人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)

1、.：.；第四節(jié) 人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù) 一、員工技藝的培訓(xùn) 一銷售的培訓(xùn) 1.銷售培訓(xùn)的內(nèi)容 銷售培訓(xùn)的目的是：使銷售代理具備能到達(dá)或超越其銷售目的所要求的知識、技藝、態(tài)度和任務(wù)習(xí)慣。 首先要求他們獲得公司及其產(chǎn)品、目的消費(fèi)群、競爭對手和銷售操作程序等方面的知識。 其次，他們必需進(jìn)展以下技藝的培訓(xùn)：尋覓和開辟市場，提出銷售建議，做產(chǎn)品引見陳說，應(yīng)付客戶的異議和質(zhì)詢，終了銷售和應(yīng)付埋怨、贊揚(yáng)。其中最重要的技藝是分析才干。銷售代表必需學(xué)會分析以下內(nèi)容：產(chǎn)品的技術(shù)特征，尤其是分析其銷售賣點(diǎn)：那些能夠吸引特定顧客的產(chǎn)品特征信息和功能。顧客購買習(xí)慣，必需學(xué)會從顧客的購買習(xí)慣和最能夠引起顧客興趣的產(chǎn)品特征來

2、壓服顧客。分析本人，分析本身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。 第三，培訓(xùn)應(yīng)指向開展一定的態(tài)度，例如開展對公司忠實的態(tài)度，對本人銷售的產(chǎn)品有自信心、對顧客了解和寬容的態(tài)度等。銷售代表必需置信他們本人，必需遭到信任并且得到鼓勵，必需強(qiáng)調(diào)效力顧客的重要性。 第四，開展良好的任務(wù)習(xí)慣，例如進(jìn)展有效的時間組織和管理，制定活動方案，跟蹤銷售線索，堅持事件記錄和提出建立性意見等。 2.銷售培訓(xùn)的建議 1銷售培訓(xùn)的根底是對銷售代表能夠遇到的任務(wù)和問題的分析。 2銷售培訓(xùn)的方案應(yīng)該是延續(xù)的；在銷售代表的職業(yè)生涯中，進(jìn)展的每一次銷售培訓(xùn)都必然使其從中收益。 3利用教室進(jìn)展銷售培訓(xùn)，講授和提供銷售的根本知識和技藝練習(xí)。 4大多數(shù)銷售

3、培訓(xùn)應(yīng)該采用在職培訓(xùn)的方式，經(jīng)過銷售經(jīng)理和團(tuán)隊指點(diǎn)示范銷售技術(shù)和察看、評價銷售代表的表現(xiàn)來進(jìn)展。 二技藝或手工技藝的培訓(xùn) 在主要的技藝行業(yè)中例如工程和建筑行業(yè)，員工技藝或手工技藝的培訓(xùn)由以下三階段組成： 1.根底培訓(xùn) 由經(jīng)過培訓(xùn)的教師在專門的地點(diǎn)給予培訓(xùn)，例如受訓(xùn)員工在訓(xùn)練車間工場接受技藝的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)應(yīng)該由一系列規(guī)范來構(gòu)成，規(guī)范是經(jīng)過對規(guī)范技藝的分析選擇出來的，假設(shè)有必要還應(yīng)添加額外規(guī)范。每個規(guī)范都應(yīng)定義好目的行為，即標(biāo)尺行為。在到達(dá)規(guī)范之后，必需配套有丈量行為的方法。經(jīng)過根底培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)該具備全部的根底技藝。 2.普通培訓(xùn) 受訓(xùn)員工在做不同任務(wù)或同類任務(wù)的不同操作過程中積累閱歷，穩(wěn)定根底

4、培訓(xùn)效果。假設(shè)受訓(xùn)員工未來的任務(wù)安頓曾經(jīng)決議，例如他們將成為計算機(jī)數(shù)控機(jī)械操作員，那么他們將花一段時間在機(jī)械室熟習(xí)設(shè)備和操作，當(dāng)然他們也需求在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)展一定的培訓(xùn)。 為保證受訓(xùn)員工在不同任務(wù)崗位上能實踐運(yùn)用他們所學(xué)技藝，首要的是在每個崗位上都有一個基于任務(wù)技藝分析的培訓(xùn)綱要。其次，安排一個接受過培訓(xùn)的主管來擔(dān)任每個車間的培訓(xùn)，在大部門中有多個全職的培訓(xùn)督導(dǎo)。培訓(xùn)部門也需求仔細(xì)監(jiān)控培訓(xùn)的進(jìn)展以確保學(xué)員按照培訓(xùn)大綱的要求完成任務(wù)，并且掌握了要求的技藝和知識。 3.最后的培訓(xùn) 受訓(xùn)員工在他們選擇的部門或他們最適宜的部門中安頓下來，可以做與那些有閱歷的操作員、技術(shù)人員或技術(shù)專家同樣的任務(wù)。目的是經(jīng)過

5、練習(xí)保證他們具備在正常任務(wù)條件下運(yùn)用本身學(xué)問的才干，并且實現(xiàn)與有閱歷的員工一樣的任務(wù)步伐和質(zhì)量程度。 總之，每個階段的培訓(xùn)長度取決于崗位必需求求的知識和技藝程度及其復(fù)雜性。 三辦公室任務(wù)人員培訓(xùn) 辦公室任務(wù)人員的培訓(xùn)是最容易被忽略的培訓(xùn)方式。由于一線經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理低估大多數(shù)辦公室任務(wù)的技術(shù)內(nèi)容。實踐上辦公室任務(wù)的無效率是降低組織整體效率的一個重要要素。 辦公室培訓(xùn)分為三個階段：根本培訓(xùn)，進(jìn)一步的教育和繼續(xù)培訓(xùn)。 在根本培訓(xùn)階段，教授辦公室任務(wù)人員如何開展第一項任務(wù)，接受培訓(xùn)的辦公室任務(wù)人員應(yīng)該獲得公司的背景知識和他們需求的根本知識和技藝。第二階段，應(yīng)該鼓勵接受過根本培訓(xùn)的辦公室人員去參與可以獲

6、得專業(yè)資歷認(rèn)證的進(jìn)一步的教育。第三階段是繼續(xù)培訓(xùn)。當(dāng)接受培訓(xùn)的辦公室任務(wù)人員曾經(jīng)完成了根本培訓(xùn)方案，并且勝利地獲得專業(yè)認(rèn)證，他們的才干應(yīng)該由在公司內(nèi)積累更廣泛的閱歷來獲得開展。這一階段的目的應(yīng)該是保證有潛力的辦公室任務(wù)人員不會在一個部門內(nèi)停滯不動，并且要為承當(dāng)更大的義務(wù)做預(yù)備。 二、管理人員開發(fā) 一管理人員開發(fā)的概念 管理人員開發(fā)是指一切經(jīng)過教授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技藝來改善當(dāng)前或未來管理任務(wù)績效的活動。管理人員需求經(jīng)過開發(fā)活動以具備擔(dān)任其任務(wù)或未來能夠任務(wù)的才干。同樣，經(jīng)過協(xié)助 員工和現(xiàn)任管理人員順利勝任更高職務(wù)，可加強(qiáng)組織管理的延續(xù)性，讓接受管理培訓(xùn)的人樹立為本組織任務(wù)的正確的價值觀和態(tài)度

7、。 根據(jù)管理人員開發(fā)的目的，管理人員的開發(fā)過程包括兩項根本義務(wù)：管理人員規(guī)劃與預(yù)測；管理人員需求分析與開發(fā)。人員規(guī)劃過程包括確定要補(bǔ)充的空缺職位，將估計的職位空缺與組織內(nèi)部和外部能夠的候選人相比較。然后制定整個企業(yè)的管理人員開發(fā)方案和順應(yīng)個別需求的開發(fā)方案，如繼任方案，以保證在組織需求時能得到經(jīng)過適當(dāng)培訓(xùn)和開發(fā)的管理人員。 二管理人員的開發(fā)技術(shù) 管理技藝培訓(xùn)的重點(diǎn)是在職培訓(xùn)，如有方案的任務(wù)輪換、輔導(dǎo)等。同時經(jīng)過崗?fù)馀嘤?xùn)補(bǔ)充擴(kuò)展知識面，填補(bǔ)知識差距、開發(fā)技藝或改動態(tài)度。 1.在職培訓(xùn) 1任務(wù)輪換 是管理人員培訓(xùn)技術(shù)之一，包括讓受訓(xùn)者到各個部門去豐富閱歷，確定其優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。受訓(xùn)者可以只是在各個部門

8、見習(xí)，但更常見的是實踐介入所在部門的任務(wù)。利用任務(wù)輪換可以擴(kuò)展受訓(xùn)者對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)任務(wù)的了解，為每個人提供縝密方案的培訓(xùn)體驗；能對受訓(xùn)人進(jìn)展測試，確定他們的優(yōu)勢和缺陷。定期改動任務(wù)部門還可以改善部門間的協(xié)作，使經(jīng)理人員更好地了解相互間的問題。缺乏之處是它鼓勵人們“通才化，比較適宜于對直線管理人員的開發(fā)，而不適宜于開發(fā)專業(yè)人才。 任務(wù)輪換方案的實施需求做好如下任務(wù)：應(yīng)根據(jù)每個受訓(xùn)人的需求和才干特點(diǎn)個別制定方案，將組織需求和受訓(xùn)人的興趣、才干傾向和喜好結(jié)合起來思索，而不是一切人遵照一致的規(guī)范和步驟：受訓(xùn)人從事一項任務(wù)的時間長短應(yīng)依其學(xué)習(xí)進(jìn)度的快慢而定。此外擔(dān)任安排指點(diǎn)受訓(xùn)人的管理人員應(yīng)經(jīng)過專門訓(xùn)

9、練，可以熱情而有效地提供反響和控制任務(wù)績效。 2輔導(dǎo)/實習(xí)方法 受訓(xùn)人直接與他將要取代的前任一同任務(wù)，前任就擔(dān)任對受訓(xùn)人進(jìn)展指點(diǎn)。這種實習(xí)有助于保證在管理職位因退休、調(diào)動等緣由出現(xiàn)職位空缺時，組織內(nèi)部有訓(xùn)練有素的人替代；有助于公司本人培育的高層管理者的長期開發(fā)。 這種方法的有效性依賴于現(xiàn)任管理者作為教練和教師輔導(dǎo)的質(zhì)量，以及師徒之間的關(guān)系好壞。 3行為學(xué)習(xí) 指讓受訓(xùn)者將全部時間用于分析和處理其他部門而非本部門問題的一種培訓(xùn)技術(shù)。受訓(xùn)者定期開會，45人一組，在會上就各自的研討結(jié)果及進(jìn)展情況進(jìn)展討論和爭辯。行為學(xué)習(xí)通常涉及幾個組織間的協(xié)作。 行為學(xué)習(xí)在管理人員開發(fā)方面是具有先導(dǎo)性和奉獻(xiàn)性的方法。它

10、用實踐問題給受訓(xùn)者以真實的體驗，在一定程度上能開發(fā)其分析處理問題、制定方案的技藝。主要缺乏是放任受訓(xùn)者去組織外從事工程任務(wù)，從某種意義上說，組織損失了一位稱職的管理人員的效力。 2.崗?fù)馀嘤?xùn) 1案例研討法 指為參與開發(fā)方案的學(xué)員提供有關(guān)某個企業(yè)問題的書面描畫，讓他本人分析這個案例，診斷問題所在，在與其他受訓(xùn)者一同討論時提出本人的研討結(jié)果和處置方法。案例研討旨在經(jīng)過訓(xùn)練有素的主持人的引導(dǎo)，讓受訓(xùn)者真實地體驗確定和分析復(fù)雜問題的過程。教師扮演著非常重要的角色。 有效的案例研討技術(shù)需求做如下努力：假設(shè)能夠應(yīng)從受訓(xùn)者所在企業(yè)選擇案例。教師應(yīng)把本人定位在催化劑或教練的角色上，盡量讓參與者陳說看法，征求他

11、人意見，正視不同看法。 2管理競賽 指幾組管理人員經(jīng)過用計算機(jī)就模擬真實的公司運(yùn)營做出決策，來相互競爭的一種開發(fā)的方法。管理競賽就像在計算機(jī)上做游戲，真實而富有挑戰(zhàn)性，令人興奮。它協(xié)助 受訓(xùn)者開發(fā)處理問題的技巧，協(xié)助 把留意力集中在制定規(guī)劃上，而不是暫時應(yīng)付。同時這種游戲有利于開發(fā)指點(diǎn)才干、培育協(xié)作和團(tuán)隊精神。 缺乏之處是游戲的設(shè)計和實施費(fèi)用昂貴。同時游戲往往迫使決策者從既定的決策方案中選擇，而實踐任務(wù)中需求鼓勵管理人員開創(chuàng)新的、富有首創(chuàng)精神的多種替代方法。 3行為模擬 訓(xùn)練時首先向受訓(xùn)者展現(xiàn)良好的管理技術(shù)播放錄像，然后要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，由他們的主管提供反響評價。包括：向受訓(xùn)者展現(xiàn)

12、做某件事的正確方式示范；角色扮演，讓每個人練慣用這種正確的方式做這件事；提供關(guān)于他們實踐表現(xiàn)的反響；最后鼓勵受訓(xùn)者回到本職任務(wù)時運(yùn)用所學(xué)的新技藝。 4企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心 企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心是以企業(yè)為基地讓有開展出路的管理人員去做實踐練習(xí)以進(jìn)一步開發(fā)管理技藝的方法。它通常將課堂教學(xué)與評價中心、文件筐練習(xí)、角色扮演等其他技術(shù)相結(jié)合起來協(xié)助 開發(fā)管理人員。 5企業(yè)外研修班和大學(xué)教育方案 許多組織和大學(xué)開設(shè)的旨在為管理人員提供技藝開發(fā)培訓(xùn)的研修班和課程。大學(xué)教育方案包括許多大學(xué)和學(xué)院開設(shè)的繼續(xù)教育方案、針對個人特點(diǎn)提供的商務(wù)、管理等領(lǐng)域的個別課程，以及學(xué)位方案，如高級管理人員MBA方案。 三管理人員開發(fā)的建議 為保證管理人員開發(fā)的勝利，強(qiáng)調(diào)做好如下努力： 1.保證最高運(yùn)營管理者廣泛而直接的參與。這是勝利必不可少的、決議性的要素。 2.確立明晰、可廣泛接受的高級管理人員開發(fā)政策和哲學(xué)。 3.制定的政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略、目的及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)絡(luò)。 4.開發(fā)活動應(yīng)包括三個主要要素： 1制定每年的詳細(xì)繼任方案； 2實施在職開發(fā)方案，在職開發(fā)是組織可利用的最有效的管理開發(fā)手段； 3實施組織內(nèi)部特定方案與外部大學(xué)教育方案相結(jié)合的方案。 5.高級管理人員的開發(fā)是業(yè)務(wù)管理部門的職責(zé)，而不是人力資源部門的職責(zé)。詳細(xì)地說是，人事部門或培訓(xùn)任務(wù)人員是作為這