《ERP沙盤模擬實訓(xùn)教程》第六章課件

1、解密企業(yè)經(jīng)營 與管理 第六章第三篇 總結(jié)篇領(lǐng)會ERP沙盤模擬第1頁，共86頁。01020304第一節(jié) 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化第二節(jié) 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)У谒墓?jié) 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤第三節(jié) 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液Contents 目錄第2頁，共86頁。050607第五節(jié) 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底第六節(jié) 精打細(xì)算挖掘采購中的利潤增長點第七節(jié) 齊心協(xié)力團(tuán)隊管理保障持續(xù)開展Contents 目錄第3頁，共86頁。01第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 企業(yè)經(jīng)營的目的與本質(zhì) 企業(yè)利潤的獲取第4頁，共86頁。案例導(dǎo)讀：主動變革，鳳凰涅槃華為公司轉(zhuǎn)型開展啟示錄 一、華為公司

2、簡介 華為公司業(yè)務(wù)定位為信息與通信技術(shù)ICT解決方案供給商，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的信息與通信技術(shù)解決方案、產(chǎn)品和效勞。目前，華為公司擁有員工17萬人，銷售收入到達(dá)5 216億元人民幣。華為公司的企業(yè)理念為以客戶為中心，不在非戰(zhàn)略均衡點上消耗力量，進(jìn)行開放式創(chuàng)新，已成為我國真正能夠比肩世界一流企業(yè)的國際企業(yè)，其主要開展階段如圖6-2所示。 二、華為公司的三次轉(zhuǎn)型華為公司在企業(yè)開展的過程中，經(jīng)歷了從產(chǎn)品走向解決方案、從國內(nèi)市場走向全球、從效勞運(yùn)營商走向效勞終端消費者的3次轉(zhuǎn)型。1第一次轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品走向解決方案。2第二次轉(zhuǎn)型：實施全球化開展戰(zhàn)略。3第三次轉(zhuǎn)型：從效勞運(yùn)營商走向效

3、勞終端消費者。 三、華為公司三次轉(zhuǎn)型的啟示1要將戰(zhàn)略設(shè)計作為企業(yè)未來開展的第一要務(wù)。2要把管理變革作為滿足未來使命和業(yè)務(wù)增長的第一要素。3要把市場攻堅作為企業(yè)開展的戰(zhàn)略突破點。4要把人才建設(shè)作為企業(yè)開展的動力源。 資料來源：百度百家號，快捷技術(shù)，有改動第5頁，共86頁。案例導(dǎo)讀：生活中的ERP1世界500強(qiáng)企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些，企業(yè)經(jīng)營的目的和本質(zhì)是什么？2華為公司3次轉(zhuǎn)型成功主要依靠哪幾個方面的管理變革？案例思考：第6頁，共86頁。第一節(jié) 7 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 一、企業(yè)經(jīng)營的目的與本質(zhì) 獲得利潤是企業(yè)生存和開展的前提，因此，企業(yè)經(jīng)營的目的就是提高企業(yè)獲取利潤的能力，即以一定的資本

4、獲取盡可能大的利潤，企業(yè)經(jīng)營的流程如圖6-4所示。 由圖6-4可以看出，企業(yè)經(jīng)營的回報最終通過凈利潤的形式返回到股東權(quán)益，因此，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即為股東權(quán)益的最大化。在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營過程中，股東權(quán)益增加的唯一來源就是凈利潤。圖6-4 企業(yè)經(jīng)營流程示意圖第7頁，共86頁。第一節(jié) 8 ERP概述 凈資產(chǎn)收益率ROE，Return on Equity，又稱凈資產(chǎn)利潤率、股本回報率，它是企業(yè)稅后利潤除以凈資產(chǎn)股東權(quán)益得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明股東投資帶來的收益越高。 總資產(chǎn)收益率ROA，Return on Total Asset

5、s是另一個衡量企業(yè)收益能力的重要指標(biāo)，它是由企業(yè)稅后利潤除以企業(yè)平均資產(chǎn)總額平均負(fù)債總額平均所有者權(quán)益得到的百分比率。 ROA越高，企業(yè)的經(jīng)營能力越強(qiáng)，相當(dāng)于企業(yè)中一塊錢的資產(chǎn)能獲利多少。但我們知道，企業(yè)的資產(chǎn)并不都是屬于股東的，股東最關(guān)心的還是他的收益率，ROE反映的那么是股東一塊錢的投資能收益多少，當(dāng)然越高越好。兩者關(guān)系如下：延伸閱讀第8頁，共86頁。第一節(jié) 9 ERP概述 A、B企業(yè)凈利相同，但由于B企業(yè)通過負(fù)債，提高了凈資產(chǎn)收益率；而C企業(yè)雖然凈利最小，只有4 W，但由于其高負(fù)債率，凈資產(chǎn)收益率反而最高，到達(dá)40%。 請大家討論一下，A、B、C企業(yè)誰經(jīng)營的最好？企業(yè)負(fù)債經(jīng)營合理嗎？課堂

6、討論企業(yè)總資產(chǎn)（萬）負(fù)債（萬）權(quán)益（萬）凈利ROA（%）ROE（%）A1000100151515B1005050151530C10090104440表6-1 A、B、C三家公司的盈利能力比較現(xiàn)在對3家企業(yè)進(jìn)行比較，3家企業(yè)資產(chǎn)均為100 W，盈利能力比較見表6-1所示。第9頁，共86頁。第一節(jié) 10 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取 在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營的過程中，企業(yè)經(jīng)營者可以通過增加銷售來獲取更多利潤，如圖6-5所示。圖6-5 通過提升企業(yè)銷售額增加凈利潤一增加銷售第10頁，共86頁。第一節(jié) 11 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取一增加銷售 開拓市場11擴(kuò)

7、大市場范圍。在企業(yè)模擬經(jīng)營沙盤中主要有5個市場，每個市場對各種產(chǎn)品的需求量、價格、要求等在不同時期各不相同。因此，企業(yè)可以通過不斷地開拓市場來增加銷售。2進(jìn)行品牌認(rèn)證。在每個市場中，當(dāng)資質(zhì)要求較高時，產(chǎn)品價格也會相應(yīng)提高。在沙盤模擬中有ISO 9000和ISO 14000兩種資質(zhì)認(rèn)證，通過資質(zhì)認(rèn)證可以獲得更多的銷售時機(jī)和更高的銷售額。3合理投入廣告費。投入廣告費越多就可以得到獲得更多訂單的時機(jī)。但是，廣告費的投入必須合理，否那么占用過多的資金，將對企業(yè)后續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。第11頁，共86頁。第一節(jié) 12 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化實訓(xùn)案例 在一場為期兩天的ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營比賽中，A組

8、在營銷總監(jiān)小華的超常發(fā)揮下，于第一年就一舉拿到了銷售額最高、利潤最大的訂單，沒費什么力氣就確定了市場老大的地位。但是，由于小華沒有認(rèn)真研究廣告規(guī)那么，在第二、三年錯誤地投入了大量的廣告費卻沒有拿到該拿到的訂單，致使企業(yè)資金短缺，不得不繼續(xù)大量地借貸款，直接導(dǎo)致了A組在五、六年即使用最少的廣告費拿到最大的訂單，生產(chǎn)了最大的利潤后，這些利潤卻被全部用來歸還各種貸款和利息。直到第六年企業(yè)才開始產(chǎn)生凈利潤，股東權(quán)益也開始增加。然而此時比賽已經(jīng)要結(jié)束了，最后A組只獲得了第四名。小華無不惋惜的總結(jié)道：“我們的其他管理工作都很出色，如果再給我們兩年的時間，我們交出去的一定是一個完美成長的企業(yè)。但是由于錯誤的

9、投入廣告費用，所有優(yōu)勢都被抵消了。 資料來源：?ERP沙盤模擬實訓(xùn)教程?，有改動第12頁，共86頁。第一節(jié) 13 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取一增加銷售 增加產(chǎn)品品種2 企業(yè)模擬經(jīng)營沙盤中有4個產(chǎn)品，其中P1是已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品，P2、P3、P4是未開發(fā)產(chǎn)品，因此，企業(yè)可以通過增加產(chǎn)品品種來增加銷售。企業(yè)根據(jù)市場需求確定主營一種或多種產(chǎn)品。主營產(chǎn)品的選擇可以根據(jù)各個市場需求的變化及競爭對手的情況作出選擇。因此，企業(yè)想要增加銷售，必須研究競爭對手，制定適宜的競爭策略。第13頁，共86頁。第一節(jié) 14 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取一增加銷售 擴(kuò)大產(chǎn)能3 企業(yè)在擴(kuò)

10、大銷售額的同時，還要有與擴(kuò)大了的市場需求相匹配的生產(chǎn)能力。因此，企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)能，提供足夠的產(chǎn)品來增加銷售。ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中主要通過增加生產(chǎn)線、改進(jìn)生產(chǎn)線品質(zhì)來增加產(chǎn)能，并在生產(chǎn)時實時安排生產(chǎn)方案，以提高產(chǎn)能利用率。第14頁，共86頁。第一節(jié) 15 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取除了增加銷售，企業(yè)對產(chǎn)品本錢進(jìn)行控制也可以到達(dá)增加利潤的目的，如圖6-6所示。圖6-6 通過控制本錢增加凈利潤第15頁，共86頁。第一節(jié) 16 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取二控制本錢 降低直接本錢1 降低直接本錢主要指企業(yè)通過有效的采購管理與生產(chǎn)管理，降低原料采購本錢、加工

11、費用和生產(chǎn)費用。在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營過程中，有時候可以通過批量采購來降低采購費用；加工費用會根據(jù)生產(chǎn)線的不同而有所不同，因此，企業(yè)還可以通過購置高級生產(chǎn)線減少加工費用。第16頁，共86頁。第一節(jié) 17 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)股東權(quán)益最大化 二、企業(yè)利潤的獲取二控制本錢 降低間接本錢2 降低間接本錢主要指盡量降低各種相關(guān)費用，如通過有效地分析競爭對手、進(jìn)行市場分析，在獲取訂單的同時節(jié)省廣告費用；通過合理的生產(chǎn)安排，在提高產(chǎn)能利用率的同時盡量節(jié)省生產(chǎn)線的租金或維護(hù)費用；通過有效的財務(wù)管理降低利息等財務(wù)本錢。第17頁，共86頁。02第二節(jié)運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 企業(yè)

12、戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整第18頁，共86頁。第二節(jié) 19 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略簡稱企業(yè)戰(zhàn)略，是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長期生存和開展，在充分分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的根底上，以正確的指導(dǎo)思想，對企業(yè)主要目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實施步驟，作出長遠(yuǎn)、系統(tǒng)和全局的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常由企業(yè)的CEO負(fù)責(zé)。第19頁，共86頁。第二節(jié) 20 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 企業(yè)經(jīng)營活動要使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源和外部環(huán)境達(dá)成動態(tài)平衡，就必須制定和實施適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營者需要了解外部環(huán)境中哪些會為企業(yè)帶來機(jī)遇，哪些會對企業(yè)形成威

13、脅，進(jìn)而掌握企業(yè)過去和目前的狀況，了解企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源是否充足、資源配置是否合理。只有全面把握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，才能使企業(yè)戰(zhàn)略不脫離實際。一外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析第20頁，共86頁。第二節(jié) 21 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標(biāo)主要答復(fù)了一個問題：企業(yè)在某一段時間里要完成什么任務(wù)？這個目標(biāo)要表達(dá)時間限制，并且是可以計量的，具有總領(lǐng)性和現(xiàn)實可行性。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容可以包括盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、企業(yè)的技術(shù)水平、企業(yè)的建設(shè)與開展、社會責(zé)任等。二戰(zhàn)略目標(biāo)第21頁，共86頁。第二節(jié) 22 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 經(jīng)營

14、方向指明了企業(yè)現(xiàn)在可以提供的產(chǎn)品與效勞，以及在未來一定時期內(nèi)決定進(jìn)入或退出、決定支持或限制的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它為企業(yè)活動確定了界限。 三經(jīng)營方向第22頁，共86頁。第二節(jié) 23 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 經(jīng)營策略提供了企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想和行動的框架，規(guī)定了企業(yè)如何利用其自身資源開展業(yè)務(wù)活動，以求將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)、方案、行動后的績效。它應(yīng)具體地規(guī)定企業(yè)管理階層的工作程序和決策規(guī)那么，研究和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營重點，部署資源，明確企業(yè)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、財務(wù)等各方面的工作方針及相互關(guān)系的協(xié)調(diào)方法。 四經(jīng)營策略第23頁，共86頁。第二節(jié) 24 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?/p>

15、 二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 制定戰(zhàn)略后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動，這一轉(zhuǎn)變過程就是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施的步驟規(guī)定了一個戰(zhàn)略目標(biāo)需要分為幾個階段及每個階段所要到達(dá)的階段目標(biāo)。不可能一蹴而就，客觀上需要循序漸進(jìn)。 五實施步驟第24頁，共86頁。第二節(jié) 25 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)瑢W(xué)們在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中有沒有遇到以下幾種情況：1剛開始時，就建了很多生產(chǎn)線，建成后卻發(fā)現(xiàn)流動資金缺乏，只能被迫停產(chǎn)。2盲目研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，直到經(jīng)營結(jié)束也始終沒有用上。3在某個市場投放大量廣告，卻發(fā)現(xiàn)并沒有什么競爭對手，廣告費用浪費極大。4還沒有弄清楚生產(chǎn)何種產(chǎn)品、生產(chǎn)多少，就匆匆忙忙采購一堆原材料。5銷

16、售情況不錯，但利潤就是上不去。請大家互相討論一下，上述問題的出現(xiàn)，主要是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中哪一個內(nèi)容沒有做到位？課堂討論第25頁，共86頁。第二節(jié) 26 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?三、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 邁克爾波特于20世紀(jì)80年代初提出，企業(yè)存在于競爭環(huán)境中，而這個競爭環(huán)境中主要存在著決定競爭規(guī)模和程度的5種力量，在這5種力量的競爭中蘊(yùn)含著3種企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略，即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。這3種戰(zhàn)略可以作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的參考。波特五力模型與3種戰(zhàn)略的關(guān)系如表6-2所示。行業(yè)內(nèi)的5種力量3種戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者之間的競爭 更好地進(jìn)行價格競爭 品牌忠誠度能使顧

17、客不理睬你的競爭對手 競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求行業(yè)新加入者的威脅 具備殺價能力以阻止?jié)撛诩尤胝叩倪M(jìn)入 培育顧客忠誠度以挫傷潛在加入者的信心 通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛诩尤胝叩倪M(jìn)入替代品的威脅 能夠利用低價抵御替代品 顧客習(xí)慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，因而降低了替代品的威脅 特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅供應(yīng)商討價還價的能力 更好地抑制大賣家的議價能力 更好地將供應(yīng)商的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方 進(jìn)貨量低，供應(yīng)商的議價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供應(yīng)商的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去購買者討價還價的能力 具備向大買家出更低價格的能力 因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力 因為

18、沒有選擇，使大買家喪失談判能力表6-2 波特五力模型與3種戰(zhàn)略第26頁，共86頁。第二節(jié) 27 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?三、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)內(nèi)部通過控制生產(chǎn)本錢，合理降低各經(jīng)營環(huán)節(jié)的本錢支出，最終改善企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，并在行業(yè)中逐步形成強(qiáng)勢競爭力。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第27頁，共86頁。第二節(jié) 28 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?三、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下開拓創(chuàng)新、提供與眾不同的產(chǎn)品效勞來滿足顧客的特殊需求，同樣是提升企業(yè)競爭力的一個手段，由于走差異化路線市場競爭者少，所以企業(yè)的經(jīng)營壓力會很小，在保證了市場份額的情況下就可以獲得溢價報酬。（二）差異化戰(zhàn)略

19、第28頁，共86頁。第二節(jié) 29 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?三、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)選擇特定市場實施差異化戰(zhàn)略或本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略即為集中戰(zhàn)略。與上述兩個戰(zhàn)略不同的是，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是集中企業(yè)資源，有針對性地為特定的目標(biāo)市場及市場上的客戶效勞，相對于效勞更廣闊范圍的市場競爭對手表達(dá)自己的優(yōu)勢。 集中戰(zhàn)略可細(xì)分為：差異領(lǐng)先集中戰(zhàn)略、本錢領(lǐng)先集中戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略第29頁，共86頁。第二節(jié) 30 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?請根據(jù)平時所見所聞，列舉現(xiàn)實生活中采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略的3個知名企業(yè)。課堂討論第30頁，共86頁。第二節(jié) 31 運(yùn)籌帷幄戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?四、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)

20、整 企業(yè)戰(zhàn)略不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和競爭對手的開展情況動態(tài)調(diào)整的，以期創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。 一是永遠(yuǎn)要立足于企業(yè)自身的開展需要，這是根本的出發(fā)點； 二是前3年是經(jīng)營的關(guān)鍵，此時企業(yè)資源較少，戰(zhàn)略的實施必須步步為營，用好每一分錢； 三是永遠(yuǎn)不要忘記競爭對手，對手的一舉一動都會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。第31頁，共86頁。03第三節(jié)現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 認(rèn)識流動資金的重要性 財務(wù)預(yù)算 融資渠道與本錢 稅收籌劃第32頁，共86頁。第三節(jié) 33 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 一、認(rèn)識流動資金的重要性一現(xiàn)金與利潤的關(guān)系 現(xiàn)金流cash flow是指一段時間內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)

21、量。 企業(yè)在銷售商品、提供勞務(wù)或是出售固定資產(chǎn)、向銀行借款的時候都會取得現(xiàn)金，形成現(xiàn)金的流入。現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 而企業(yè)為了生產(chǎn)、開展及擴(kuò)大生產(chǎn)，那么需要購置原材料、支付工資、構(gòu)建固定資產(chǎn)、對外投資、歸還債務(wù)等，這些活動會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金的流出。第33頁，共86頁。第三節(jié) 34 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 一、認(rèn)識流動資金的重要性一現(xiàn)金與利潤的關(guān)系如果企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金流來面對這些業(yè)務(wù)的支出，其結(jié)果就是經(jīng)營中斷，甚至破產(chǎn)。在現(xiàn)實生活中，有些企業(yè)雖然賬面盈利頗豐，卻因為現(xiàn)金流不充沛而倒閉；而有些企業(yè)雖然長期處于虧損之中，但卻可以依賴著自身擁有的現(xiàn)金流得以長期生存。第34頁，共86頁。第三節(jié) 35

22、現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 請根據(jù)平時所見所聞，列舉現(xiàn)實生活中哪些企業(yè)盈利不錯卻突然倒閉？還有哪些企業(yè)長期虧損卻仍然經(jīng)營得紅紅火火？課堂討論第35頁，共86頁。第三節(jié) 36 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 一、認(rèn)識流動資金的重要性二現(xiàn)金與權(quán)益的關(guān)系權(quán)益和現(xiàn)金存在怎樣的關(guān)系？ 從某一個經(jīng)營階段來看，現(xiàn)金和權(quán)益是矛盾的，現(xiàn)金越多也就意味著需要付出的本錢越多如果是借貸款，就會有高額的利息，由于貸款不產(chǎn)生任何效益，就會降低凈利潤，這樣就會降低本年的股東權(quán)益； 但是從整體的經(jīng)營過程來看，兩者又是統(tǒng)一的，權(quán)益高了就可以獲得更多的貸款額度，從而可以從銀行借更多現(xiàn)金來維持企業(yè)生存和開展。第36頁，共86頁。第

23、三節(jié) 37 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 一、認(rèn)識流動資金的重要性二現(xiàn)金與權(quán)益的關(guān)系通過分析，我們可以看出，資金管理對于企業(yè)經(jīng)營與開展的重要性，資金是企業(yè)日常經(jīng)營的“血液，絕對不能斷流。這就需要我們合理地規(guī)劃現(xiàn)金流，科學(xué)地控制現(xiàn)金流量。第37頁，共86頁。第三節(jié) 38 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 二、財務(wù)預(yù)算一預(yù)算各季度的現(xiàn)金流入 企業(yè)的現(xiàn)金收入來源主要是銷售產(chǎn)品，除此之外還包括出售廠房和生產(chǎn)線收到的現(xiàn)金等。在沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中，銷售產(chǎn)品一般形成應(yīng)收賬款，會在以后的某個季度轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品下線情況，結(jié)合訂單，確定每個季度的產(chǎn)品的銷售收入和對應(yīng)的賬期，從而確定每個季度有多少應(yīng)收賬款

24、到期，收到多少現(xiàn)金。 同時，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時，可以確定出售生產(chǎn)線的時間，從而確定現(xiàn)金流入情況。另外，廠房貼現(xiàn)也能馬上得到現(xiàn)金。第38頁，共86頁。第三節(jié) 39 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 二、財務(wù)預(yù)算二預(yù)計各季度的現(xiàn)金流出1明確各期應(yīng)支付的固定費用。2根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)線投資規(guī)劃，確定各期產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)線投資的現(xiàn)金流出。3制訂生產(chǎn)方案及采購方案，確定企業(yè)應(yīng)投入的產(chǎn)品加工費。 在確定了每個季度資金流入和資金流出情況以后，就可以確定每個季度的資金短缺或盈余。如果資金短缺，就應(yīng)該考慮如何籌集資金以解決資金缺口。第39頁，共86頁。第三節(jié) 40 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 二、財務(wù)預(yù)算二預(yù)計各季度

25、的現(xiàn)金流出表6-3所示為某企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算表。(局部 )季 度一二三四全 年期初現(xiàn)金余額8 0008 2006 0606 2908 000加：銷貨現(xiàn)金收入18 20026 00036 00037 600117 800可供使用現(xiàn)金26 20034 20042 06043 890125 800減各項支出： 直接材料5 0006 7408 9609 51030 210 直接人工2 1003 1003 9603 64012 800第40頁，共86頁。第三節(jié) 41 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 三、融資渠道與本錢一銀行貸款 短期貸款1 在沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中，由于長期貸款利率通常比短期貸款利率高，因此，盡量

26、多使用短期貸款的方式來籌集資金，可以有效地減少財務(wù)費用。在短期貸款的具體操作上，有以下技巧：1短期貸款的利率為5%，且利息計算時分位數(shù)四舍五入。2短期貸款盡量分散在一年4個季度中，且只要夠用，貸款時間盡量推后。第41頁，共86頁。第三節(jié) 42 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 三、融資渠道與本錢一銀行貸款 長期貸款2 如果前期大量使用長期貸款，也會導(dǎo)致財務(wù)費用過高，從而侵蝕了企業(yè)的利潤空間，使得企業(yè)開展緩慢。 但這并不是說長期貸款策略就一定失敗。如果可以充分利用長期貸款還款壓力小的特點，前期可以用大量資金擴(kuò)充產(chǎn)能、開拓市場和研發(fā)產(chǎn)品，那么憑借前期產(chǎn)能和對市場的絕對控制權(quán)，打造出不俗的利潤空間，加上

27、利用削峰平谷的分期長期貸款的方式合理分配每年的長期貸款額度以減小還款壓力，也可以到達(dá)讓人意想不到的效果。第42頁，共86頁。第三節(jié) 43 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 三、融資渠道與本錢一銀行貸款 長期貸款2 那么，怎樣的貸款融資策略才是合理的呢？一般來說，企業(yè)整體戰(zhàn)略和精準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算，是決定長短期貸款配比的最重要因素。長期貸款用來做長期投資，比方新建廠房和生產(chǎn)線、研發(fā)產(chǎn)品等；短期貸款用來做短期周轉(zhuǎn)，比方原材料采購、產(chǎn)品加工費用等?？傊?，企業(yè)只要合理調(diào)節(jié)好長短期貸款比例，把每一分錢都投入到最需要的地方，讓它變成盈利的工具，就可以讓借來的錢為企業(yè)效勞，創(chuàng)造出更多的利潤。第43頁，共86頁。第三節(jié)

28、 44 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 三、融資渠道與本錢二應(yīng)收款貼現(xiàn) 應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是指企業(yè)在應(yīng)收賬款到期前將合法的應(yīng)收賬款憑證拿到商業(yè)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)申請貼現(xiàn)。商業(yè)銀行按照應(yīng)收賬款面額扣除一定的貼現(xiàn)金后返還給貼現(xiàn)企業(yè)。顯然，應(yīng)收賬款貼現(xiàn)加強(qiáng)了資產(chǎn)的流動性。第44頁，共86頁。第三節(jié) 45 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 三、融資渠道與本錢二應(yīng)收款貼現(xiàn)關(guān)于應(yīng)收款貼現(xiàn)，很多人認(rèn)為是增加財務(wù)費用的罪魁禍?zhǔn)?，只有在資金周轉(zhuǎn)不順暢的時候，才會無奈地選擇它，因此，在沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中，經(jīng)營者對貼現(xiàn)都抱有“能不貼就不貼”的態(tài)度。但是否真的如此呢？第45頁，共86頁。第三節(jié) 46 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液

29、 三、融資渠道與本錢二應(yīng)收款貼現(xiàn)其實未必。與長短期貸款相似，貼現(xiàn)只是一種融資方式。貼現(xiàn)可以分兩種情況：一種是在現(xiàn)金流遇到困難時，迫不得已去將應(yīng)收款或廠房作貼現(xiàn)處理，如果不貼現(xiàn)，資金斷流，屬于被動貼現(xiàn)；另一種是主動貼現(xiàn)，如果在市場寬松、資金不足的情況下，主動貼現(xiàn)以換取寶貴的資金用于投入生產(chǎn)線的建設(shè)和產(chǎn)品的研發(fā)，從而達(dá)到迅速占領(lǐng)市場、擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能和市場份額的目的。第46頁，共86頁。第三節(jié) 47 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 四、稅收籌劃一所得稅計算的方法 所得稅在沙盤中是一個綜合概念，大概可以理解成為模擬企業(yè)經(jīng)營盈利局部所要交的稅費。繳稅需滿足兩個條件：經(jīng)營當(dāng)年盈利稅前利潤為正；彌補(bǔ)了前面最多5

30、年的虧損后仍盈利。以利潤表為計算依據(jù)最為清晰，下面以實例說明，如表6-4所示。項 目第一年第二年第三年第四年第五年第六年稅前利潤-19-4793311所得稅000073年度凈利-19-479267表6-4 所得稅計算表單位：萬 從當(dāng)年開始，與前面連續(xù)無所得稅年份最多5年的稅前利潤累加，得到應(yīng)稅利潤，假設(shè)大于零，那么需繳納所得稅。第47頁，共86頁。第三節(jié) 48 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 四、稅收籌劃二合理避稅合理避稅不同于偷稅、漏稅，它不是對法律的違背和踐踏，而是以尊重稅法、遵守稅法為前提，以對法律和稅收的詳盡理解、分析和研究為根底，對現(xiàn)有稅法不完善及其特有的缺陷的發(fā)現(xiàn)和利用。第48頁，共

31、86頁。第三節(jié) 49 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 四、稅收籌劃二合理避稅 了解了如何計算所得稅后，自然就會想到利用“四舍五入這一規(guī)那么進(jìn)行合理避稅。 另外，一般情況下，前3年的資金較為緊張，企業(yè)是生產(chǎn)什么產(chǎn)品，便研發(fā)什么產(chǎn)品；但經(jīng)營6年后，要求每個組，無論是否全線生產(chǎn)所有產(chǎn)品，必須要研發(fā)全部的產(chǎn)品，這是為了得分。這種情況下，如果通過預(yù)算得知當(dāng)年繳納所得稅額，并且還有未研發(fā)的產(chǎn)品，就可以研發(fā)不想生產(chǎn)的產(chǎn)品，增加綜合費用，降低納稅比例。第49頁，共86頁。第三節(jié) 50 現(xiàn)金為王資金是企業(yè)經(jīng)營的血液 四、稅收籌劃三財務(wù)費用最小化 財務(wù)費用在整個綜合費用中所占比重非常大，發(fā)生財務(wù)費用將直接導(dǎo)致企業(yè)所

32、有者權(quán)益減少。財務(wù)費用包括貸款利息和貼現(xiàn)費用，要降低財務(wù)費用就得從這兩方面著手。 控制財務(wù)費用的主要方法有：做好財務(wù)預(yù)算；合理配比長期貸款與短期貸款；調(diào)整企業(yè)的交貨時期，爭取少貼現(xiàn)。第50頁，共86頁。04第四節(jié)適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 商業(yè)情報分析 商業(yè)間諜 產(chǎn)品定位 廣告投放效益分析 識別與選擇優(yōu)質(zhì)訂單第51頁，共86頁。第四節(jié) 52 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 一、商業(yè)情報分析一讀懂市場預(yù)測 柱形圖預(yù)測了產(chǎn)品需求的變化及其開展趨勢，橫坐標(biāo)代表年，縱坐標(biāo)上標(biāo)注的數(shù)字代表產(chǎn)品數(shù)量，各產(chǎn)品下柱形的高度代表該產(chǎn)品某年的市場預(yù)測需求總量。 折線圖標(biāo)識了產(chǎn)品的價格變化和趨向，橫坐標(biāo)表示年，縱坐

33、標(biāo)表示價格。在市場預(yù)測中，除了直觀的圖形描述外，還用文字加以說明，其中尤其需要注意顧客對于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等細(xì)節(jié)。圖6-8 本低市場P系列產(chǎn)品需求預(yù)測第52頁，共86頁。第四節(jié) 53 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 一、商業(yè)情報分析一讀懂市場預(yù)測 拿到市場預(yù)測后，首先要做的是將圖表信息轉(zhuǎn)換為易于讀識的數(shù)據(jù)表，如表6-5所示。通過這樣的“數(shù)字化轉(zhuǎn)換處理后，可以清晰地看到各種市場預(yù)測數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)產(chǎn)品價格和本錢計算毛利，并通過均量與均價判斷市場大小。表6-5 某年P(guān)1、P2產(chǎn)品的價格、數(shù)量及毛利率產(chǎn)品本地區(qū)域國內(nèi)亞洲國際合計平均值P1單價666.265.9數(shù)量876259597934613.3

34、1毛利444.2843.9總毛利34824.8252.52236308.11 392.6253.6P2單價6.76.66.56.77.2數(shù)量57504845482489.54P2毛利3.73.63.53.74.2總毛利210.9180168166.5201.692735.7注：本表統(tǒng)計企業(yè)為26家。第53頁，共86頁。第四節(jié) 54 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 一、商業(yè)情報分析二競爭對手分析 讀懂市場預(yù)測，僅僅結(jié)合產(chǎn)能還缺乏以制定營銷策略，營銷總監(jiān)還要通過實地調(diào)查或其他途徑了解同行業(yè)競爭對手的情況。這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本企業(yè)的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反響，從而有效制定自己的戰(zhàn)

35、略方向及戰(zhàn)略措施。例如，競爭對手研發(fā)了哪些產(chǎn)品？開拓了哪些市場？生產(chǎn)能力如何？資本結(jié)構(gòu)如何？第54頁，共86頁。第四節(jié) 55 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 二、商業(yè)間諜 在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中，通過間諜和觀盤時間也可以獲取商業(yè)情報。在使用間諜功能或者觀盤時間時，盡可能多地記錄下對手的各種信息，比方現(xiàn)金流、貸款額度、ISO資格認(rèn)證、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、原材料的訂單及庫存、訂單詳情、生產(chǎn)線的類型、成品庫存等，然后再逐個分析，找出真正的競爭對手。 另外，在每年的訂貨會中，除了做好自己企業(yè)的選單工作外，還要密切注意主要競爭對手的選單情況。第55頁，共86頁。第四節(jié) 56 適者生存市場是企業(yè)生存的土

36、壤 二、商業(yè)間諜 總之，做好間諜工作可以給企業(yè)帶來很多好處，制作一張間諜表格是做好間諜工作的好方法。表6-6是一個例如表格，僅供參考。企業(yè)A年份123456生產(chǎn)線手工半自動全自動柔性產(chǎn)品P1P2P3P4企業(yè)A年份123456原材料R1R2R3R4市場開拓ISO認(rèn)證現(xiàn)金貸款應(yīng)收賬款第56頁，共86頁。第四節(jié) 57 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 三、產(chǎn)品定位 波士頓矩陣，又稱市場增長率相對市場份額矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，具體內(nèi)容如圖6-9所示。圖6-9 波士頓矩陣 在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營的過程中，“波士頓矩陣分析法通過市場增長率本年總銷售額與上年總銷售額的差除以上年總銷售額后得

37、到的百分比和市場占有率該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量除以該產(chǎn)品市場銷售總量得到的百分比兩個指標(biāo)，將P系列產(chǎn)品定義為4種類型。第57頁，共86頁。第四節(jié) 58 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 三、產(chǎn)品定位一問題產(chǎn)品 問題產(chǎn)品Question Marks，是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的一類產(chǎn)品。問題產(chǎn)品往往是一個企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，為開展問題產(chǎn)品，企業(yè)必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速開展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。第58頁，共86頁。第四節(jié) 59 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 三、產(chǎn)品定位二明星產(chǎn)品 明星產(chǎn)品Stars，是處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的一類產(chǎn)品。明星產(chǎn)品是

38、由問題產(chǎn)品繼續(xù)投資開展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛產(chǎn)品。明星產(chǎn)品不一定就可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。第59頁，共86頁。第四節(jié) 60 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 三、產(chǎn)品定位三金牛產(chǎn)品 金牛產(chǎn)品Cash Cow，是處于低市場增長率、高市場占有率象限內(nèi)的一類產(chǎn)品。對于金牛產(chǎn)品來說，由于市場占有率已經(jīng)很高了，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場占有率，投入會極大地減少；同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該產(chǎn)品享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金。企業(yè)往往用金牛產(chǎn)品的獲利來支付賬款并支

39、持其他需要大量現(xiàn)金的產(chǎn)品。第60頁，共86頁。第四節(jié) 61 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 三、產(chǎn)品定位四瘦狗產(chǎn)品 瘦狗產(chǎn)品Dogs，也稱衰退類產(chǎn)品，它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的一類產(chǎn)品。一般情況下，這類產(chǎn)品是微利甚至虧損的，對此類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。首先應(yīng)減少生產(chǎn)批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰；其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第61頁，共86頁。第四節(jié) 62 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 四、廣告投放效益分析一分析自己企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算結(jié)構(gòu)對于長期借款比較多的企業(yè)，每年年初需要支付利息費用，加上上年支付過管理費、維護(hù)費等，在現(xiàn)金上對廣告不會留

40、出太多的預(yù)算。另外，當(dāng)出現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)不及時等情況時，是壓縮廣告投放規(guī)模，還是靠應(yīng)收賬款貼現(xiàn)繼續(xù)實行轟炸式的廣告投放策略，營銷總監(jiān)需要與財務(wù)總監(jiān)、首席執(zhí)行官進(jìn)行溝通，對市場和對手進(jìn)行再分析，最終確定策略。1長期借款較多的企業(yè) 于短期借款較多或者長短貸結(jié)合的企業(yè)，年初的現(xiàn)金壓力不是很大，因為這個壓力已經(jīng)分散到各個季度中去了。對于每個需要還短期借款的季度，現(xiàn)金都有要求，因此對訂貨會上的訂單選擇要求就高了，對應(yīng)收款的管理要求也高了，營銷總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)要多交流，在能還清當(dāng)年第一季度短期借款的情況下，盡量要求多預(yù)算一些廣告費用。2短期借款較多或者長短貸結(jié)合的企業(yè)第62頁，共86頁。第四節(jié) 63 適者生存

41、市場是企業(yè)生存的土壤 四、廣告投放效益分析二分析對手的風(fēng)險偏好 在沒有“市場老大的情況下，前幾年廣告投放很多的隊伍往往會后勁缺乏，這是對市場分析不深入造成的。從第四年開始，每一年的廣告都很關(guān)鍵，這個時候就需要注意分析前幾年廣告投放比較好的隊伍的廣告投入產(chǎn)出比，投入產(chǎn)出比低的那些企業(yè)根本已經(jīng)進(jìn)入了惡性循環(huán)，在分析其現(xiàn)金后可以判斷它們各自的風(fēng)險偏好。第63頁，共86頁。第四節(jié) 64 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 四、廣告投放效益分析三分析市場預(yù)測 在市場預(yù)測中，企業(yè)經(jīng)營者可以弄清市場上的“金牛產(chǎn)品，更重要的是，通過市場總需求量與不同時期全部企業(yè)的產(chǎn)能比較，可以分析出該產(chǎn)品是“供大于求還是“供不應(yīng)求

42、。 另外，除了考慮整體市場的松緊情況外，還可以將這些需求量除以參加經(jīng)營企業(yè)數(shù)，就可以得到平均需求量。第64頁，共86頁。第四節(jié) 65 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤 四、廣告投放效益分析四利用選單規(guī)那么 廣告費的投放還要考慮整體廣告方案，吃透并利用規(guī)那么：“假設(shè)在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同，那么按該市場上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序；假設(shè)市場廣告投入量也相同，那么按上年訂單銷售額的排名決定選單順序。 如果在某一市場整體廣告費偏高，或者前一年度銷售額相對較高的情況下，可以適當(dāng)優(yōu)化局部產(chǎn)品的廣告費用，從而到達(dá)整體最正確的效果。第65頁，共86頁。第四節(jié) 66 適者生存市場是企業(yè)生存的土壤

43、 五、識別與選擇優(yōu)質(zhì)訂單 選擇有價值的訂單，對企業(yè)來說有很重要的意義，營銷總監(jiān)不僅要有敏銳的洞察力和準(zhǔn)確的判斷力，嗅出市場上的變化、把握住稍縱即逝的商機(jī)，更要能結(jié)合本企業(yè)的產(chǎn)能情況、市場定位、財務(wù)狀況和產(chǎn)品差異等因素，果斷、合理地作出選單的決策。1在廣告投放前，對市場預(yù)測作出詳細(xì)分析，做到產(chǎn)品價格變化趨勢、訂單數(shù)量大小和分布情況已成竹在胸。2要了解企業(yè)的產(chǎn)能情況，依據(jù)產(chǎn)能大小接單，防止出現(xiàn)違約。3營銷總監(jiān)選單時，不僅要關(guān)注訂單里所含的信息，更要留意競爭對手4選單時，應(yīng)該優(yōu)先考慮的是交貨期；其次考慮產(chǎn)品的數(shù)量和總價；接下來才是看產(chǎn)品的單價和應(yīng)收賬款的賬期第66頁，共86頁。05第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)

44、力是企業(yè)盈利的根底 生產(chǎn)方案的相關(guān)知識 產(chǎn)能分析 生產(chǎn)線布局第67頁，共86頁。第五節(jié) 68 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底 一、生產(chǎn)方案的相關(guān)知識一生產(chǎn)方案的分類1231企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)與營銷總監(jiān)一起，在充分考慮市場需求的根底上，以最大限度地提高產(chǎn)能為目標(biāo)，結(jié)合財務(wù)投資情況，制訂出合理的長期生產(chǎn)方案。2企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)與采購總監(jiān)根據(jù)本年度的訂單，在產(chǎn)能總量能滿足訂單數(shù)量的前提下，制訂中期生產(chǎn)方案，以便控制本錢和減少采購的復(fù)雜性。此外，適量的產(chǎn)品庫存以及柔性生產(chǎn)線的使用，能使中期生產(chǎn)方案具有更強(qiáng)的靈活性。3中期生產(chǎn)方案的細(xì)化就是短期生產(chǎn)方案，方案的主要內(nèi)容是安排哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)何種產(chǎn)品。第68頁，共86

45、頁。第五節(jié) 69 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底 一、生產(chǎn)方案的相關(guān)知識二生產(chǎn)方案的層次1生產(chǎn)企業(yè)主要有五個方案層次，即經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運(yùn)作規(guī)劃、主生產(chǎn)方案、物料需求方案和能力需求方案。這5個層次的方案實現(xiàn)了由宏觀到微觀、由粗到細(xì)的深化過程。從數(shù)據(jù)處理邏輯上講，主生產(chǎn)方案與其他方案層次之間的關(guān)系如圖6-10所示。第69頁，共86頁。第五節(jié) 70 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底 二、產(chǎn)能分析3 產(chǎn)能，即生產(chǎn)能力，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在合理的、正常的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量，反映了所擁有的加工能力和生產(chǎn)規(guī)模。（一）產(chǎn)能的概念第70頁，共86頁。第五節(jié) 71 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力

46、是企業(yè)盈利的根底 二、產(chǎn)能分析31激進(jìn)型策略，是指針對增長的需求，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的時間略超前于需求到來的時間，每次生產(chǎn)能力擴(kuò)大的幅度較大。2保守型策略，是指按照財務(wù)穩(wěn)扎穩(wěn)打的方針，在需求增長以后再擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力，每次擴(kuò)大的幅度不大。（二）產(chǎn)能的調(diào)整策略第71頁，共86頁。第五節(jié) 72 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底 二、產(chǎn)能分析3產(chǎn)能計算的公式為：當(dāng)年某產(chǎn)品可接單量期初庫存本年產(chǎn)量可能的租賃線加工產(chǎn)量 其中，1本年產(chǎn)量是指本年擁有的生產(chǎn)線可以生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。2可能的租賃線加工產(chǎn)量是指本企業(yè)在市場上拿到了多于方案產(chǎn)能之外的訂單，這時，通過租賃生產(chǎn)線來完成產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量。（三）產(chǎn)能的計算第7

47、2頁，共86頁。第五節(jié) 73 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底 三、生產(chǎn)線布局3 在ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營中，4種生產(chǎn)線各有優(yōu)劣見圖6-11。但單從靈活性的角度而言，柔性生產(chǎn)線有著得天獨厚的優(yōu)勢，在企業(yè)生產(chǎn)中，是不可或缺的。換句話說，柔性生產(chǎn)線的使用，直接顯示出一個生產(chǎn)總監(jiān)的沙盤水平。圖6-11 4種生產(chǎn)線的比較第73頁，共86頁。第五節(jié) 74 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底 三、生產(chǎn)線布局3 在實際生產(chǎn)中，想要最大限度地利用手工生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線的靈活性，還需要從以下幾個方面著手： 1采購到能實現(xiàn)隨時轉(zhuǎn)產(chǎn)的原材料。 2依據(jù)市場的需求，選擇需求量大、利潤空間高的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。 3根據(jù)財務(wù)的要求進(jìn)

48、行生產(chǎn)調(diào)節(jié)，滿足財務(wù)盡快收回應(yīng)收款的需要。第74頁，共86頁。第五節(jié) 75 產(chǎn)能優(yōu)化生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的根底31生產(chǎn)線是不是越多越好？2手工線、半自動線、自動線、柔性線的優(yōu)勢和劣勢在哪里？3第一年如何建設(shè)生產(chǎn)線才能實現(xiàn)盈虧平衡？課堂討論第75頁，共86頁。06第六節(jié)精打細(xì)算挖掘采購中的利潤增長點 采購與采購方案 零庫存管理 百變庫存管理 緊急采購第76頁，共86頁。第六節(jié) 77 精打細(xì)算挖掘采購中的利潤增長點 一、采購與采購方案 采購是指企業(yè)在一定的條件下從供給市場獲取產(chǎn)品或效勞作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。一采購 采購的根本作用就是將資源從資源市場的供給商手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供給商手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。這既是一個商流過程，也是一個物流過程。第77頁，共86頁。第六節(jié) 78 精打細(xì)算挖掘采購中的利潤增長點 一、采購與采購方案 采購方案需要考慮以下3個問題