁。14 業(yè)務組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內部以產品為單位的各部門的比例。 業(yè)務組合方案決定哪些業(yè)務應當開展(kizhn)，哪些業(yè)務應當維持，哪些業(yè)務應當縮減，哪些業(yè)務應當淘汰，以制定企業(yè)最正確的業(yè)務投資組合。 分析業(yè)務組合的根底：資源的有限性。 第二節(jié) 企業(yè)

8、(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟步驟(bzhu)三：安排業(yè)務產品組合 第十四頁，共五十一頁。15業(yè)務(yw)組合兩局部內容 分析(fnx)現有業(yè)務組合 制定(zhdng)企業(yè)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟以確定對哪些產品或業(yè)務追加投資，哪些減少 。以增加哪些新產品和新業(yè)務，到達優(yōu)化組合的目的。第十五頁，共五十一頁。16波士頓咨詢(zxn)集團法：分析現有(xin yu)業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟第十六頁，共五十一頁。17建立矩陣 以市場相對占有率為橫坐標:代表(dibio)什么？以市場增長率為縱坐標：代表什么？ 分析(fnx)四類業(yè)務特征：哪四類？ 作出正確

9、(zhngqu)決策 計算每項業(yè)務相對市場占有率與確認每項業(yè)務市場增長率并放入矩陣 1 2 4 3 波士頓矩陣分析現有業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟建立波士頓咨詢集團法步驟：波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務組合是否合理。 第十七頁，共五十一頁。18波士頓咨詢(zxn)集團法：分析現有(xin yu)業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟1、首先是建立矩陣，以市場相對占有率為橫坐標，以市場增長率為縱坐標。相對市場占有率：反映企業(yè)競爭力，等于本企業(yè)在該業(yè)務的銷售額/該行業(yè)除本公司外最大的銷售額 市場增長率： 產品銷售的年增長速度，反映業(yè)務的前景，等于全行業(yè)的銷

10、售增加額/上一年的銷售額，市場增長率是市場指標，不是企業(yè)指標，代表這項業(yè)務所在市場的年銷售增長率，以10%為分界線，分為上下兩個區(qū)域。 第十八頁，共五十一頁。19波士頓咨詢(zxn)集團法：分析現有(xin yu)業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟2、計算每項業(yè)務相對市場占有率與確認每項業(yè)務市場增長率并放入矩陣。 一項企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位用一個圓圈來表示，圓圈的位置表示該項業(yè)務在市場增長率與相對市場占有率方面的現狀，圓圈的面積，表示各單位銷售額的大小。第十九頁，共五十一頁。20波士頓咨詢(zxn)集團法：分析現有(xin yu)業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步

11、驟3、分析四類業(yè)務特征。問題類：高市場增長率，低市場份額。問題類業(yè)務需要大量資金解決問題。這類產品一半是新產品，屬于前途命運未卜的，有兩種可能性：一是開展為明星類；一是下降為狗類或退出市場。明星業(yè)務：高速增長市場中的市場領導者。企業(yè)須花費大量資金以跟上高速增長的市場，并擊退競爭對手。明星類業(yè)務常常是有利可圖的，并且是公司未來的現金牛業(yè)務。現金牛業(yè)務：年增長率10%以下，較大的市場份額。它可以為企業(yè)帶來巨大的財源。企業(yè)用金牛類業(yè)務支付明星類、問題類和瘦狗類業(yè)務。瘦狗類業(yè)務：市場增長率低緩，市場份額也低的業(yè)務。這類業(yè)務一般利潤較低，企業(yè)必須考慮這類業(yè)務存在的充分理由，比方市場增長率可能會上升，或有

12、時機成為市場領先者，或者就是出于某種情感上的原因，否那么應收縮或淘汰。第二十頁，共五十一頁。21波士頓咨詢(zxn)集團法：分析(fnx)現有業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟 企業(yè)合理的產品組合 有較多的金牛與明星單位，問題類1-2個，金牛越多越好，狗類越少越好。企業(yè)的戰(zhàn)略組合應是，以金牛類產生的利潤扶植明星類及有前途的問題類使其向明星類開展，促使明星類向金牛類開展，逐漸淘汰狗類業(yè)務單位。第二十一頁，共五十一頁。22波士頓咨詢(zxn)集團法：分析(fnx)現有業(yè)務組合 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟4、作出正確的決策分析。拓展策略：目的是提高產品的市場占有率

13、，適用于有前途的問題 類業(yè)務，和明星類業(yè)務。對這類業(yè)務應該大量投入， 促進這類業(yè)務快速成長。維持策略：目的是保持產品地位，維持現有市場占有率，適用于 金牛類業(yè)務。收割策略：目的是追求短期收入，不考慮長遠影響，適用于前景 暗淡的金牛類,也適合“問題類和“瘦狗類業(yè)務。 放棄策略：目的是只售出產品不再生產，把資源用于其他產品， 適用于沒有開展前途的瘦狗類和沒有開展前途的問類 業(yè)務。第二十二頁，共五十一頁。23 企業(yè)增長(zngzhng)戰(zhàn)略密集增長一體化增長多元化增長第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略第二十三頁，共五十一頁。24 通過加強調研和宣傳，利用現有產品、在現有

14、的市場(shchng)上爭取擴大市場(shchng)份額、增加銷售數量，以到達擴大企業(yè)業(yè)務為目的。 通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現有產品，以現有市場為根底不斷向外擴張，開辟新的市場，以到達擴大(kud)業(yè)務的目的。 通過現有產品進行改進，使現有產品以新的姿態(tài)投放到現有市場上， 以增強競爭力，擴大銷售業(yè)務的一種(y zhn)戰(zhàn)略。 密集型增長戰(zhàn)略：企業(yè)在現有產品和現有市場上充分挖掘潛力，努力提高銷售額、利潤額及市場占有率 。制定企業(yè)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟 市場滲透 市場開發(fā) 產品開發(fā)第二十四頁，共五十一頁。25第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定(zhdng)企

15、業(yè)增長戰(zhàn)略1、市場滲透：主要方法：鼓勵現有顧客(gk)多買。 爭取競爭對手的顧客。 爭取尚未購置的潛在顧客說服不使用公司 產品的人成為公司產品的購置者。條件：現有市場沒有飽和， 現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加， 行業(yè)總體市場穩(wěn)定， 競爭對手的市場份額下降， 規(guī)模經濟支持了更多的競爭優(yōu)勢。第二十五頁，共五十一頁。26第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略2、市場開發(fā)：主要方法：在原有銷售地區(qū)內增加新的目標市場; 高檔產品進入一般消費者市場； 從團體用戶市場進入個人家庭市場； 增加新的銷售渠道； 增加新的銷售地區(qū)。條件：具有(jyu)可靠、便捷以及高質量的新分銷渠道

16、， 未開發(fā)的或未飽和的市場， 生產能力過剩， 根底工業(yè)快速的全球化。 第二十六頁，共五十一頁。27第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略3、產品開發(fā)：主要方法：增加新的特色， 增加新的檔次， 增加新的換代品。條件：產品處于生命周期的成熟期，在技術快速變革的行業(yè)中進行競爭，在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品，在高增長率的行業(yè)中進行競爭，具有(jyu)很好的研發(fā)能力。第二十七頁，共五十一頁。28第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定(zhdng)企業(yè)增長戰(zhàn)略 市場滲透，市場開發(fā)，產品開發(fā)構成了密集型增長戰(zhàn)略的三種形式，我們(w men)還可以把密集型增長戰(zhàn)略看作

17、專業(yè)化戰(zhàn)略。 因為這三種戰(zhàn)略，不管是市場滲透，市場開發(fā)，產品開發(fā)，他要么基于現有產品，要么基于現有市場，它是一種比較保守的開展戰(zhàn)略。他有利于實現規(guī)模經濟；有利于在行業(yè)或市場上建立起較強的競爭力。 但是由于產品、市場范圍有限，開展總有盡頭，密集戰(zhàn)略有一定的局限性，而且將所有雞蛋放入一個籃子里的做法畢竟存在一定風險。第二十八頁，共五十一頁。29 縱向一體化一體化戰(zhàn)略(zhnl) 橫向一體化前向一體化后向一體化第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略：企業(yè)在供產銷鏈條上謀求一體化開展，在行業(yè)內擴大企業(yè)規(guī)模，增強實力，形成集團化企業(yè)，成為行業(yè)主導者。 第二十九頁，

18、共五十一頁。30產品生產(shngchn)、銷售過程圖：第三十頁，共五十一頁。31制定企業(yè)增長(zngzhng)戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟1、前向一體化:公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產品的加工(ji gng)和銷售取得控制權至所有權。 條件:首先現有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求；高質量的渠道可用性有限，公司所在的行業(yè)成長顯著；現有的渠道具有高的邊際收益。 特征:使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，當企業(yè)的經銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤。第三十一頁，共五十一頁。32制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟2

19、、后向一體化:公司向后控制供給系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約(qyu)、聯營或兼并等形式，最終實現對它的供給來源取得控制權。條件:現有的供給商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求，供給商的數目少，競爭者的數目多，行業(yè)的某個局部高速度增長，公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)，現有供給商具有很高的邊際收益。特征:使企業(yè)對原材料具有更大的控制權。如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將本錢轉化為利潤。剛剛安信地板的例子就證明了這一點。第三十二頁，共五十一頁。33制定(zhdng)企業(yè)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟 安信案例(n l) 安信通過實施后向一體化策略，在南美地

20、區(qū)與巴西120多個供給商建立緊密的業(yè)務聯系并取得優(yōu)先采購權，有力的保障了木材供給。而同時，國內地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供給基地的地板廠家經營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進行了強力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供給鏈遭重挫。 后向一體化對資源依賴行業(yè)的重要性 。第三十三頁，共五十一頁。34制定(zhdng)企業(yè)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟縱向一體化的缺點：縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙，企業(yè)經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化，向前、向后產品(chnpn)的相互關聯和相互牽制，

21、不利于新技術和新產品(chnpn)的開發(fā)，可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。 縱向一體化還會帶來這些經營風險：業(yè)務鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動；管理風險：上下游由于關系固定，可能弱化某些單位或部門的鼓勵。公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產品的加工和銷售取得控制權至所有權。 第三十四頁，共五十一頁。35制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟3、橫向一體化:也叫水平一體化，擁有競爭者的所有權或增加對其的控制(kngzh)，企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴大生產規(guī)模，或與同類企業(yè)實行合資經營。實現形式：通過并購或者收購可以實現橫向一體化

22、。 第三十五頁，共五十一頁。36制定企業(yè)(qy)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟總結三種一體化戰(zhàn)略：制造商在渠道、銷售方面(fngmin)贏得所有權或增加控制，叫做前向一體化，后向一體化，就是在公司的供給方面取得所有權或增加控制。橫向一體化，擁有競爭者的所有權或增加對其的控制，主要是對競爭產品、互補產品、副產品的控制。第三十六頁，共五十一頁。37多元化戰(zhàn)略(zhnl) 同心多元化綜合多元化 第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟制定(zhdng)企業(yè)增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略：企業(yè)的開展擴張是在現有產品和業(yè)務的根底上增加新的、與原有產品和業(yè)務既非同種也不存在“上下游關系的產品和業(yè)

23、務。橫向多元化第三十七頁，共五十一頁。38制定(zhdng)企業(yè)增長戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟采取多元化戰(zhàn)略的原因：一是為了躲避經營風險雞蛋不要放在一個籃子里；二是拓展企業(yè)的開展空間；三是為了增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢。這里需要注意(zh y)兩點：一是多角化戰(zhàn)略一般指的是企業(yè)跨行業(yè)經營；第二點需要注意的就是多元化的企業(yè)必須謹慎，要具備一定的條件才可以展開多元化，因為多元化是在企業(yè)自身不熟悉的行業(yè)以外經營業(yè)務，會存在巨大的風險。第三十八頁，共五十一頁。39第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容(nirng)和步驟制定企業(yè)增長(zngzhng)戰(zhàn)略現有(xin yu)市場新市場現有技術新技

24、術 同心多元化利用原有的技術、特長、專業(yè)經驗等開發(fā)與本企業(yè)產品相關聯的新產品 橫向多元化面向過去的市場，通過采用不同的技術開發(fā)新產品，增加產品種類和品種 綜合多元化開展與現有產品和現有市場無關的新產品、新技術，把業(yè)務經營范圍擴展到本行業(yè)以外的具有開展前途的部門和領域 現有市場現有技術第三十九頁，共五十一頁。40 各業(yè)務單位為了實現企業(yè)的任務(rn wu)和目標，還要制定各項具體的職能方案，如市場營銷方案，財務方案，生產方案，人事方案等等，制定這些方案時，應首先明確市場營銷在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位，處理好各種職能之間，各個部門之間的關系，特別是營銷部門同其他職能部門之間的關系，正確處理各個職能部門

25、之間的矛盾。第二節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟步驟(bzhu)四：制定職能方案 第四十頁，共五十一頁。41 營銷管理過程： 指的是識別(shbi)，分析，選擇和開掘市場營銷時機，以實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標的管理過程，以及企業(yè)與他最正確的市場時機相適應的過程。第三節(jié) 企業(yè)的營銷管理(gunl)過程第四十一頁，共五十一頁。42管理(gunl)市場營銷活動第三節(jié) 企業(yè)(qy)的營銷管理過程第四十二頁，共五十一頁。43第三節(jié) 企業(yè)(qy)的營銷管理過程1、分析市場時機 分析市場時機，是企業(yè)實際市場營銷(yn xio)工作的首要任務，是以后各項營銷(yn xio)工作的根底。包括尋找發(fā)現市場時機和

26、分析評估市場時機兩項內容。企業(yè)時機,是那些沒有被滿足的顧客需求。除了時機還有環(huán)境威脅，是指各種不利的趨勢所形成的挑戰(zhàn)。企業(yè)營銷時機，就是對這個企業(yè)的營銷具有吸引力的、能享有競爭優(yōu)勢的環(huán)境時機。企業(yè)營銷系統(tǒng)，就是專門從事收集、整理、分析和評估有關營銷信息的一些機構。 第四十三頁，共五十一頁。44第三節(jié) 企業(yè)的營銷(yn xio)管理過程2、選擇目標市場 目標市場是企業(yè)準備進入為之效勞并占領的市場。市場細分是企業(yè)選擇目標市場的有效手段與方法。 市場細分化：按照不同(b tn)的需求特征把顧客分成假設干局部，即把市場分成假設干局部。市場定位：企業(yè)在目標顧客心目中位自己的產品確定一定位置，形成一定特色

27、，即在目標市場上樹立一定的品牌形象和企業(yè)形象，以有別于競爭者。第四十四頁，共五十一頁。45第三節(jié) 企業(yè)的營銷管理(gunl)過程3、設計營銷組合 市場營銷組合指的是企業(yè)在選定的目標市場上，綜合考慮環(huán)境、能力、競爭狀況對企業(yè)自身(zshn)可以控制的因素，加以最正確組合和運用，以完成企業(yè)的目的與任務。第四十五頁，共五十一頁。464P市場營銷組合根本(gnbn)框架 產品product價格price渠道place促銷promotion 第四十六頁，共五十一頁。47第三節(jié) 企業(yè)的營銷管理(gunl)過程4、管理營銷力量 要考慮自己在市場中的地位，戰(zhàn)略(zhnl)必須從自己的實際地位出發(fā)，并隨競爭者實力比照予以調整，這種根據自己在市場上的競爭地位所指定的營銷策略，成為“競爭性營銷戰(zhàn)略(zhnl)。 第四十七頁，共五十一頁。48主導者挑戰(zhàn)者跟隨者利基者在市場上占有(zh