人力資源部門越俎代庖

1、.：.；人力資源部門越俎代庖人力資源管理根本上是每個企業(yè)必備的管理職能之一，過去中國企業(yè)里大都叫做人事部，改稱人力資源部是近些年的事情。人力資源部的職能根本上包括招聘與選拔、培訓與開展、薪酬與考核等等，根本上是從一個員工向公司遞交簡歷不斷到遞交辭職報告辦理離任手續(xù)，都要跟人力資源部打交道，更不用說每月的薪酬發(fā)放了。那么，是不是這意味著上述職能都是由人力資源部門包辦的呢？在中國的很多中小企業(yè)里，普遍性存在這樣的認識，那就是這些職能都是人力資源部門的事情。而很多人力資源經(jīng)理也就毫不客氣地接受了這一光彩而艱巨的義務，于是我們經(jīng)常會聽到埋怨，管理人員總是埋怨手下不能勝任，人力資源專員們埋怨任務量居高不

2、下。這些埋怨又引發(fā)連鎖反響，整個企業(yè)內(nèi)部效率低下，士氣受挫，業(yè)績不佳。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？究其緣由是對人力資源管理職能的錯誤認識，把本不該由人力資源部門承當?shù)穆毮軓娂咏o了人力資源部門，或者是人力資源經(jīng)理錯誤地大包大攬，構(gòu)成了自動或被動性的越粗代皰。問題的根源并不簡單地是做了不該本人做的事情，重要的是這些事情人力資源部門是做不好的，后果自然是可想而知。那么，人力資源部門該當承當什么樣的角色呢？哪些職能屬于越俎代皰呢？以下結(jié)合人力資源管理職能一一來分析：1、任務分析。除了聘請專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)來協(xié)助 企業(yè)進展任務分析之外，也由大量的企業(yè)依托本人的力量來完成這項任務。在進展任務分析的時候，不能簡

3、單地依托人力資源部門來完成。正確的做法是人力資源部門經(jīng)過訪談、察看、調(diào)研等多種工具和方法進展初步的任務分析并構(gòu)成根本的成果，然后將這些成果與各個崗位的員工進展反響與溝通，尤其是各個部門的管理人員要對這些成果進展修正和確認，協(xié)助 人力資源部門構(gòu)成最終的任務分析結(jié)果。在實踐操作過程中假設公司的規(guī)模較大，單純依托人力資源部門進展初步分析就不現(xiàn)實了。這種情況下可以由人力資源部門對各部門的管理人員進展培訓，將任務分析的工具、方法和本卷須知等傳送給各部門的管理人員，由這些管理人員在各自的部門內(nèi)部開展任務分析，構(gòu)成初步成果后交由人力資源部門進展修正完善。人力資源部門進展修正完善后同樣要與各部門的管理人員進展

4、溝通確認，最終構(gòu)成正式的任務分析成果?，F(xiàn)實上，即使是咨詢顧問們來完成這項任務，也需求企業(yè)內(nèi)部的管理人員大量參與，畢竟各個層級的管理人員對本人和本人所指點的各崗位任務情況最為熟習，他們的參與對于任務分析的準確與否至關重要，而不是簡單地由咨詢顧問或是人力資源經(jīng)理單獨完成。2、招聘。很多直線經(jīng)理以為本人將人力資源需求信息提交給人力資源部門后就可以等著領人了，其實不然。正確的做法是人力資源部門在對各部門的人力資源需求信息進展綜合評價后，確定需求進展招聘的崗位和數(shù)量，然后根據(jù)崗位任務闡明書發(fā)布招聘信息。對于那些遞交簡歷的候選人，人力資源部門進展初步挑選，之后該當由人力資源需求部門對這些候選人進展面談以及

5、其他各種測試，來綜合評定這些候選人能否到達了公司的要求。符合要求的候選人將會與人力資源部門來洽談相關的待遇等薪酬福利以及職業(yè)開展的問題，有的企業(yè)能夠會需求更高一級管理人員確實認，最后由人力資源部門辦理入職手續(xù)。也就是說，人力資源部門只是根據(jù)各個部門的需求進展整體人力資源規(guī)劃，并根據(jù)規(guī)劃來進展招聘，但至于說招聘的員工能否可以滿足公司的期望和要求，需求部門該當參與到招聘過程中來并親身鑒別，人力資源部門只是起到組織和初步挑選的作用。只需直線經(jīng)理們參與進來，才可以確認候選人能否適宜?，F(xiàn)實上那些埋怨手下任務不力的直線經(jīng)理們要么沒有參與招聘過程，要么就是對下屬的任免缺乏足夠的權(quán)益。3、績效管理。很多企業(yè)把

6、績效管理的任務甩給人力資源部門，由人力資源部門去制定考核目的并對考評對象進展評價，這是不正確的。由于只需考評對象的直接上級才最清楚屬下的任務職責、義務目的及其才干素質(zhì)，考核目的的設計能否合理、準確的績效評價是什么，只需直接上級最為清楚。正確做法是人力資源部門來制定績效管理的框架體系，包括考核組織體系、考核的維度、考核周期、考核結(jié)果的處置等，也就是說人力資源部門擔任制定績效管理的相關制度、方法和規(guī)那么，并承當整個績效管理的組織任務。至于說對每個員工設定什么樣的考核目的、針對每個考核目確實定什么樣的考核規(guī)范，該當由考核者與被考核者進展溝通后確定，并由績效管理委員會來最終認定?？己酥芷诮K了后，該當由

7、考核主體對考核對象進展績效評價，并將評價結(jié)果提交人力資源部門去處置。直線經(jīng)理們往往以為績效考核非常繁瑣，帶來了額外的任務量，同時礙于面子不好向績效表現(xiàn)差的員工開刀，并因此將任務推給人力資源部門。出現(xiàn)這種情況的緣由在于對績效管理存在誤解，或是為了追求準確設計了過于復雜的考核體系。但是即使如此也不應逃避責任，由于讓一個不熟習被考核者任務職責、義務與任務形狀的部門去考評，不如不評。4、培訓。很多直線經(jīng)理在下屬任務不力的情況下，往往埋怨公司提供的培訓太少，要求人力資源部門提供相應的培訓?，F(xiàn)實上，指點下屬是管理人員的重要任務職責之一，而不是坐等人力資源部門提供培訓。大量的培訓都該當是直接上級來完成的，由于只需直接上級最清楚屬下的任務形狀，同時由于任務的關系接觸親密，可以隨時隨地位置屬下提供指點和培訓。很多員工并非不情愿去學習和提高，而是缺乏必要的指點，而這些指點直接上級是完全可以勝任的，也是應該勝任的。一個不能有效指點下屬的管理人員本身就不是一個