光伏膠膜公司績效管理手冊

1、泓域/光伏膠膜公司績效管理手冊光伏膠膜公司績效管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110524074 一、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc110524074 h 2 HYPERLINK l _Toc110524075 二、 績效輔導過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc110524075 h 4 HYPERLINK l _Toc110524076 三、 績效執(zhí)行及其責任分工 PAGEREF _Toc110524076 h 6 HYPERLINK l _Toc110524077 四、 績效執(zhí)行的內容及其關鍵點 PAGEREF _Toc11

2、0524077 h 7 HYPERLINK l _Toc110524078 五、 薪酬結構的概念及其構成 PAGEREF _Toc110524078 h 8 HYPERLINK l _Toc110524079 六、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc110524079 h 10 HYPERLINK l _Toc110524080 七、 寬帶薪酬結構的設計 PAGEREF _Toc110524080 h 12 HYPERLINK l _Toc110524081 八、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc110524081 h 17 HYPERLINK l _Toc11052

3、4082 九、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc110524082 h 23 HYPERLINK l _Toc110524083 十、 薪酬調查的概念及類型 PAGEREF _Toc110524083 h 35 HYPERLINK l _Toc110524084 十一、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc110524084 h 38 HYPERLINK l _Toc110524085 十二、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc110524085 h 41 HYPERLINK l _Toc110524086 十三、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc11

4、0524086 h 47 HYPERLINK l _Toc110524087 十四、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc110524087 h 49 HYPERLINK l _Toc110524088 十五、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110524088 h 53 HYPERLINK l _Toc110524089 十六、 能源低碳轉型路徑已定，貿易轉移影響時間上不確定性高 PAGEREF _Toc110524089 h 54 HYPERLINK l _Toc110524090 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110524090 h 55 HYP

5、ERLINK l _Toc110524091 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc110524091 h 55 HYPERLINK l _Toc110524092 公司合并資產負債表主要數(shù)據 PAGEREF _Toc110524092 h 56 HYPERLINK l _Toc110524093 公司合并利潤表主要數(shù)據 PAGEREF _Toc110524093 h 56 HYPERLINK l _Toc110524094 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110524094 h 57 HYPERLINK l _Toc110524095 二十、 SWOT分析說明 PAGERE

6、F _Toc110524095 h 63 HYPERLINK l _Toc110524096 二十一、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc110524096 h 73 HYPERLINK l _Toc110524097 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110524097 h 74績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優(yōu)秀的績效導師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力

7、的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”?！敖虒W型”輔導風格側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通

8、過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助。“學習型”輔導風格則側重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結合有助于實現(xiàn)組織目標

9、和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發(fā)結合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升?？冃лo導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的

10、指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關注績效結果，也要關注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產生更大的效果

11、。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經驗或想法的基礎上用自己的思考來處理這些信

12、息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導；對業(yè)績不

13、好但態(tài)度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。績效執(zhí)行及其責任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。績效執(zhí)行過程不僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。績效執(zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當?shù)念I導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效

14、水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據，并監(jiān)督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現(xiàn)嚴重問題時才尋求

15、上級的指導?？冃?zhí)行的內容及其關鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。績效執(zhí)行的內容和績效目標是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據實際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關鍵點。所謂績效輔導是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據績效計劃，采取恰當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目

16、標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。通過績效輔導不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關系?？冃лo導把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的?？冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個人力資源管理中占據著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效

17、溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應對之策，防患于未然，降低組織的管理風險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標的達成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關鍵任務。績效執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際

18、績效，績效反饋的結果也將失去意義，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關于績效輔導、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。薪酬結構的概念及其構成（一）薪酬結構的概念薪酬結構（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結構決策所強調的是同一組織內部的一致性問題。所謂內部一致性，是指組織內部不同職位（或技能等級）之間的相對

19、價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內部的比較，也可以是同一部門內部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調外部競爭性強調內部一致性外部市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性與內部一致性的平衡職位價值體系薪酬結構確定薪酬結構的流程（二）薪酬結構的構成確定企業(yè)薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業(yè)內從事不同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工

20、資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術骨干人員的薪酬構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經濟效益，其薪酬應當重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占較大比重。

21、同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業(yè)在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據薪酬構成及其所占比例，我們通常可以把企業(yè)的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩(wěn)定性薪酬結構策略、調

22、和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結構策略高穩(wěn)定性薪酬結構策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低

23、。高穩(wěn)定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構

24、策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬結構的設計（一）寬帶薪酬結構的設計流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設計的目標。薪酬體系設計的最終目標是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，設計寬帶薪酬結構體系首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競

25、爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在此基礎上確立寬帶型薪酬結構體系設計的目標。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化基礎上的。因此，人力資源部門應當根據本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結構、工作性質、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結構體系。（3）進行薪酬市場調查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關注自己內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應

26、該做好薪酬市場調查工作，薪酬市場調查內容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結構、發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據各職位對企業(yè)目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對企業(yè)中各個職位的價值進行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，它是企業(yè)薪酬結構設計的基礎。公正的職位評價也是保持內部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（如責任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進行相互比較，進而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體

27、方法已在前面的章節(jié)中詳細介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據薪酬市場調查的數(shù)據和對不同職位相對價值的評價結果確定相應等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內一般應包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到

28、低依次排序合并的方法，合并時應當把那些工作性質大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。（7）進行寬帶薪酬體系的動態(tài)調整與反饋。設計好的寬帶薪酬體系，還需要根據實施過程中遇到的問題以及企業(yè)內外部環(huán)境和條件的變化，及時進行動態(tài)調整和完善。通過控制與合理調整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增強企業(yè)寬帶薪酬體系對內

29、外環(huán)境變化的應對能力。（二）寬帶薪酬結構設計的幾個關鍵點（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結構中，到底設計幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標準。大多數(shù)企業(yè)設計個薪酬寬帶，有些企業(yè)設計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設計兩個寬帶薪酬，一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據還應當參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業(yè)者）、專業(yè)級（有經驗的、知識豐富的團隊成員）、專業(yè)主管級（團隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指

30、導級或教練級等。（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設計中，很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在同一寬帶內的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設計完成之后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同

31、位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希望著重強調績效的企業(yè)來說，可能會根據員工個人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調新技能獲取的企業(yè)，則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于那些希望強調員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵

32、能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。在實施寬帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內部流動，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內的薪酬變動原理基本上是相同的。不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種強調能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬無疑是最為強調員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變

33、動的依據是客觀、公平的。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。同時，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產生懷疑，這容易導致企業(yè)內部、上下級或同事之間人

34、際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業(yè)和扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要

35、保持生產率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及最終績效等聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經在1994年和19

36、98年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進行調查。兩次調查結果的對比研究發(fā)現(xiàn)，導致企業(yè)引進寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內外的研究，企業(yè)實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只

37、有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結構和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結構體系。（10）具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力

38、的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的

39、開發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質專業(yè)的服務，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。（15）建立科學有效

40、的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻的大小。假若企業(yè)績效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對企業(yè)的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實踐中形成的、大多數(shù)員工所認同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級的員工，

41、其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進行引導，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業(yè)實施寬帶薪酬模式應當慎重。薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、

42、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據內外部環(huán)境的變化適時調整薪酬目標和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等內容。只要在薪酬調查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不

43、同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文已經闡述，這里不再贅述。（2）根據需要審查已有薪酬調查數(shù)據，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查數(shù)據，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據包括：政府有關部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經收集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查數(shù)據等，對這些資料和數(shù)據進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調查的實施方式主要是決定薪酬調查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業(yè)有沒有這方面

44、技能的人來規(guī)劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數(shù)據所需要的計算機軟件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構為企業(yè)進行調查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪酬調查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常

45、復雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學的指標，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據的處理工作。（3）選擇準備調查的職位及其層次調查準備階段的第三步是選擇準備調查的職位及其層次。首先確定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當?shù)穆毼慌浔?，準確的職位配比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經理，

46、在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調查職位之后，最好對被調查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發(fā)起調查企業(yè)的特殊情況，而應當具有一定的

47、普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調查的精確性，調查者還可以為調查問卷附上一張與調查職位相關的簡要的組織結構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基準職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調查范圍，明確調查的目標企業(yè)及其數(shù)量薪酬調查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術人員等，薪酬調查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術人才、高級管理人才等，由

48、于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業(yè)需要明確作為調查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量。在明確調查范圍的基礎上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調查的目標企業(yè)。對于調查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據，就必須對不同的企業(yè)進行調查。調查的目標企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方面的限制。通常情況下，參

49、與調查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調查數(shù)據。（5）選擇所要收集的薪酬信息內容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調查的內容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調查中，

50、如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務、資產規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比如在房地產行業(yè)詢問某職位所負責的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責的病床位數(shù)等。（二）調查實施階段1、設計薪酬調查問卷調查問卷是收集調查數(shù)據最常用的方法。調查問卷的內容一般包括企業(yè)本身的有關信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關工作年限等。調查問卷關

51、于員工薪酬方面的內容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關調薪幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內容外，有時還需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內容。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內容，最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內部測試，可將自己的數(shù)據試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進的問題，進一步

52、完善調查問卷。2、實施調查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{查的方式將被調查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調查者可以分攤一定的調查費用。在調查結束后，被調查者可以獲得專項調查報告，還可以向被調查者提供優(yōu)惠的綜合性調查報告，其優(yōu)惠率根據調查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接

53、上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導工作。除了采用調查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實地訪談、網絡調查等方法來收集調查數(shù)據。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據的質量方面也存在很大問題，它要求調查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調查的效果會更好。因為在薪酬調查中，確保職位的可比性是數(shù)據收集時最重要的問題之一，而專業(yè)調查人員與被調查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據的質量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應職位進行比較，

54、調查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調查者的看法。電話調查的目的主要在于獲取有關薪酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網絡調查作為一種新興的調查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調查結果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調查結果分析階段1、核查數(shù)據在調查問卷被回收以后，調查者首先要做的是對每一份調查問卷的內容作逐項分析，以判斷每一個數(shù)據是否存在可疑之處。比如，調查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據遠遠超出其應屬于的薪酬

55、范圍，要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性，看某一職位所承擔的職責比基準職位描述中的內容是更多還是更少。對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況，要及時給接受調查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據。如果經過核實，職位匹配性的問題確實存在，就要根據實際職位與基準職位之間的匹配程度，調整薪酬調查數(shù)據。2、分析數(shù)據在數(shù)據核查完成之后，就需要對調查數(shù)據進行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數(shù)據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的

56、分析方法，一般會使用直方圖來顯示結果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數(shù)、加權平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據分析方法。簡單平均數(shù)（非加權平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據均賦予相同的權重。在操作層面上，簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應的所有數(shù)據簡單相加，再除以參與調查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結果的準確性，因此，有些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當調查者所獲得的數(shù)據不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的。加權平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據賦予不同

57、的權重，而權重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據對于該職位最終平均薪酬數(shù)據的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調查結果產生不同影響。在調查結果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權平均數(shù)的分析結果是最好的，因為這時經過加權的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據進行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據對于平均數(shù)的影響。不過，這種數(shù)據分析方法也是比較粗略地，只能顯示當前

58、市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標準差分析、百分位分析和四分位分析。標準差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標準差分析。標準差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。運用標準差進行薪酬數(shù)據分析可以衡量每個薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標準差分析可以看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調查數(shù)據按從低到高的

59、順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調查數(shù)據中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關關系，然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預測另外一個變量的值（如銷售經理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據統(tǒng)計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據之間的關系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結構的因素，并預測其發(fā)展趨勢。3、撰寫薪酬調查結果分析報告薪酬調查結果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。綜合性分析報告涵蓋薪酬調查地區(qū)

60、不同性質、規(guī)模、行業(yè)領域的企業(yè)，對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據進行綜合分析與統(tǒng)計處理，全面反映被調查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項分析報告則根據企業(yè)需要從參加薪酬調查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經過數(shù)據分析處理，獲得針對性、指導性更強的專項薪酬信息。這兩種報告對于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調查結果分析報告一般包括以下兩個方面的內容：一是基本資料概述，主要涉及所調查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據、人事聘用制度、薪酬和福利保險政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調