績(jī)效與薪酬管理培訓(xùn)教學(xué)課件(45p)_第1頁(yè)
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1、11章績(jī)效與薪酬一定要明確界定績(jī)效,并且一定要讓員工能夠通過(guò)自己的工作行為影響績(jī)效。亞當(dāng)斯節(jié)績(jī)效薪酬概述節(jié)績(jī)效薪酬節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)節(jié)特殊群體的績(jī)效薪酬節(jié)對(duì)績(jī)效薪酬的進(jìn)一步思考2一、何為績(jī)效二、何為績(jī)效薪酬三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ):激勵(lì)理論回顧第一節(jié) 績(jī)效薪酬概述3一、何為績(jī)效績(jī)效,英文為performance,又譯為表現(xiàn)、業(yè)績(jī),績(jī)效管理(performance management)也被稱(chēng)為表現(xiàn)管理、業(yè)績(jī)管理???jī)效是一個(gè)極其復(fù)雜的概念,到目前為止,遠(yuǎn)未達(dá)成一致意見(jiàn)。 對(duì)績(jī)效這個(gè)概念有著三種不同的理解,分別認(rèn)為:績(jī)效就是結(jié)果:績(jī)效實(shí)際上是指?jìng)€(gè)體行為的結(jié)果。績(jī)效就是行為:績(jī)效是指?jìng)€(gè)體在工作場(chǎng)

2、所的行為???jī)效就是能力:將工作行為與勝任特性相聯(lián)系,包括兩種觀點(diǎn),一是認(rèn)為能力就是行為;二是認(rèn)為能力是個(gè)人的潛在特性。4一、何為績(jī)效Borman&Motowidlo認(rèn)為就個(gè)體績(jī)效而言,可以分為兩種類(lèi)型:任務(wù)績(jī)效、情景績(jī)效。任務(wù)績(jī)效:指?jìng)€(gè)人能夠運(yùn)用其所擁有的知識(shí)和能力來(lái)完成一定的活動(dòng)。這些活動(dòng)能對(duì)組織的“技術(shù)核心”做出貢獻(xiàn)。情景績(jī)效:指雖然對(duì)“技術(shù)核心”沒(méi)有貢獻(xiàn),卻能支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境,如組織內(nèi)部的社會(huì)、心理環(huán)境。情景績(jī)效實(shí)際上是指一種組織公民行為、組織自發(fā)行為、超職責(zé)行為,是與特定的工作任務(wù)無(wú)關(guān)的行為。情景績(jī)效又可以分為兩個(gè)維度:人際促進(jìn)度、工作奉獻(xiàn)度。從更廣泛的定義上講,績(jī)效的概念既包括

3、結(jié)果,也包括行為和能力;既包括任務(wù)績(jī)效,也包括情景績(jī)效;既可指短期績(jī)效,又可指長(zhǎng)期績(jī)效;既可指財(cái)務(wù)績(jī)效,又可指非財(cái)務(wù)績(jī)效。5二、何為績(jī)效薪酬 泰羅(Frederick Taylor)時(shí)代的績(jī)效薪酬(如計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、差別計(jì)件工資)。 目前對(duì)績(jī)效薪酬含義的界定仍無(wú)定論: 當(dāng)人們?cè)谡務(wù)摽?jī)效工資計(jì)劃時(shí),關(guān)于其含義的回答往往讓人覺(jué)得語(yǔ)意含糊,而且你往往會(huì)聽(tīng)到諸如激勵(lì)計(jì)劃、可變工資計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)工資報(bào)酬等大不相同的詞匯。 Milkovich&Newman(1999)merit pay、merit bonus、variable pay、incentive pay、performance pay等

4、概念實(shí)際上分別說(shuō)明了績(jī)效薪酬的一個(gè)側(cè)面。6二、何為績(jī)效薪酬merit pay 是指根據(jù)員工的工作績(jī)效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國(guó)內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績(jī)工資、績(jī)效工資、績(jī)效加薪,我們更傾向于將其翻譯為績(jī)效加薪;merit bonus 實(shí)際上是指根據(jù)員工的工作績(jī)效,給予員工的紅利,和merit pay相比較,merit bonus是一次性給予員工的,相當(dāng)于我們平時(shí)所說(shuō)的獎(jiǎng)金,有人將其翻譯為業(yè)績(jī)紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)使用的習(xí)慣,我們傾向于采用后者的譯法。incentive pay 是指直接和業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬,可以分為短期激勵(lì)性薪酬與長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬。前面所說(shuō)的績(jī)效加薪就是一

5、種典型的短期激勵(lì)性薪酬,而利潤(rùn)分享、股權(quán)計(jì)劃等則是長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬的典型例子。variable pay 是指員工工資中可以變化的部分薪酬,可譯為可變薪酬、浮動(dòng)薪酬,是相對(duì)于全面薪酬中不可變化的部分而言的,是一種根據(jù)績(jī)效完成情況所支付的薪酬。Pay for performance 即按績(jī)效付薪,是指將薪酬整體或部分地和個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效相聯(lián)系。 7二、何為績(jī)效薪酬以上五個(gè)概念是不同的:績(jī)效加薪通常是指基本工資隨著業(yè)績(jī)的而變化而增加,實(shí)際上是在對(duì)員工過(guò)去績(jī)效任課的基礎(chǔ)上所給予的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí),這種績(jī)效加薪是永久性的,在以后的時(shí)間里,不管員工績(jī)效如何變化,這部分已經(jīng)增加的薪酬會(huì)一直給予員工。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金通

6、常是指根據(jù)員工工作績(jī)效的完成情況所給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì),但是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金也是通過(guò)衡量員工過(guò)去的工作績(jī)效,并根據(jù)工作績(jī)效給予一定的薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)性薪酬與績(jī)效加薪、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金相比,激勵(lì)性薪酬更加面向未來(lái),著眼于提高員工未來(lái)的工作績(jī)效。變動(dòng)薪酬不僅包括短期的績(jī)效薪酬,如業(yè)績(jī)工資、業(yè)績(jī)紅利,也包括為了長(zhǎng)期激勵(lì)員工而給予員工的激勵(lì),如利潤(rùn)分享、股票期權(quán)等。incentive pay從字面意思來(lái)理解,是指具有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬,是可變薪酬的重要類(lèi)別之一。而Pay for performance則是籠統(tǒng)地談績(jī)效薪酬,并沒(méi)有特指長(zhǎng)期或短期的績(jī)效。 8二、何為績(jī)效薪酬關(guān)于績(jī)效薪酬的總結(jié): 績(jī)效薪酬其實(shí)是一個(gè)非常寬泛的概

7、念,既包括根據(jù)績(jī)效進(jìn)行的短期獎(jiǎng)勵(lì)如業(yè)績(jī)紅利(獎(jiǎng)金)、也包括根據(jù)績(jī)效完成情況進(jìn)行的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)如利潤(rùn)分享、股票期權(quán)計(jì)劃等。 因此,績(jī)效薪酬的定義可以表述為“是與工作績(jī)效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式,包括短期獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)兩種類(lèi)別,其具體形式包括個(gè)人績(jī)效薪酬、團(tuán)體績(jī)效薪酬、組織績(jī)效薪酬三種類(lèi)別”。 個(gè)人績(jī)效薪酬是指與某個(gè)人績(jī)效相聯(lián)系的薪酬形勢(shì);團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬是指與某一團(tuán)體績(jī)效相聯(lián)系的薪酬形式;組織績(jī)效薪酬是指與組織整體績(jī)效相聯(lián)系的薪酬形式。 9三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ):激勵(lì)理論回顧 從理論上講,績(jī)效薪酬是基于一個(gè)基本的概念,即員工有各種各樣的需求,滿(mǎn)足這些需求就會(huì)促使員工按照組織的規(guī)定行事,這實(shí)際上說(shuō)的是

8、激勵(lì)問(wèn)題。績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)包括:1、弗隆(Victor Vroom)關(guān)于激勵(lì)的期望理論期望理論認(rèn)為,為某種行為所付出的努力或行為的動(dòng)機(jī)依賴(lài)于三個(gè)變量:期望值(E)、手段(I)、價(jià)值(V)。個(gè)人的努力程度可以用下面的公式表示: 努力=期望值*手段*價(jià)值 根據(jù)期望理論,當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時(shí),績(jī)效薪酬計(jì)劃可能不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用: (1)個(gè)人相信無(wú)論他付出多大的努力,都不會(huì)改善績(jī)效; (2)個(gè)人不相信更高的績(jī)效水平將以更高的工資水平的形式得到充分的回報(bào); (3)個(gè)人對(duì)工資會(huì)給自己帶來(lái)的價(jià)值評(píng)價(jià)較低。10三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ):激勵(lì)理論回顧2、馬斯洛(Abraham Maslow)人類(lèi)動(dòng)機(jī)理論 馬斯洛認(rèn)

9、為人類(lèi)的需求可以分為五個(gè)類(lèi)別:生理需求、安全需求、社會(huì)需求、自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這五個(gè)類(lèi)別的需求由低到高排列,從而形成一個(gè)需求等級(jí)。 當(dāng)某一層次的需求得到滿(mǎn)足時(shí),立即就會(huì)出現(xiàn)其他更高級(jí)的需求,但是所謂的需求的滿(mǎn)足并非意味著100%的滿(mǎn)意,往往是部分滿(mǎn)足,有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)層次倒置現(xiàn)象。 3、赫茲伯格(Fredrick Herzberg)激勵(lì)保健理論 赫茲伯格認(rèn)為,保健因素是指工作外在的避免不滿(mǎn)的因素,而激勵(lì)的因素是工作內(nèi)在的促進(jìn)成長(zhǎng)的因素。兩者最大的區(qū)別在于,激勵(lì)因素對(duì)員工的影響時(shí)間要長(zhǎng)得多。 赫茲伯格所說(shuō)的保健因素實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛談到的生理需求、安全需求和社會(huì)需求,而保健因素則相當(dāng)于自尊需求

10、和自我實(shí)現(xiàn)需求。11三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ):激勵(lì)理論回顧4、亞當(dāng)斯(Adams)公平理論 亞當(dāng)斯對(duì)公平的定義是:個(gè)人投入與回報(bào)的比率等于他人投入與回報(bào)的比率。當(dāng)員工感覺(jué)自己在工作上的投入和產(chǎn)出對(duì)等時(shí),將會(huì)受到激勵(lì);反之,員工將會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)。公平理論認(rèn)為,員工還會(huì)將自己在工作上的投入-產(chǎn)出與別人的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。通過(guò)比較,會(huì)出現(xiàn)三種結(jié)果。 (1)員工認(rèn)為自己的投入-產(chǎn)出與他人的投入-產(chǎn)出比例大致相當(dāng),這是就會(huì)感到受到了公平對(duì)待; (2)認(rèn)為別人的投入-產(chǎn)出比率高于自己的投入-產(chǎn)出比率; (3)認(rèn)為別人的投入-產(chǎn)出比率高于自己的投入-產(chǎn)出比率。此時(shí),員工可能會(huì)感到受到了不公平的對(duì)待,因此會(huì)產(chǎn)生消

11、極的行為。12三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ):激勵(lì)理論回顧5、斯金納(B.F.Skinner)的強(qiáng)化理論 斯金納認(rèn)為,刺激是環(huán)境中能夠促使人做出某種反應(yīng)的因素,當(dāng)個(gè)人面對(duì)外界的刺激時(shí),會(huì)產(chǎn)生一定的反應(yīng)行為,而強(qiáng)化則是個(gè)人選擇一個(gè)具體反應(yīng)的結(jié)果。強(qiáng)化理論的基本模式就是刺激-反應(yīng)-強(qiáng)化。 強(qiáng)化的類(lèi)型可以分為四種:正向強(qiáng)化、反向強(qiáng)化、廢除和懲罰。正向強(qiáng)化是指運(yùn)用一個(gè)正向強(qiáng)化因素增加某種可能性,保證預(yù)期的行為在相似的情況下重復(fù)出現(xiàn);反向強(qiáng)化是指當(dāng)員工確立了一個(gè)希望實(shí)現(xiàn)的行為或恢復(fù)到一個(gè)希望實(shí)現(xiàn)的行為后,取消反向的刺激物;廢除是指消除原來(lái)的正向強(qiáng)化因素,以終止一個(gè)不希望發(fā)生的行為;懲罰是指運(yùn)用強(qiáng)化因素降低某種可

12、能性,使不希望發(fā)生的行為不再重復(fù)發(fā)生。 強(qiáng)化理論認(rèn)為,在行為被強(qiáng)化后,報(bào)酬一定要及時(shí)跟上,這樣才能保持行為的一貫性,否則,一旦得不到報(bào)酬,行為也將難以持續(xù)。13三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ):激勵(lì)理論回顧6、目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)理論的主要觀點(diǎn)是: (1)績(jī)效薪酬一定要隨時(shí)與實(shí)現(xiàn)重要的績(jī)效目標(biāo)相配合,它必須能夠影響員工對(duì)目標(biāo)的選擇和認(rèn)同感。 (2)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性的和具體的,否則,員工只會(huì)關(guān)注那些明確的、可以得到回報(bào)的目標(biāo),而不會(huì)關(guān)注整體績(jī)效的改善。 (3)獎(jiǎng)金的數(shù)目應(yīng)該與目標(biāo)完成的難度相匹配。7、代理理論 代理理論是與績(jī)效工資相關(guān)的主要經(jīng)濟(jì)學(xué)理論,該理論假設(shè):在工作中存在著信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題,員工工

13、作的信息是他個(gè)人的信息,因此員工有可能會(huì)選擇偷懶,所以,必須向員工提供適當(dāng)?shù)募?lì),以保持員工的工作努力程度。 代理理論進(jìn)而指出,工資引導(dǎo)并激勵(lì)員工的績(jī)效,與績(jī)效薪酬相比,員工更喜歡固定薪酬。如果能夠精確地監(jiān)控績(jī)效,工資支付也應(yīng)該依賴(lài)于員工工作職責(zé)的完成情況;如果不能精確地監(jiān)控員工的績(jī)效,則應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)的完成情況對(duì)工資進(jìn)行調(diào)整。14第二節(jié) 績(jī)效薪酬一、個(gè)人績(jī)效與薪酬 1個(gè)人績(jī)效薪酬的種類(lèi) 2個(gè)人績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬 1組織績(jī)效薪酬的種類(lèi) 2組織績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)三、組織績(jī)效與薪酬四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效薪酬改革概述15一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1個(gè)人績(jī)效薪酬的種類(lèi)計(jì)件工資制:計(jì)件工資制是以完成的

14、工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為計(jì)算報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的一種績(jī)效薪酬形式。員工的工資隨產(chǎn)品數(shù)量的增減而不同,員工自身掌握工作時(shí)間的長(zhǎng)短。其理論公式是:工資數(shù)額=合格產(chǎn)品數(shù)量*計(jì)件單價(jià)式中,合格產(chǎn)品數(shù)量就是員工績(jī)效的表現(xiàn),在實(shí)踐中可以用產(chǎn)品的品質(zhì)系數(shù)和產(chǎn)量系數(shù)來(lái)進(jìn)行測(cè)量;計(jì)件單價(jià)是指完成某件產(chǎn)品或作業(yè)的單位產(chǎn)量的工資支付標(biāo)準(zhǔn),如果員工的工作技能熟練程度或者工作條件不同,計(jì)件單價(jià)也會(huì)有所不同。計(jì)件工資制適用情況:工作性質(zhì)重復(fù),產(chǎn)品便于使用件數(shù)計(jì)算;工作監(jiān)督困難,不變采用計(jì)時(shí)工資;有必要鼓勵(lì)員工提高生產(chǎn)速度、增加產(chǎn)品數(shù)量。目前,計(jì)件工資制主要有兩種形式:直接計(jì)件工資制和有保障工資的計(jì)件工資制。16一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1個(gè)

15、人績(jī)效薪酬的種類(lèi)計(jì)時(shí)工資制:計(jì)時(shí)工資制更多地是在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上,用員工節(jié)省的工作時(shí)間數(shù)量或者單位時(shí)間內(nèi)提高的工作效率為考察對(duì)象來(lái)計(jì)算報(bào)酬。以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制為代表的計(jì)時(shí)工資制,例如Bedeaux計(jì)劃、 Haisey計(jì)劃、 Rowan計(jì)劃和 Gantt計(jì)劃等。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制依據(jù)員工的生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的比例支付給員工同等比例的報(bào)酬。這里的生產(chǎn)效率也就是效率系數(shù),是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)際投入的工作時(shí)間之比。17一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1個(gè)人績(jī)效薪酬的種類(lèi)短期獎(jiǎng)勵(lì)短期獎(jiǎng)勵(lì)是指獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)成果的現(xiàn)金?!岸唐凇笔侵?年或者更短的時(shí)間段。短期獎(jiǎng)勵(lì)一般用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)完成了特定財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的員工個(gè)人,它一般用于企

16、業(yè)的管理人員,但是,現(xiàn)在這種短期獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃有向企業(yè)的普通員工擴(kuò)展的趨勢(shì)。需要考慮如下因素:(1)短期獎(jiǎng)勵(lì)參與者的資格條件;(2)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn);(3)獎(jiǎng)金的分配;(4)適用于組織中各類(lèi)員工和管理者的績(jī)效加薪制度。18一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1個(gè)人績(jī)效薪酬的種類(lèi)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)是指績(jī)效衡量周期在1年以上的對(duì)實(shí)現(xiàn)既定績(jī)效目標(biāo)給予獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃,因?yàn)槠髽I(yè)的很多重要戰(zhàn)略目標(biāo)在1年之內(nèi)無(wú)法完成,所以長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的周期一般為3-5年。傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多運(yùn)用于企業(yè)的高層管理人員。目前國(guó)外企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬一般由三個(gè)部分構(gòu)成:一是基本工資;而是年度津貼或獎(jiǎng)金;三十經(jīng)理股票期權(quán)等。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的益處在于能使企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員關(guān)

17、注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,并分享企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的成功,吸納、保留企業(yè)的人才。19一、個(gè)人績(jī)效與薪酬2個(gè)人績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn):增強(qiáng)員工的工作積極性,減少企業(yè)的監(jiān)督成本,使員工把工作的努力集中在企業(yè)認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上,進(jìn)而提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī),有助于企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于企業(yè)減輕在固定成本方面的壓力,有利于企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平,同時(shí)還可以強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感 。 不足:它會(huì)導(dǎo)致員工重視自身的利益,而忽視企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的整體利益。 它會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差距拉大,如果不能很好地加以控制,可能不利于企業(yè)的整體利益。 要注意使用有效的績(jī)效評(píng)估方法,如果做不到這一點(diǎn),那么再好

18、的績(jī)效薪酬方案也會(huì)流于形式。 在實(shí)施的過(guò)程中,它可能會(huì)增加管理層和員工的摩擦次數(shù)。有些績(jī)效薪酬方案的理解過(guò)于復(fù)雜,會(huì)影響執(zhí)行的效力。20二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬1團(tuán)體績(jī)效薪酬的種類(lèi)班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:班組激勵(lì)計(jì)劃是前面計(jì)件工時(shí)制的變化形式,用來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的指標(biāo)既可以是產(chǎn)量系數(shù),也可以是效率系數(shù)。更多地強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)工作班組在實(shí)物產(chǎn)出上的績(jī)效指標(biāo),可分為下列三種形式:(1)最簡(jiǎn)化的班組激勵(lì)計(jì)劃。在該種形式中無(wú)須確定團(tuán)隊(duì)或員工的工作標(biāo)準(zhǔn),只是根據(jù)某個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠控制的績(jī)效指標(biāo)的變化情況確定團(tuán)隊(duì)共同能夠獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金。(2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn),然后所有成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)從事工作既定的計(jì)件工資率獲得相同

19、的報(bào)酬。(3)第三種形式的情況比較復(fù)雜,它要求首先確定團(tuán)體成員的工作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際產(chǎn)出水平,然后計(jì)算每個(gè)員工應(yīng)該得到績(jī)效收入。21二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬1團(tuán)體績(jī)效薪酬的種類(lèi)斯坎隆計(jì)劃:在每個(gè)行業(yè)中,企業(yè)的銷(xiāo)售額或者生產(chǎn)額都包括一個(gè)平均勞動(dòng)力成本,用這個(gè)平均勞動(dòng)力成本比率乘以該企業(yè)的銷(xiāo)售額或者生產(chǎn)額,得到應(yīng)該支付的工資總額,然后再用這個(gè)工資總額減去實(shí)際的工資總額,就得到獎(jiǎng)金總額,其中工資成本占銷(xiāo)售額或者生產(chǎn)額的百分比也被稱(chēng)為斯坎隆比率。 其計(jì)算公式為:獎(jiǎng)金總額=銷(xiāo)售額或者生產(chǎn)額*平均勞動(dòng)成本率-實(shí)際工資總額。利潤(rùn)分成計(jì)劃:指企業(yè)與員工分享由于績(jī)效提高而帶來(lái)的“所得”的獎(jiǎng)勵(lì)形式,也譯為收益分享計(jì)劃。斯坎隆

20、計(jì)劃的實(shí)質(zhì)就是今天被廣泛運(yùn)用的所得分享計(jì)劃的早期形式。經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展,現(xiàn)在所得分享計(jì)劃已經(jīng)有了一些改進(jìn),其典型的的代表是拉克計(jì)劃和效益增進(jìn)分享計(jì)劃。22二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬2團(tuán)體績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn):從工作的角度來(lái)看,工作產(chǎn)出是團(tuán)體的合作的結(jié)果,衡量團(tuán)體的貢獻(xiàn)比衡量個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)更容易。從企業(yè)的管理方面來(lái)看,有利于企業(yè)建立良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化。不足:表現(xiàn)在引發(fā)“搭便車(chē)”的問(wèn)題上。在監(jiān)管不嚴(yán)的情況下,有些團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工就會(huì)出工不出力。出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團(tuán)體薪酬。這樣,會(huì)挫傷貢獻(xiàn)率高的員工的積極性,增加其流動(dòng)性。另外,由于收入的穩(wěn)定性較低,薪酬的風(fēng)險(xiǎn)性加大

21、,將會(huì)促使去追求基本工資比例高的工作。23三、組織績(jī)效與薪酬組織績(jī)效薪酬的種類(lèi)利潤(rùn)分享計(jì)劃: 利潤(rùn)分享計(jì)劃是根據(jù)利潤(rùn)或者回報(bào)的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定工資的計(jì)劃,這種衡量標(biāo)準(zhǔn)包括完全會(huì)計(jì)利潤(rùn)、投資回報(bào)、資本收益、銷(xiāo)售收入、附加值率或者工資成本產(chǎn)出率以及其他可能的回報(bào),員工按照一個(gè)實(shí)現(xiàn)確定的百分比,根據(jù)企業(yè)整體的業(yè)績(jī)獲得年終獎(jiǎng)、股票、現(xiàn)金或者延期支付的獎(jiǎng)金。適用于勞資關(guān)系比較好的企業(yè)、小型企業(yè)或者行政管理人員。員工持股計(jì)劃: 員工持股計(jì)劃的基本形式是企業(yè)把一部分股票(或者可以購(gòu)買(mǎi)同樣數(shù)量的股票)交給一個(gè)信托委員會(huì),其數(shù)額依據(jù)員工年報(bào)酬總額的一定比例確定,信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人帳戶(hù),在員工退休或

22、者不再工作的時(shí)候再發(fā)給他們。風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃: 它從共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的角度給予員工提醒:當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)下降的時(shí)候,他們的基本工資會(huì)下降,比如可能會(huì)降低到原來(lái)的90,而當(dāng)企業(yè)的績(jī)效上升的時(shí)候,其基本工資可能會(huì)上升到原來(lái)的120%,它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來(lái)看待,這種工資計(jì)劃有時(shí)候也被稱(chēng)為可變工資計(jì)劃。24獎(jiǎng)金制度的引入可以追溯到70年代末。1978年5月,國(guó)務(wù)院發(fā)出了關(guān)于實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和計(jì)件工資制度的通知,開(kāi)始有條件地試行計(jì)件、獎(jiǎng)勵(lì)制度。1983年,隨著國(guó)有企業(yè)實(shí)行利改稅,國(guó)家開(kāi)始對(duì)一些試行利改稅的企業(yè)實(shí)行利潤(rùn)留成制度,利潤(rùn)留成主要用于三個(gè)方面:投資、工人福利和獎(jiǎng)金。1984年,政府進(jìn)一步放松工資管制,

23、取消獎(jiǎng)金封頂,代之以征收獎(jiǎng)金稅的辦法。1985年1月,國(guó)務(wù)院發(fā)布了關(guān)于國(guó)營(yíng)企業(yè)工資改革問(wèn)題的通知,標(biāo)志著工資管制放松第二階段的開(kāi)始。 1992年國(guó)務(wù)院在全民所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制條例中提出以“兩個(gè)低于”作為決定工資增長(zhǎng)的基本原則:“工資總額增長(zhǎng)幅度低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益(依據(jù)實(shí)現(xiàn)利稅計(jì)算)增長(zhǎng)幅度、員工實(shí)際平均工資增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率(依據(jù)凈產(chǎn)值計(jì)算)增長(zhǎng)幅度”。2003年,新成立的國(guó)資委對(duì)其直屬的中央企業(yè)的工效掛鉤標(biāo)準(zhǔn)做出了進(jìn)一步調(diào)整,規(guī)定中央企業(yè)原則上不再實(shí)行單一業(yè)務(wù)量(實(shí)物量)指標(biāo)掛鉤,轉(zhuǎn)為以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為主要掛鉤指標(biāo)。四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效薪酬改革概述25第三節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)一

24、、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)四、績(jī)效薪酬的管理26一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)迫分布法特殊事件法行為錨定法目標(biāo)管理法27一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)配對(duì)比較法:是指就某一特質(zhì)將員工進(jìn)行兩兩比較。假設(shè)要對(duì)5位員工進(jìn)行評(píng)估,在配對(duì)比較法中,評(píng)價(jià)者就每一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)列出所有員工的配對(duì),然后指出配對(duì)員工中水的評(píng)價(jià)高、誰(shuí)的評(píng)價(jià)低。隨后,將每個(gè)員工的“+”號(hào)出現(xiàn)的次數(shù)進(jìn)行匯總,得出員工在某一標(biāo)準(zhǔn)上的績(jī)效排序。工作質(zhì)量相對(duì)于:ABCDEA+-B-C-+-D+-+E+-28一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)行為錨定

25、法:指對(duì)考核的不同等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確界定,一幫助考核者準(zhǔn)確把握不同考核等級(jí)的含義,減少考核中出現(xiàn)的額考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)理解不一致的現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)工作通常情況下甚至存在較大壓力時(shí)為群體績(jī)效作出貢獻(xiàn)的能力,采取措施鼓舞士氣的能力。超水平1.主動(dòng)承擔(dān)更多的組織工作。員工所在的群體總能保持很高的績(jī)效水平和高昂的工作士氣。員工能對(duì)組織作出較大的個(gè)人貢獻(xiàn),能辨別群體中不同類(lèi)型員工的力量,并能提高他們的而參與意識(shí)。采取積極態(tài)度防止員工之間的個(gè)性矛盾,與偶能力避免或有效調(diào)節(jié)各類(lèi)沖突。盡力是組織的整體利益為員工所共享。2.組織工作的積極完成者。能與各類(lèi)員工和睦相處,偶爾能帶動(dòng)其他員工提高組織的績(jī)效水平。有較強(qiáng)的調(diào)節(jié)一爆

26、發(fā)的組織沖突能力。愿意做出努力使表現(xiàn)突出的員工獲得應(yīng)得的利益?;就瓿?.積極完成自己的本職工作。能與大多數(shù)員工和睦相處。從來(lái)不制造組織沖突,也不使他人制造組織沖突。4.當(dāng)組織任務(wù)要求員工積極參與時(shí),能積極完成本職工作。在其他情況下,能做到不妨害他人的績(jī)效水平。能與大多數(shù)員工和睦相處,不主動(dòng)制造組織沖突。如果不是忍無(wú)可忍,不會(huì)介入組織沖突。5.在組織任務(wù)的壓迫下和其他員工的帶動(dòng)下,恩那個(gè)積極完成本職工作,不妨礙其他員工開(kāi)展工作,除非在忍無(wú)可忍的情況下,一般不介入組織沖突。沒(méi)有完成6.除了在個(gè)人的住哪也只是對(duì)完成組織任務(wù)是必不可少的情況下,一般不會(huì)被挑選來(lái)完成需要團(tuán)隊(duì)工作的任務(wù)。對(duì)組織目標(biāo)不負(fù)責(zé)

27、,物理地址個(gè)人利益的誘惑。不能與同時(shí)和睦相處,要么退出,要么制造組織沖突。片面夸大對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)并詆毀他人。7.一貫不能完成本職工作,經(jīng)常制造組織沖突。對(duì)組織目標(biāo)漠不關(guān)心,除非個(gè)人利益得到保證,一般不會(huì)主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能破壞組織績(jī)效。一貫片面夸大個(gè)人貢獻(xiàn)并詆毀別人。29一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)管理法:是一種常用的績(jī)效管理方法,該方法強(qiáng)調(diào)可以通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略愿景和年度計(jì)劃進(jìn)行分解,制定各部門(mén)的年度具體工作目標(biāo),然后,將各部門(mén)任務(wù)分解至美味員工,設(shè)定員工具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理法實(shí)際上是一個(gè)將公司戰(zhàn)略和員工個(gè)人的日常行為聯(lián)系起來(lái)的工具。 在具體設(shè)定目標(biāo)時(shí),該方法跳掉

28、一個(gè)可以管理的工作目標(biāo)應(yīng)該滿(mǎn)足五個(gè)基本的條件,即SMART標(biāo)準(zhǔn):具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可實(shí)現(xiàn)的(attainable)、相關(guān)的(related)、有時(shí)間限制的(time-bounded);同時(shí),在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中,該方法強(qiáng)調(diào)主管和員工要進(jìn)行充分的溝通,一起設(shè)定員工的工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),在目標(biāo)管理周期結(jié)束后,員工和主管共同檢查工作績(jī)效和工作目標(biāo),并根據(jù)目標(biāo)完成情況作出績(jī)效評(píng)定。30一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)支付薪酬時(shí),必須滿(mǎn)足以下條件:1、雇員必須有明確的工作。2、組織必須設(shè)計(jì)一套合理的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系

29、統(tǒng)3、工作相對(duì)獨(dú)立且能夠區(qū)分不同員工之間的工作責(zé)任4、雇員有能力控制自己的工作效果基于個(gè)人的績(jī)效薪酬包括很多種類(lèi),其一是計(jì)件工資制和計(jì)時(shí)工資制,多適用于工廠等生產(chǎn)類(lèi)企業(yè);其二是根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況而給予的績(jī)效加薪;其三是一次性獎(jiǎng)金的支付。31一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)要想使績(jī)效加薪有效地激勵(lì)個(gè)人,必須周密考慮績(jī)效衡量方法、績(jī)效加薪幅度、加薪時(shí)間等問(wèn)題。首先,組織必須充分老驢如何制定一個(gè)能準(zhǔn)確反映個(gè)人貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),以對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行公平、公正和客觀的評(píng)價(jià)。這不僅對(duì)管理者本身提出了較高的要求,也對(duì)組織提出了較高的要求。從歷史情況來(lái)看,設(shè)計(jì)一個(gè)客觀、公正和合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)永遠(yuǎn)是一個(gè)難

30、點(diǎn)。其次,在組織能夠合理地評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效后,接下來(lái)就要決定績(jī)效加薪幅度的大小???jī)效加薪幅度是指根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)黾拥幕竟べY的一定百分比。一般來(lái)講,組織會(huì)根據(jù)兩個(gè)因素來(lái)確定員工業(yè)績(jī)工資增加的幅度:?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和員工在工資范圍內(nèi)所處的位置。最后,組織實(shí)行績(jī)效加薪時(shí),還應(yīng)考慮加薪時(shí)機(jī)???jī)效加薪本質(zhì)上是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效的完成情況對(duì)基本工資基于一定的增加幅度,這種加薪不是一次性的,而是永久性的。32績(jī)效加薪(merit pay)和一次性獎(jiǎng)金(merit bonus)的比較績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金基本工資50 000美元50 000美元第一年支出(漲5)(2 500)5(2 500)新的基本工資52 50050 0

31、00成本增加額總計(jì)2 5002 500第二年支出(漲5)(2 625美元0.0552 500)5(2 5000.055 000)新的基本工資55 125(52 5002 625)50 000成本增加額總計(jì)5 1255 0005年之后第5 年支出3 0392 500新的基本工資63 81450 00033二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)團(tuán)體的類(lèi)別: 分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn):工作內(nèi)容(是完成組織基本工作的團(tuán)體還是完成某一特定任務(wù)的團(tuán)體),團(tuán)體成員間依賴(lài)程度的高低(團(tuán)體將權(quán)力、知識(shí)、信息傳遞給其成員的程度)、團(tuán)體存在時(shí)間的長(zhǎng)短(長(zhǎng)期的或臨時(shí)的)兩種類(lèi)型:工作團(tuán)體:group 以完成組織基本工作為目

32、的而設(shè)立的團(tuán)體,或叫工作團(tuán)體,這種類(lèi)別的團(tuán)體實(shí)際上類(lèi)似于Bergmann所說(shuō)的以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的團(tuán)體 。典型的如部門(mén),其績(jī)效衡量可用定量如銷(xiāo)售等指標(biāo),定性如行為性指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)來(lái)衡量團(tuán)隊(duì): team 完成某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團(tuán)體,也可稱(chēng)為團(tuán)隊(duì),Bergmann稱(chēng)之為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的團(tuán)體,或叫團(tuán)隊(duì),其典型特點(diǎn)是成員們相互依賴(lài),其工作只能用團(tuán)隊(duì)的效率來(lái)衡量。典型的衡量方法為目標(biāo)管理、職責(zé) ,僅僅能衡量整體的績(jī)效34二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)是指對(duì)團(tuán)體的績(jī)效進(jìn)行衡量,對(duì)于以上兩種類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)也可以有所不同。 部門(mén)團(tuán)隊(duì)又可分為兩種:一類(lèi)是具有

33、量化任務(wù)的部門(mén),一類(lèi)是其任務(wù)不易量化的部門(mén)。但無(wú)論哪種類(lèi)型的部門(mén),其本身都具有一定的職責(zé)任務(wù),可以采用目標(biāo)管理方法對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行整體衡量。同時(shí),由于可以將部門(mén)的整體目標(biāo)分解到部門(mén)內(nèi)部的每位員工身上,每個(gè)人都有明確的工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn),因此,可以使用個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)方法對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)估。 對(duì)于以某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團(tuán)隊(duì),由于其成員間的工作不易區(qū)分,因此無(wú)法采用個(gè)體績(jī)效衡量技術(shù)來(lái)衡量他們的工作績(jī)效,只能對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效進(jìn)行衡量。進(jìn)行整體績(jī)效衡量的方法主要是根據(jù)設(shè)立團(tuán)隊(duì)時(shí)所賦予的責(zé)任,采用目標(biāo)管理方法來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效。 35二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響實(shí)際工作

34、中的困擾:在團(tuán)隊(duì)成員中,如何分配績(jī)效薪酬? 一項(xiàng)由Hay進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn):1/3的人支持按照固定數(shù)額法來(lái)發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬,1/3的人支持按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的工資比例發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬,1/3的人支持基于對(duì)每位團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人評(píng)價(jià)確定薪酬。兩種分配方式 一種是主觀地分配,由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配另一種是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力來(lái)分配績(jī)效薪酬,其假定前提是具有較高能力的團(tuán)隊(duì)成員在完成團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)過(guò)程中的貢獻(xiàn)較大,因而也應(yīng)得到較多的績(jī)效薪酬。36三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)為什么要進(jìn)行全組織的績(jī)效評(píng)價(jià)?(案例:摩托羅拉公司放棄基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效薪酬)公司許多部門(mén)以犧牲企業(yè)的整體績(jī)效為代價(jià)來(lái)優(yōu)化各自的部門(mén)績(jī)效水平。

35、根據(jù)組織績(jī)效完成情況,決定員工的績(jī)效薪酬及其分配。基于組織的績(jī)效薪酬系統(tǒng)認(rèn)為,只有當(dāng)每個(gè)人都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)才能取得成功,除非組織內(nèi)每個(gè)人都取得成功,否則沒(méi)有人會(huì)被認(rèn)為是成功的。常見(jiàn)的組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)包括:目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、基于EVA的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。37三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)平衡計(jì)分卡:平衡記分卡是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的。他們提出了另外三個(gè)指標(biāo)作為傳統(tǒng)績(jī)效衡量指標(biāo)的補(bǔ)充,管理者可以從四個(gè)角度來(lái)審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況:(1)客戶(hù)角度,客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題可以分為以下四類(lèi),即時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。(2)內(nèi)部角度,管理者應(yīng)把精力放在那些能夠確保滿(mǎn)足客戶(hù)需要的

36、關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。(3)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度,公司的創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值,只有這樣才能為客戶(hù)創(chuàng)造更高價(jià)值。(4)財(cái)務(wù)角度,典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及盈利能力、增長(zhǎng)率和股東價(jià)值。38三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)基于EVA的績(jī)效評(píng)價(jià)方法:EVA是一個(gè)衡量業(yè)績(jī)、以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的決策和激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)的綜合框架,是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額;換句話(huà)說(shuō),EVA是指企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本之間的差額。如果差額為正,說(shuō)明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值;反之表明企業(yè)發(fā)生了價(jià)值損失;如果差額為零,說(shuō)明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿(mǎn)足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。其基本公式為: EVA=NOPAT-C%

37、*TC式中,NOPAT為稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn);C%為資本成本系數(shù);TC為使用的全部資本。39三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2組織績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的影響基于組織績(jī)效的兩種薪酬類(lèi)型:1、是短期發(fā)放的組織績(jī)效薪酬,是根據(jù)組織在某一績(jī)效考核周期內(nèi)的業(yè)績(jī)完成情況,提取一定比例的利潤(rùn)作為全公司的績(jī)效薪酬。2、典型的長(zhǎng)期組織績(jī)效薪酬包括股票期權(quán)計(jì)劃(stock option plan,SOP)、員工持股方案(employee stock ownership plan,ESOP)。實(shí)踐中的難點(diǎn):1、如何根據(jù)組織績(jī)效的完成情況,在不同團(tuán)體(如不同部門(mén))之間分配績(jī)效薪酬?2、在工作不易區(qū)分的各個(gè)團(tuán)體間如何分配績(jī)效

38、薪酬? 40三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2組織績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的影響對(duì)于以上問(wèn)題,研究者們并沒(méi)有給出明確的答案。實(shí)踐中通常的做法是:(1)在部門(mén)設(shè)置、崗位分析、薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中,對(duì)各部門(mén)的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià),然后按照一定的比例來(lái)確定不同部門(mén)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效薪酬的分配過(guò)程中,也可采用這個(gè)方法。(2)根據(jù)各部門(mén)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中對(duì)最終結(jié)果做出貢獻(xiàn)的直接或間接程度來(lái)確定部門(mén)計(jì)息哦啊薪酬分配系數(shù)。此方法的假定前提是:那些處于價(jià)值鏈最前端的部門(mén)的價(jià)值最大。根據(jù)這種方法分配績(jī)效薪酬的結(jié)果是,導(dǎo)致一些只能部門(mén)的薪酬分配系數(shù)低于業(yè)務(wù)部門(mén)。(3)采用第二種方法時(shí),為了平衡那些在某個(gè)績(jī)效周期內(nèi)肩負(fù)特別責(zé)任

39、的部門(mén),組織可考慮用特殊項(xiàng)目薪酬的方式予以彌補(bǔ)。41三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)及其對(duì)績(jī)效薪酬的影響:(1)暈輪效應(yīng),是指考核者在進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí),往往會(huì)對(duì)在某一方面表現(xiàn)突出的員工做出較高評(píng)價(jià)。(2)趨中傾向,是指考核者對(duì)員工的評(píng)價(jià)大部分集中于考核等級(jí)的中等 位置,考核者既不愿意對(duì)員工作出優(yōu)秀的評(píng)價(jià),也不愿意作出不合格的評(píng)價(jià)。(3)寬嚴(yán)不一,是指不同的考核者在運(yùn)用統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核時(shí),有些人對(duì)考核尺度的把握較寬,而有些人則較為嚴(yán)格。(4)偏見(jiàn)問(wèn)題,是指考核者會(huì)對(duì)年齡、種族、性別等問(wèn)題產(chǎn)生偏見(jiàn),從而影響對(duì)員工作出客觀判斷。 以上僅僅是考核中面臨的主要誤區(qū),不克服這些誤區(qū)的影響

40、,將影 響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性,難以取得員工的信任。42四、績(jī)效薪酬的管理實(shí)踐中常見(jiàn)的幾種績(jī)效薪酬管理預(yù)算給定下的績(jī)效加薪績(jī)效薪酬計(jì)算預(yù)算既定下的績(jī)效薪酬計(jì)算43第五節(jié) 對(duì)績(jī)效薪酬的進(jìn)一步思考一、績(jī)效薪酬真的能激勵(lì)員工嗎? 二、個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)體績(jī)效?44一、績(jī)效薪酬真的能激勵(lì)員工嗎?研究表明:獎(jiǎng)金規(guī)模每增加10個(gè)百分點(diǎn),資產(chǎn)就會(huì)增加1.5個(gè)百分點(diǎn)(Gerhart和Milkovich);將工資與個(gè)體績(jī)效相掛鉤會(huì)對(duì)員工工作績(jī)效產(chǎn)生正面影響;更有人預(yù)測(cè)每一美元的績(jī)效工資將會(huì)給組織帶來(lái)2.34美元的收益,而獎(jiǎng)金每增加10將會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)回報(bào)率增加1.5%。我們認(rèn)為,績(jī)效薪酬的確有助于激勵(lì)員工,但應(yīng)注意:進(jìn)行科學(xué)的工作分析,對(duì)工作進(jìn)行明確界定;把公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成每個(gè)員工的工作目標(biāo);要有客觀、公正、可信的績(jī)效評(píng)價(jià)方法;公平地對(duì)待所有的員工,并根據(jù)員工的相對(duì)績(jī)效表現(xiàn)來(lái)支付薪酬公司經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果在很大程度上取決于公司部個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)45 團(tuán)體績(jī)效容易

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