割草機器人公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊-范文

1、泓域/割草機器人公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊割草機器人公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111028290 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111028290 h 2 HYPERLINK l _Toc111028291 二、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來

2、有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc111028291 h 5 HYPERLINK l _Toc111028292 三、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc111028292 h 7 HYPERLINK

3、l _Toc111028293 四、 有效評價系統(tǒng)的特征 PAGEREF _Toc111028293 h 12 HYPERLINK l _Toc111028294 五、 實施平衡計分卡的影響因素 PAGEREF _Toc111028294 h 14 HYPERLINK l _Toc111028295 六、 權(quán)變計劃 PAGEREF _Toc111028295 h 15 HYPERLINK l _Toc111028296 七、 科技環(huán)境 PAGEREF _Toc111028296 h 17 HYPERLINK l _Toc111028297 八、 政治法律環(huán)境 PAGEREF _Toc11102

4、8297 h 20 HYPERLINK l _Toc111028298 九、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc111028298 h 22 HYPERLINK l _Toc111028299 十、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc111028299 h 26 HYPERLINK l _Toc111028300 十一、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc111028300 h 33 HYPERLINK l _Toc111028301 十二、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc111028301 h 34 HYPERLINK l _Toc111028302 十三、 公司簡介

5、 PAGEREF _Toc111028302 h 35 HYPERLINK l _Toc111028303 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111028303 h 37 HYPERLINK l _Toc111028304 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111028304 h 39 HYPERLINK l _Toc111028305 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc111028305 h 40 HYPERLINK l _Toc111028306 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111028306 h 54 HYPERLINK l _Toc111028

6、307 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111028307 h 54 HYPERLINK l _Toc111028308 1、發(fā)展計劃 PAGEREF _Toc111028308 h 54 HYPERLINK l _Toc111028309 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111028309 h 54 HYPERLINK l _Toc111028310 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境

7、友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc111028310 h 54項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約83.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資31183.30萬元，其中：建設(shè)投資24742.80萬元，占項目總投資的79.35%；建設(shè)期利息513.19萬元，占項目總投資的1.65%；流動資金5927.31萬元

8、，占項目總投資的19.01%。（六）資金籌措項目總投資31183.30萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）20710.07萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額10473.23萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：59800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52073.23萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5619.09萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：9.94%。5、全部投資回收期（Pt）：7.53年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：31151.69萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表

9、序號項目單位指標備注1占地面積55333.00約83.00畝1.1總建筑面積96244.56容積率1.741.2基底面積32646.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝286.592總投資萬元31183.302.1建設(shè)投資萬元24742.802.1.1工程費用萬元21366.622.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2837.322.1.3預(yù)備費萬元538.862.2建設(shè)期利息萬元513.192.3流動資金萬元5927.313資金籌措萬元31183.303.1自籌資金萬元20710.073.2銀行貸款萬元10473.234營業(yè)收入萬元59800.00正常運營年份5總成本費用萬元52073.2

10、36利潤總額萬元7492.127凈利潤萬元5619.098所得稅萬元1873.039增值稅萬元1955.3910稅金及附加萬元234.6511納稅總額萬元4063.0712工業(yè)增加值萬元14318.1613盈虧平衡點萬元31151.69產(chǎn)值14回收期年7.53含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率9.94%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-5181.46所得稅后對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能

11、力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們

12、對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常

13、更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當高層管理團隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，

14、反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有

15、效地實施戰(zhàn)略時，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀

16、的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團隊來進行領(lǐng)導(dǎo)。以團隊的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團隊來分析戰(zhàn)略機遇和風(fēng)險，制訂戰(zhàn)略

17、決策。高層管理團隊由承擔戰(zhàn)略選擇和實施責任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進行創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內(nèi)部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團隊，異質(zhì)的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團隊內(nèi)部不同觀點的討論使各成員

18、受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質(zhì)量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質(zhì)高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有

19、不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實質(zhì)性專業(yè)知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團隊成員是否具有研發(fā)知識非常關(guān)鍵，尤其是當公司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理

20、團隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進行戰(zhàn)略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變

21、革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的高層管理團隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。有效評價系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略評價必須達到以下幾個基本要求才算有效。首先，戰(zhàn)略評價活動必須經(jīng)濟，信息太多和信息太少一樣糟糕，控制太多也不好。其次，戰(zhàn)略評價還應(yīng)該有意義，必須貼近企業(yè)目標，給管理者需要控制和影響的任務(wù)提供

22、有用信息。最后，戰(zhàn)略評價應(yīng)該提供及時信息，管理者有時在某些領(lǐng)域每天都必須掌握最新信息。例如，企業(yè)通過收購另一家企業(yè)實現(xiàn)多元化，就不斷需要各種評價信息。但是，研發(fā)部門中，每日或每周進行信息評價反而不利于部門的正常運作。作為戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)，概略、及時的信息比精確、延遲的信息更為重要。頻繁考核和快速回報可能會妨礙而不是促進控制效果。采取控制措施的時間必須與被考核事件開展時間同步。戰(zhàn)略評價應(yīng)該反映現(xiàn)實。例如，在經(jīng)濟嚴重衰退時，盡管員工和管理者都更加努力地工作了，生產(chǎn)率和利潤率卻大幅度下滑，戰(zhàn)略評價應(yīng)該客觀公正地反映這種情況。來自戰(zhàn)略評價過程的信息應(yīng)該促進行動，并且及時傳遞給企業(yè)中需要依靠這些信息進行決

23、策的人員。管理者通常忽視那些僅以提供信息為目的的評價報告，因為不是所有管理者都需要全部的報告?？刂茟?yīng)該是行動導(dǎo)向而非信息導(dǎo)向的。戰(zhàn)略評價過程不應(yīng)該統(tǒng)領(lǐng)決策，而應(yīng)該促進相互理解、增強信任、提升共識。所有部門都應(yīng)當在戰(zhàn)略評價中同其他部門進行合作。戰(zhàn)略評價應(yīng)力求簡單，切忌繁瑣和刻板。評價系統(tǒng)是否有效取決于其有用性而非復(fù)雜性，復(fù)雜的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)經(jīng)常使人們困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更為細致周全的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)，因為在不同事業(yè)部和職能單位進行協(xié)調(diào)更為困難。中小企業(yè)的管理者經(jīng)常和員工交流，因此不需要龐大的評價報告系統(tǒng)。由于對當?shù)丨h(huán)境熟悉，中小企業(yè)比大型企業(yè)開展信息收集和評價工作更為容易。但是，有效的戰(zhàn)略

24、評價系統(tǒng)的關(guān)鍵可能是讓參與者明白，沒有預(yù)定時間內(nèi)完成既定目標未必是他們努力不夠，績效未必能反映他們的實際付出。沒有十全十美的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)。企業(yè)的每一個特征，包括其規(guī)模、管理風(fēng)格、目標、問題和優(yōu)勢，都可能決定戰(zhàn)略評價和控制系統(tǒng)的最終設(shè)計。羅伯特，沃特曼對成功的企業(yè)，戰(zhàn)略評價和控制系統(tǒng)有如下洞察：成功的企業(yè)將事實看成朋友，將控制看成解放。摩根保證信托公司和富國銀行在解除銀行管制的困境中，不僅幸免于難，而且苗壯成長，這得益，于它們有很好的戰(zhàn)略評價和控制系統(tǒng)，能夠有效控制風(fēng)險，并深入了解自身和競爭環(huán)境。成功的公司對于事實有著狂熱的追求，它們透過數(shù)據(jù)看出信息，而別人則把數(shù)據(jù)看作數(shù)據(jù)。它們喜歡比較、排序，

25、對靠拍腦袋決策之以鼻。成功的企業(yè)保持著嚴格準確的財務(wù)控制，員工不把控制看成是權(quán)威強加，而看成是善意的檢查和平衡，從而使得他們更加具有創(chuàng)造性和自由。實施平衡計分卡的影響因素平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡在七八年的實踐過程中也證實了這一點。（1）指標的創(chuàng)建和量化方面。財務(wù)指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要

26、指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計分法要確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。（3）實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制訂詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。權(quán)變計劃好的戰(zhàn)略管理有個

27、基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變計劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報顯示主要競

28、爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應(yīng)該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計劃，公司應(yīng)該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計算機網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時，公司應(yīng)該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)

29、略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟上的可行性。（5）評價每個權(quán)變計劃的影響。即評價每個應(yīng)變計劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個權(quán)變計劃的潛在價值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動計劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢?？萍辑h(huán)境企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)處于社會環(huán)境中的技術(shù)要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社，會現(xiàn)象的集合，包括新產(chǎn)品的開發(fā)情況、知識產(chǎn)權(quán)與專利保護、技術(shù)轉(zhuǎn)移與

30、技術(shù)換代的周期、信息與自動化技術(shù)的發(fā)展情況、整個國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，它往往對經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發(fā)展的強大動力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須高度重視技術(shù)環(huán)境的變革給企業(yè)的影響，對于新技術(shù)、新工藝、新能源、新材料托開發(fā)必須給予高度的重視，爭取在最短時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，給國家?guī)砜捎^的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯(lián)網(wǎng)作為一種重要的新技術(shù)會給企業(yè)帶來巨大的變化，包括與顧客、供應(yīng)商以及企業(yè)員工的關(guān)系，對于供應(yīng)商，韋爾奇只給他們18個月的時間學(xué)習(xí)進行網(wǎng)上供應(yīng)所必需的技術(shù)，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先

31、進的技術(shù)給企業(yè)帶來的影響也具有兩面性。技術(shù)的變革可能降低許多產(chǎn)業(yè)的進入壁壘，降低顧客的轉(zhuǎn)換成本，這將導(dǎo)致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰(zhàn)略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術(shù)革新為企業(yè)提供了機會（1）新技術(shù)的出現(xiàn)可以使企業(yè)實現(xiàn)差異化，創(chuàng)造出與眾不同的可以給消費者帶來具有特殊價值的產(chǎn)品和服務(wù)。這些新技術(shù)有生物工程、納米技術(shù)、激光、克隆、衛(wèi)星系統(tǒng)、超導(dǎo)、智能機器人、光導(dǎo)纖維等。以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現(xiàn)在的液晶、等離子，從以前的普通模式到現(xiàn)在的家庭影院模式，都讓消費者享受到了科技進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發(fā)展日新月異，從最初的藍屏到現(xiàn)在的彩屏，從最初的基

32、本通信功能到現(xiàn)在的通信、娛樂、學(xué)習(xí)為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產(chǎn)品需要創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營模式也需要創(chuàng)新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發(fā)商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產(chǎn)品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術(shù)的應(yīng)用可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術(shù)在企業(yè)的日常管理中正發(fā)揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設(shè)備的廣泛應(yīng)用。尤其是近幾年，ERP技術(shù)逐漸興起，這是一套具有強大功能的軟件系統(tǒng)，它將引起企業(yè)的流程再造，ERP的實施使企業(yè)更進一步進入科學(xué)高效

33、管理的階段。（3）新技術(shù)的變革可以降低或消除某些產(chǎn)業(yè)的進入壁壘，縮短產(chǎn)品的生命周期。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，全世界的信息資源都可以共享，產(chǎn)業(yè)間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應(yīng)地降低。2、新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅有人曾說過：“新技術(shù)是一種創(chuàng)造性的毀滅力量”，它在給某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場；而CD光盤技術(shù)的出現(xiàn)使磁帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能手機等又使CD光盤市場急劇萎縮，還有數(shù)碼相機給膠卷業(yè)帶來致命打擊等。由此可見，當今世界沒有任何的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以不依賴新技術(shù)的巨大能量。與此同時，我

34、們也應(yīng)該看到，我國企業(yè)在開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)方面存在的不足。（1）研發(fā)費用比例小，研發(fā)隊伍不夠強大，未能得到企業(yè)高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術(shù)或新產(chǎn)品的研發(fā)成功地轉(zhuǎn)換成企業(yè)或商業(yè)價值的時間長，新技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率低。（3）自主創(chuàng)新能力差，對于核心技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)新與西方國家存在著很大的差距。政治法律環(huán)境由于政治環(huán)境和法律環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)性很大，因此通常放在一起進行分析。政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)發(fā)展的政治因素，涉及國家和社會制度、政治結(jié)構(gòu)、政府頒布的各項方針與政策、政治團體、政治形勢，以及世界其他國家對內(nèi)對外政策等。法律環(huán)境則包括國家各級行政機關(guān)制訂的各項法律法規(guī)、法令條文等，正是這些法律法規(guī)

35、的存在保護了企業(yè)和消費者的合法利益，促進了公平競爭，同時又對企業(yè)的日常行為進行了約束和限制，使企業(yè)的活動得到有效的監(jiān)督。政治法律環(huán)境經(jīng)常扮演著游戲規(guī)則制訂者的角色，對于企業(yè)或其他組織具有很大的規(guī)范作用，但同時也是保障企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件，因為只有在一個穩(wěn)定的政治法律環(huán)境中，企業(yè)才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。從我國來看，自1978年實施改革開放政策以來，三十幾年來始終保持著穩(wěn)步的發(fā)展速度。和平健康的投資環(huán)境贏得了眾多發(fā)達國家和周邊地區(qū)企業(yè)的投資信心。我們可以看到世界500強企業(yè)中已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在中國扎根，帶動了中國經(jīng)濟的國際化進程?？梢园l(fā)現(xiàn)，中國已經(jīng)成為世界上最富有吸引力的地區(qū)之一。

36、政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控的，并且?guī)в袕娭菩缘募s束力。企業(yè)通常無法改變，而只能無條件服從。在分析政治法律環(huán)境時，以下兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素值得我們關(guān)注：1、政府的雙重身份任何事物的存在都具有兩面性，政府自然也不能例外。有些政府行為對企業(yè)起到了限制約束的作用，甚至使企業(yè)的生存都面臨著危機；而有些政府行為則對企業(yè)發(fā)展起到了帶動作用和積極影響。政府作為一個特殊的社會組織，它的身份也是雙重性的：資源供給者和消費者。例如，政府對森林、礦山、土地等自然資源的開采分配政策，以及對農(nóng)產(chǎn)品實行的國家儲備農(nóng)業(yè)政策都體現(xiàn)了其作為資源供給者的立場，而與之密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、林牧業(yè)、采礦業(yè)及糧食產(chǎn)業(yè)等在制訂自己的發(fā)

37、展戰(zhàn)略時必然要認真考慮政府的影響。另一方面，政府以消費者的身份出現(xiàn)時，對某些產(chǎn)業(yè)來說，它將作為一個巨大的市場。例如，政府在修建鐵路、建設(shè)醫(yī)院及發(fā)展航空航天事業(yè)上的投資必定會推動軍工產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、木材產(chǎn)業(yè)及航空航天等國防工業(yè)的發(fā)展。當然，政府日?；顒拥拈_支也是一塊企業(yè)爭搶的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央國家政府采購中心與奇瑞汽車簽訂采購合同，奇瑞旗下的東方之子、旗云、風(fēng)云、瑞虎、QQ五大系列所有車型都將入圍國家級政府采購名單。2、法律法規(guī)日益完善法律法規(guī)作為國家機器的重要組成部分，在保障政策的經(jīng)營活動平穩(wěn)有序的發(fā)展的同時，也對一些不符合法律規(guī)定、干擾正常的經(jīng)營秩序以及對消費者的合法利

38、益造成損害的市場行為進行約束和打擊。在我國，與企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)主要有經(jīng)濟合同法消費者權(quán)益保護法質(zhì)量法廣告法企業(yè)破產(chǎn)法反不正當競爭法環(huán)境保護法等。當然，法律法規(guī)在不斷地修正和完善中向前發(fā)展，是企業(yè)和消費者自我保護的工具。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)

39、略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等）

40、，能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個企業(yè)都有自身獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當，則最后產(chǎn)生的后果可能對企業(yè)產(chǎn)生負面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員

41、最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制

42、訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)和認識不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具

43、有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預(yù)測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅(qū)動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。競爭對手分析對競爭對手

44、的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對這四個方面的理解可預(yù)先對競爭對手的反應(yīng)有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應(yīng)該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手。顯然，對業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預(yù)測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商。與此同時，預(yù)測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（

45、一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預(yù)測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務(wù)目標及其權(quán)衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3）

46、競爭對手對風(fēng)險的態(tài)度、風(fēng)險與發(fā)展的權(quán)衡標準。對風(fēng)險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風(fēng)險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到

47、的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預(yù)測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標、市場份額目標，

48、對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設(shè)。有兩類假設(shè)：競爭對手對自己的假設(shè)與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對自己的假設(shè)包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設(shè)。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設(shè)的情況下

49、進行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)等，這些對本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設(shè)的錯誤。2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競爭對手對自己的假設(shè)一樣，每個公

50、司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競爭者對外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對手對產(chǎn)業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預(yù)計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對

51、手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內(nèi)容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)

52、上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應(yīng)的能力快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應(yīng)措施的能力?？焖俜磻?yīng)能力可以使競爭對手盡早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應(yīng)的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應(yīng)能力才能轉(zhuǎn)化為競爭力。4、競爭對手適應(yīng)變化的能力對手適應(yīng)變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手

53、的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預(yù)測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關(guān)情況，從而精準預(yù)測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務(wù)報表等相關(guān)信息。（5）競爭者的官方網(wǎng)站。（6）與競爭相關(guān)的客戶、供應(yīng)商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。（8）競爭對手參加的貿(mào)易展覽。通過成功地預(yù)測競

54、爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關(guān)于競爭對手的信息外，還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術(shù)及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的

55、相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應(yīng)程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應(yīng)很差，2表示反應(yīng)為平均水平，3表示反應(yīng)超過平均水平，4表示反應(yīng)很好。（4）將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風(fēng)險綜合加權(quán)評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權(quán)分數(shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權(quán)值

56、為2.5。無論因素有多少，總加權(quán)分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評價值為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應(yīng)。綜合加權(quán)評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應(yīng)有515個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務(wù)狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因

57、素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。（3）對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進行評價，范圍為14。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權(quán)重股相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數(shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數(shù)字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應(yīng)該通過數(shù)字對信息進行有實際意義的吸收和評

58、價，以便幫助我們進行決策。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：640萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-6-237、營業(yè)期限：2013-6-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要

59、求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險很小。（二）社會風(fēng)險

60、本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小。（三）經(jīng)濟風(fēng)險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風(fēng)險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風(fēng)險，除非不可抗力的原