美的集團組織結構咨詢及其建議書

1、37/38美的集團組織結構咨詢及建議書 “九尾蟻”小組案例分析組名： 九尾蟻組長： 閆莎 成員： 李丹 朱偉偉 代川 陳瑜鍇 目錄TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc1344 “九尾蟻”小組案例分析 PAGEREF _Toc1344 1 HYPERLINK l _Toc28160 第一部分 美的集團概況 PAGEREF _Toc28160 3 HYPERLINK l _Toc11567 1.1 美的的進展歷程 PAGEREF _Toc11567 3 HYPERLINK l _Toc10317 1.2 美的集團產(chǎn)品業(yè)務簡介 PAGEREF _Toc10317 4 HYPE

2、RLINK l _Toc7582 第二部分 美的第一、二時期組織結構分析 PAGEREF _Toc7582 6 HYPERLINK l _Toc6042 2.1 創(chuàng)業(yè)時期 PAGEREF _Toc6042 6 HYPERLINK l _Toc12807 2.2 單一業(yè)務時期 PAGEREF _Toc12807 6 HYPERLINK l _Toc18192 第三部分 美的第三時期組織結構分析 PAGEREF _Toc18192 8 HYPERLINK l _Toc8891 3.1 背景概況 PAGEREF _Toc8891 8 HYPERLINK l _Toc10328 3.2 事業(yè)部制度的特

3、點 PAGEREF _Toc10328 9 HYPERLINK l _Toc21203 第四部分 不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造 PAGEREF _Toc21203 11 HYPERLINK l _Toc20956 4.1 美的組織結構改造的緣故 PAGEREF _Toc20956 11 HYPERLINK l _Toc2046 4.2 事業(yè)部制改造 PAGEREF _Toc2046 12 HYPERLINK l _Toc32724 4.3 美的事業(yè)部改造的認識 PAGEREF _Toc32724 13 HYPERLINK l _Toc28113 第五部分 “美的”啟發(fā) PAGEREF _T

4、oc28113 15 HYPERLINK l _Toc30415 5.1 企業(yè)組織結構的重要性 PAGEREF _Toc30415 15 HYPERLINK l _Toc10403 5.2 美的集團各時期組織結構簡析 PAGEREF _Toc10403 15 HYPERLINK l _Toc7084 5.3 基于美的組織結構的啟發(fā) PAGEREF _Toc7084 17 HYPERLINK l _Toc7223 5.4 新社會條件下美的組織結構的再探究 PAGEREF _Toc7223 19 第一部分 美的集團概況 1.1 美的的進展歷程 美的于1968年在廣東順德正式創(chuàng)建。美的創(chuàng)始人的何享健

5、帶領23位居民籌資5000元創(chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組。從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋開始創(chuàng)業(yè)。先后生產(chǎn)加工過汽車掛車剎車閥和電風扇零配件，并取得良好收益。隨著競爭逐漸加大，他們意識到生產(chǎn)零配件始終是配角，沒有多少經(jīng)營自主權，因此決定自創(chuàng)品牌。改革開放給家電制造業(yè)帶來了機會，1980年，美的正式進入家電行業(yè)并擁有了自己的廠房，生產(chǎn)出第一臺金屬風扇，并正式投產(chǎn)，它開始制造風扇，進入家電行業(yè)。1981年它開始使用美的品牌。由于市場競爭開始激烈起來，美的意識到單一產(chǎn)品差不多不足以適應企業(yè)的生存與進展。從1985年，美的開始了制冷空調(diào)的生產(chǎn)，并以造型美觀、噪聲小、重量輕、性能穩(wěn)定、價格廉價等特點贏得消費者的青睞，隨后

6、幾年里，美的相繼進入了電飯煲、空調(diào)電機等業(yè)務。之后，通過對國內(nèi)外家電行業(yè)的分析，美的決定實行“走出國門戰(zhàn)略”，開始了它的海外貿(mào)易。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，1992年成立了美的集團，并進行內(nèi)部股份制改造。1993年，美的集團在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。1997年，美的開始了具有重要意義的事業(yè)部制改造，為集團“二次創(chuàng)業(yè)”奠定堅實基礎。1999年，在全集團范圍內(nèi)推行職員持股制，促使產(chǎn)權和分配機制改革，使職員和企業(yè)形成“命運共同體”。2004年6月，美的與全球知名空調(diào)制造商東芝開利合資合作，同年相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，實現(xiàn)了在中國家電業(yè)的重大重組。 現(xiàn)在，美的差不

7、多進展成為以家電業(yè)為主，涉足物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。 1.2美的集團產(chǎn)品業(yè)務簡介目前，美的集團總資產(chǎn)達100多億元，職員近8萬人，總占地面積1萬畝，營銷網(wǎng)絡遍及全球。擁有美的、華凌、榮事達、威靈等十余個知名家電品牌。美的的品牌個性包括：好奇的 進取的 探究的 細心地。美的的使命是；“為人類制造美好生活”具體來講包括（為客戶制造價值、為職員制造機會、為股東制造利益、為社會制造財寶）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成為國內(nèi)家電行業(yè)的領導者，躋身全球家電綜合實力前五強，使“美的”成為全球的知名品牌。美

8、的的精神：1開放：博采眾長、勇于嘗試；2和諧：合作協(xié)同、承擔責任；3務實：追求實效、不事張揚；4創(chuàng)新：進展科技、創(chuàng)新機制。由于美的集團的規(guī)模相大，因此它有明確的內(nèi)部層級定位，關于整個集團來講，資本經(jīng)營，股東價值最大化。在二級集團要產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，成為市場領先者。關于最下面的經(jīng)營單位要實行產(chǎn)品經(jīng)營，建立產(chǎn)品競爭力。美的集團要緊產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)

9、產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。 美的的組織結構圖（要緊的大事業(yè)部）美的集團日用家電集團制冷家電集團 機電集團地產(chǎn)進展集團電飯煲事業(yè)部 微波爐事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部 家用空調(diào)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部微電機事業(yè)部洗滌電機事業(yè)部采購中心事業(yè)部 1.3 美的的組織結構變化美的集團由成立之初的街道小廠，通過30多年的不斷調(diào)整、進展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結構的變革，從創(chuàng)業(yè)時期到現(xiàn)在經(jīng)歷了4次組織變化：一，1968-1979的創(chuàng)業(yè)時期與并不完善的組織結構；二，1980-1996的單一業(yè)務時期與直線職能制結構；三，19

10、972000的相關多元化與事業(yè)部制結構的創(chuàng)建；四，2001-2008的不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造； 下來我們將分時期對美的的組織結構變化進行探討，了解他進行組織結構變化的緣故，以及通過結構變化給企業(yè)帶來的好處。以及對以后美的的組織形態(tài)的考慮。第二部分 美的第一、二時期組織結構分析 2.1 創(chuàng)業(yè)時期 在那個創(chuàng)業(yè)的初級時期，何享健以及他的創(chuàng)業(yè)隊伍從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋到?jīng)Q定自創(chuàng)品牌，是逐漸由小做大的。這一時期，我國還處于打算經(jīng)濟時期，市場競爭還不激烈，企業(yè)也談不上戰(zhàn)略，加上企業(yè)規(guī)模小，人員不多，在組織結構方面沒有完善和標準的形式，因此，企業(yè)在這時一年內(nèi)沒有專門大的飛躍。盡管是如此一種情況，然而依

11、舊有優(yōu)勢的：這一時期的初步進展形成了集團的雛形（其中最重要的是企業(yè)的組織結構），為之后的進展與規(guī)模的壯大奠定了人力資源與資本的基礎。同時，這也是企業(yè)精神與文化形成的初始時期。 2.2 單一業(yè)務時期 在這一時期，經(jīng)濟的進展是處于改革開放那個大背景之下。直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 由于進展戰(zhàn)略的改變，美的集團開始進軍家電行業(yè)，同時志在創(chuàng)立自己的品牌，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的組織結構不能滿足企業(yè)進展的要求，這就必定使得美的在組織結構方面做出相應的調(diào)整。最終，將組織結構在直線制的基礎上

12、改進為直線職能制。那個時期美的的進展概況要緊是集中于家電，產(chǎn)品比較單一，這種單一的生產(chǎn)銷售模式就決定了它仍然只適合于直線型的組織結構，在直線型結構的帶動下，才能發(fā)揮一個集體的整體效益，體現(xiàn)出組織的效能，大大降低治理成本，進而提升產(chǎn)品的核心競爭力。 2.2.1 直線型組織結構的特點與優(yōu)缺點 縱觀直線型職能制，然后結合美的的當時的實際狀況，我們總結出直線型在當時的優(yōu)點，或者講是美的選擇直線型的緣故，這就得結合直線型本身的特點來講了。直線職能制的特點是：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線治理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能治理部門是廠長（經(jīng)理

13、）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。這就專門好的解決了直線型結構所帶來的弊病。 直線制的優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易信息溝通迅速，解決問題及時，治理效率比較高直線制的缺點：缺乏專業(yè)化的治理分工,經(jīng)營治理事務依靠于少數(shù)幾個人.當企業(yè)規(guī)模擴大時,治理工作會超過個人能力所限,不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大問題.這也從另一個方面促使美的集團進行組織結構的調(diào)整與改革。2.2.2 美的采納直線型的緣故分析客觀方面：1國家政策的變化。這是最重要也是最全然的推動因素。1978年之前，美的的創(chuàng)業(yè)之初中國還處于高度集權的打

14、算經(jīng)濟體制下。現(xiàn)在，市場需求低下，缺乏合理的競爭環(huán)境，企業(yè)沒有目標。1978年改革開放之后，中國實行市場經(jīng)濟，企業(yè)之間競爭激烈。因此，現(xiàn)在美的集團想要在家電行業(yè)內(nèi)創(chuàng)立自己的品牌，就必須進行組織結構改革以適應企業(yè)規(guī)模的擴大。 2市場需求增加，競爭加劇。這一因素直接阻礙著美的組織結構的形成。美的改直線型為直線職能制，減輕了企業(yè)領導階層的壓力，從而也加快了企業(yè)運行效率在競爭激烈的市場中保持了較好的進展態(tài)勢。 主觀方面： 1.企業(yè)戰(zhàn)略的變化。在企業(yè)進展的前期時期，美的實際上只是一個生產(chǎn)零部件的小作坊，差不多沒有任何戰(zhàn)略和目標可言。改革開放后，美的開始進軍風扇制造業(yè)，并志在創(chuàng)立自己的品牌。由于這種戰(zhàn)略思

15、想的改變，是的美的在組織結構上不得不做出相應地調(diào)整，從而導致直線職能制組織結構的形成。 2.企業(yè)規(guī)模的擴大。由于直線型組織結構與單一的產(chǎn)品種類在阻礙了美的的迅速進展。因此，直線職能型組織結構的出現(xiàn)，既保證了企業(yè)治理體系的集中統(tǒng)一，又能夠在各級行政負責人的領導下充分發(fā)揮各專業(yè)治理機構的作用，最終，為美的實現(xiàn)自己創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略目標邁出了堅實的一步。 總的來講，這一時期促進美的集團進行組織結構調(diào)整的最重要的因素是國家政策的調(diào)整，這種從打算經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊袌黾八接衅髽I(yè)注入的活力使得原本陳舊簡單的組織結構不足以滿足市場及主管戰(zhàn)略的需求，從而導致了美的集團此次組織結構的調(diào)整。第三部分 美的第三

16、時期組織結構分析3.1 背景概況 美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等緣故被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一時期美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式治理。關于所有產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司進展早期，這種集權式治理曾對公司進展起了推動作用。1997年前后，美的的規(guī)模

17、得到迅速擴張，產(chǎn)品類型急劇增多，在短短的幾年間進入了電飯煲、空調(diào)電機、飲水機等領域。由于各個產(chǎn)品具有不同的特點，銷售人員同時在區(qū)域內(nèi)負責多項產(chǎn)品，總部各職能部門 也同時負責對應多項產(chǎn)品，如此就專門容易造成專業(yè)性不強，工作重點不明確等缺陷，而當時銷售公司只負責銷售，廣告公司負責市場推廣，服務公司只負責售后服務，經(jīng)營治理部負責產(chǎn)銷打算，如此專門大程度上造成了產(chǎn)研銷脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑，體制性缺陷差不多日益明顯。最終，通過美的高層反復調(diào)研與論證，建立了事業(yè)部制結構。3.2 事業(yè)部制度的特點事業(yè)部制是“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年首創(chuàng)的，其后風行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。究其緣故，事業(yè)部制度具有以

18、下特點： 1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營治理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關的設計、生產(chǎn)、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在那個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；假如顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。如此，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系。實行事業(yè)部制之間的關系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行

19、政事務，集中力量研究和制定企業(yè)進展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的治理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這確實是講，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來講，為了實現(xiàn)集中操縱下的分權，提高整個企業(yè)治理工作的經(jīng)

20、濟性，要依照具體情況設置一些職能部門，如資金供應和治理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來講，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立治理機構。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采納職能制結構。由些可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，要緊區(qū)不在于其企業(yè)最高層領導下的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設依舊按照職能部分設。3.3 事業(yè)部制對美的的阻礙在美的確定了事業(yè)部制度以后，對美的的生產(chǎn)線的擴大和效益的擴大產(chǎn)生了重大的意義，不僅讓美的品牌力大大提升，而且其阻礙力更大了，這些差不多上事業(yè)部制度帶來的豐碩成果，那么為何事業(yè)部制能帶來如此豐碩的成果呢？我們從事業(yè)部制度的優(yōu)點講起： 1、每個事業(yè)部都有自己的

21、產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其以后進展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，因此，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接治理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營治理的積極性和制造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理盡管只是負責領導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，然而，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，因此，他能經(jīng)受企業(yè)高層治理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面治理人才，為企業(yè)的以后進展儲備干部。4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的

22、考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)進展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采納專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。6、各事業(yè)部門之間能夠有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面進展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標治理和自我操縱能有效的進行，在如此的條件下，高層領導的治理幅度便能夠適當擴大。第四部分 不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造4.1 美的組織結構改造的緣故由于家電行業(yè)競爭的近一步升級以及美的自身企業(yè)的進展壯大。1997年開始的相關多元的事業(yè)

23、部結構以經(jīng)不能促進美的的進展了，必須進行組織結構的改革才能使美的更好的進展。因此美的開始了不相關多元以及事業(yè)部的進一步改革。2000年的家電行業(yè)競爭異常激烈，由于產(chǎn)品過剩，各大企業(yè)紛紛采取了降價來擴大銷售，其中，彩電的價格戰(zhàn)士最為慘烈的。從月份彩電峰會上九大品牌信誓旦旦不打價格戰(zhàn)到月變臉大降價，活脫脫勾劃出彩電市場風云莫測的戲劇性變化和彩電巨頭的無奈。當年中國彩電業(yè)更是出現(xiàn)了全行業(yè)虧損的局面。統(tǒng)計數(shù)字顯示，全國過剩的彩電達萬臺、空調(diào)萬臺、冰箱萬臺、洗衣機萬臺。絕大部分家電產(chǎn)品供大于求、產(chǎn)業(yè)集中度偏小的現(xiàn)實注定了價格戰(zhàn)在專門長時刻內(nèi)仍將是我國家電業(yè)的主旋律。 面對如此的競爭環(huán)境與壓力，美的必須以

24、更加有效地組織結構來應對。此外，美的從1997年就開始走多元化的進展道路，但當時的美的只是在家電產(chǎn)品上實行多元化進展，生產(chǎn)和研發(fā)更多的家電產(chǎn)品。但從2000年開始美的開始了非相關多元化的進展歷程。他開始進入汽車業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè) 但與其他在那個領域的進展的企業(yè)不同的是，他在這些行業(yè)的進展更多的是為家電行業(yè)提供保障。例如在汽車行業(yè)的進展，便與他的家電產(chǎn)品的運輸。關于小的企業(yè)來講，這種做法可能會沒有必要，因為它會提高成本。但關于美的如此的大型企業(yè)來講，這要比他外包更經(jīng)濟。2003年，美的相繼收購云南、湖南客車企業(yè)，正式進軍汽車業(yè)，進入多元化進展，在2004年12月25日成立了美的地產(chǎn)進展集團，隸屬

25、于美的集團，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主，涉足高爾夫球場經(jīng)營、物業(yè)治理、餐飲、教育、園林綠化、建筑施工等領域的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團。正是由于這些新的行業(yè)的進展也需要美的對他的組織結構作想也的轉(zhuǎn)變，以適應這些行業(yè)的進展。 進入這些不同的新行業(yè)，美的也需要進行適應那個行業(yè)的組織結構的改革，不能以原先的事業(yè)部結構來進行經(jīng)營。例如，他進入了IT行業(yè)，那個行業(yè)需要的就不是事業(yè)部的組織結構，更可能需要的是類似于網(wǎng)絡型的組織結構。 4.2 事業(yè)部制改造2001 年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術投資公司） ，美的股份下設六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和

26、磁控管，這部分為原美的集團公司要緊部分資產(chǎn)，約占集團公司資產(chǎn) 70%。關于這六大事業(yè)部進行了進一步的改變。美的將大的事業(yè)不進行了更為細致的拆分。2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品分為風扇、飲水設備、微波爐和電飯煲四個事業(yè)部。，因為在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應速度不夠快的缺點使美的面臨著困境，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略和經(jīng)營模式。改革的最好方式確實是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化。在 2002 年 ，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權

27、，明確權責利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。原先美的想使冰箱的運作在采購、生產(chǎn)、營銷、品牌建設、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。因為冰箱與空調(diào)在專門多方面十分接近。比如在銷售業(yè)務上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負責銷售，冰箱渠道差不多與空調(diào)渠道重合，但銷售業(yè)績并未達到原定目標。因為冰箱的銷售特點如銷售季節(jié)、渠道也并未如想象的與空調(diào)差不多一樣。此外，銷售人員業(yè)績考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對業(yè)務員的績效考核阻礙并不大。如此銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可幸免地阻礙到冰箱銷售。因此，美的決定將冰箱業(yè)務從空調(diào)事業(yè)部中分拆。美的按照產(chǎn)品逐步

28、建立了事業(yè)部體系。 各個事業(yè)部在集團統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有專門大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司操縱的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等治理負有統(tǒng)一領導的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門差不多上設立了市場、打算、服務、財務、經(jīng)營治理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。 關于美的集團總部，它將要緊精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、操縱規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心治理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。他不直接參與具體的生產(chǎn)銷售工作，只是對企業(yè)的整體經(jīng)營進行規(guī)劃與操縱。4.3 美的事業(yè)部改造的認識美

29、的關于事業(yè)部的改造有一個顯著的特點確實是“權力的收放”。美的 CEO 何享健對美的推行事業(yè)部制的原則是：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度?！彼J為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。關于授權給什么人、那個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章法可循。這種關于權力的制衡既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。比如在投資方面，美的集團總部設立的資金治理中心嚴格操縱了集團的資產(chǎn)，對利潤和資金進行集中治理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業(yè)部都要提早上報投資規(guī)劃，由集團的企劃投資部依照一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。 美的的主管認為，企業(yè)分權離不

30、開一些必要的條件：一是要有一支高素養(yǎng)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制特不強勢。美的確實是依據(jù)這些條件來進行權力的授予。例如 2002 年 8、9 月間，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷本部、海外營銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的治理以本部為中心統(tǒng)一治理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來， 并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進行集中式治理；研發(fā)部門保留基礎研究的模塊，將對應于各項目開發(fā)的部門放到相應本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項目組則放到海

31、外營銷本部。事業(yè)部也將治理、人力資源、研究等職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一治理。 2002 年 7 月，家庭電器事業(yè)部一分為四，因為家庭電器的四個產(chǎn)品都差不多進展到相當規(guī)模，面臨著一些 1997 年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問題。美的需要建立專門的事業(yè)部來進行產(chǎn)品的經(jīng)營，防止造成產(chǎn)品經(jīng)營混亂的局面。在1999 年，美的內(nèi)部曾一度有如此的講法：事業(yè)部制進展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權力過大，集團不易監(jiān)管，不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象，因此集團有意將部分權力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。1999 年底，美的投資控股的安得物流公司成立，使這種講法大概有立即兌現(xiàn)的跡象。 外界紛紛推測美的要將事業(yè)部物流權上收， 以統(tǒng)一號令。然而幾年下來，

32、安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應商之一，在與外界物流公司市場競爭的基礎上服務于各事業(yè)部。因為美的臨時無法通過內(nèi)部的物流公司來統(tǒng)一公司的制造物流和銷售物流， 因為現(xiàn)在即使整個中國都找不到具備如此能力的物流公司。目前美的的組織形態(tài)有些類似于混合性組織。美的集團進行總的操縱，而旗下的二級集團負責實際經(jīng)營。使得產(chǎn)品對市場有了更強的適應性，核心部門的效率得到了實現(xiàn)。通過不斷的改革變化，美的取得了輝煌的成就。2005年美的整體銷售收入350億元，2007年750億元，到2010年可能達到1000億元。同時在今年美的差不多躋身世界500強企業(yè)之列?！钡谖宀糠?“美的”啟發(fā) 5.1企業(yè)組織結構的重要性一個企

33、業(yè)的組織結構在一個企業(yè)中到底扮演如何的角色呢，下面我們從企業(yè)價值鏈的模型來看，一個企業(yè)的組織結構在其產(chǎn)業(yè)價值鏈中的角色：制造價值 的活動價值企業(yè)企業(yè)結構人力資源研發(fā)采購生產(chǎn)物流銷售售后服務投資融資第一時期第二時期直接經(jīng)營輔助活動企業(yè)組織結構圖的地位 在那個企業(yè)的價值鏈中，我們看到企業(yè)的結構是從屬于輔助活動，然而它也直接決定著企業(yè)的價值，對企業(yè)的價值的實現(xiàn)起著至關重要的作用。企業(yè)組織結構是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)運作的流程中，必須要考慮一個適合本企業(yè)的好的組織結構。5.2 美的集團各時期組織結構簡析 第一時期 沒有明顯的組織結構 第二時期 依照美的的介紹，我們畫出美的

34、集團在第二時期的組織結構圖：美的集團研發(fā)部人力資源部財務部銷售部生產(chǎn)部車間主任銷售經(jīng)理財務經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理企訓經(jīng)理A車間B車間C車間業(yè)務員業(yè)務員公關員研發(fā)員美的集團第二時期組織結構圖能夠簡單的看出來這種流線型的組織結構模式，它自身存在著專門大的問題，這種模式只適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，它缺少了部門之間的橫向聯(lián)系，部門之間的聯(lián)系甚少，這無疑大大降低了企業(yè)的自身活力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，會使得治理的難度加大，而且治理的效能越來越低。第三時期 隨著產(chǎn)品線的拉長，美的在這一時期實行的是事業(yè)部制，而事業(yè)部制本身也是優(yōu)缺點兼?zhèn)涞?，下面我們具體分析下，事業(yè)部制度的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、責權利劃分比較明確，能較好地調(diào)動

35、經(jīng)營治理人員地積極性； 1)事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤； 2)通過 事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級治理人才。 2、 每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其以后進展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。因此，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 3、 有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營治理的積極性和制造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 4、 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導他、易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小

36、，用以指導企業(yè)進展的戰(zhàn)略決策。 5、 各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標治理和自我操縱能有效的進行，在如此的條件下，高層領導的治理幅度便能夠適當擴大。 缺點： 1) 需要較多素養(yǎng)較高地專業(yè)人員來治理事業(yè)部 2) 治理機構多，治理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高 3) 分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地操縱 4) 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難 5）由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義 6）對公司總部的治理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控由于這些優(yōu)點與缺點并存，因此事業(yè)部制的存在也只有短短幾年，因為隨著事業(yè)規(guī)模的擴大，美的集團又開始查找其他的模式了。第四時期隨著競爭的加劇，美

37、的集團開始進軍不相關多元化產(chǎn)業(yè)。開始在金融、物流、房地產(chǎn)、電力行業(yè)展露頭角，因此，原本的事業(yè)部制就不再適合美的了，治理戰(zhàn)線拉得專門長，使得治理效率大大降低。因此美的走上了對事業(yè)部制的改造進程，轉(zhuǎn)而形成一種超級事業(yè)部制度，事實上這是產(chǎn)品多元化的需要。5.3 基于美的組織結構的啟發(fā) 戰(zhàn)略決定結構，結構跟隨戰(zhàn)略從美的的這四次組織結構的轉(zhuǎn)換，我們看到了一個現(xiàn)象，美的的每一次轉(zhuǎn)型差不多上他戰(zhàn)略調(diào)整的一個轉(zhuǎn)折點，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴大，第二次是產(chǎn)品多元，第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴大導致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因此，每一次組織結構的轉(zhuǎn)換確實是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。20世紀聞名的治理學家鈔票德勒教授細致的研究了企業(yè)戰(zhàn)略與組織的

38、關系，從而得出了環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結構?；谀莻€原理動身，我們做了更深入的探討，力證戰(zhàn)略決定組織結構。生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結構模式的進展趨勢，在一定生產(chǎn)力水平制約下，企業(yè)采納什么組織結構，是與它采取什么企業(yè)行為緊密相關的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結構的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要查找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結構，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設置組織結構依舊按職能設置組織結構，是按地理區(qū)域設置分公司依舊按用戶設置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結構依舊采納更為復雜的矩陣結構，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵職員參與為目標。埃德森斯潘賽講：“在

39、理想的企業(yè)結構中，思想既自上而下流淌，又自下而上流淌，思想在流淌中變得更有價值，參與和對目標分擔比經(jīng)理的命令更為重要。”對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來講，都應該有一種相對理想的組織結構。 企業(yè)總是處在一個復雜多變的生態(tài)環(huán)境中。所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與進展所處的自然與社會環(huán)境，它包括：市場環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、地緣政治環(huán)境等等。因為企業(yè)本身是一個開放的系統(tǒng)，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復雜。企業(yè)對周圍環(huán)境的反應速度和企業(yè)本身組織結構的彈性，成為企業(yè)能否持續(xù)生存和進展的關鍵所在。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時都發(fā)生著變

40、化。當環(huán)境變化只是細微的，不阻礙全局的時候，企業(yè)能夠通過對戰(zhàn)略行為的微調(diào)，使企業(yè)在運行中達到平衡；一旦這種變化是對企業(yè)有重大阻礙的，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，現(xiàn)在創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結構是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。 戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結構，反過來，組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大阻礙。由于技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部。確信外部的變化的作用是毫無疑問的，然而，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為競爭觀念的誤導或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結構不僅在專門大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導下

41、的企業(yè)行為演變的同時，其組織結構也應相應地發(fā)生變化，以新的組織結構實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達到目標最大化。5.4 新社會條件下美的組織結構的再探究 基于前面的環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力逐漸加大，企業(yè)的結構也應該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美的的多元化事業(yè)部也需要解決一個問題了，那確實是治理機構龐大的弊端，因此，那個地點面就要強調(diào)一個縮小治理團隊的概念。因此，一個新的組織結構必須在醞釀中。 首先，我們列出來現(xiàn)在目前存在的所有種類的組織結構圖，同時將他們的適用范圍和有用性以量化的形式展現(xiàn)。直線制職能制直線職能制M型矩陣制網(wǎng)絡制混合制小型、需要緊密配合的

42、組織專業(yè)要求高的臨時性組織中型、專門化組織大型、多元化組織科研和項目型組織純粹化和虛擬化組織跨國、大型多元化組織各個組織結構的適用范圍直線制治理集中，權責分明，人員精干職能制能夠?qū)嵵卫韺觾?nèi)的分工便于發(fā)揮職能專長直線職能制保持呃治理活動的一致性能夠?qū)崿F(xiàn)治理層內(nèi)的分工協(xié)作便于發(fā)揮職能專長M型組織高層能夠擺脫日常事務中層治理者有較大發(fā)揮空間資源配置優(yōu)化的余地較大矩陣制有利于專業(yè)活動的充分展開有利于工作的迅速轉(zhuǎn)換有利于工作的機動組合網(wǎng)絡制具有高度靈活性和機動性有利于品牌化的進展和提高能夠充分利用品牌的價值混合制治理適應性廣，協(xié)調(diào)余地大有利于綜合型人才的培養(yǎng)有利于治理多樣性的進展從這些適用的范圍來看，我們對其進行篩選，首先把目標定格在職能型和M型，然后還能夠吧網(wǎng)絡型討論進來，然而，針對美的，我們只能取這些組織結構的優(yōu)