現(xiàn)代公司決策管理課件

1、第四章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)決策概述 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)決策的方法 第四節(jié) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 第三節(jié) 產(chǎn)品決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的基本概念是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),從多種可供選擇的行為方案中選出一個(gè)合理方案的過(guò)程。第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的原則1、信息準(zhǔn)確性原則。2、預(yù)見(jiàn)性原則。3、對(duì)比擇優(yōu)原則。4、可行性原則。5、跟蹤反饋原則。6、民主原則。7、迅速高效原則?？逻_(dá)或申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù) 反映遲鈍致7年6虧 10月2日凌晨有消息稱(chēng)柯達(dá)已聘用一家專(zhuān)業(yè)處理重組事務(wù)的律師事務(wù)所，可能提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。在市場(chǎng)傳出柯達(dá)破產(chǎn)傳聞消息后，柯達(dá)股價(jià)大幅跳水，盤(pán)中暴跌幅度最高至68%，創(chuàng)下至少自1974年以來(lái)最高的單日跌幅

2、。截至收盤(pán)，柯達(dá)股價(jià)報(bào)0.78美元，下跌0.91美元；過(guò)去一年中，柯達(dá)最高股價(jià)為5.95美元。20世紀(jì)90年代巔峰時(shí)期，柯達(dá)公司市場(chǎng)價(jià)值曾一度超過(guò)300億美元，然而，由于相機(jī)膠片的需求量下降以及帶攝像頭智能手機(jī)的興起，柯達(dá)市值已經(jīng)下降了98%，目前已經(jīng)不到6億美元?？逻_(dá)公司巔峰時(shí)期是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球員工約8萬(wàn)人。營(yíng)業(yè)額一半以上都來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)。其中三萬(wàn)九千人在美國(guó)。公司在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、澳大利亞和中國(guó)設(shè)有生產(chǎn)基地，向全世界幾乎每一個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售種類(lèi)眾多的影像產(chǎn)品。 柯達(dá)早在1976年就開(kāi)發(fā)出了數(shù)字相機(jī)

3、技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域；1991年柯達(dá)就有了130萬(wàn)像素的數(shù)字相機(jī)。但是到2000年，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣(mài)到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25%左右，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到60%。特別是從2000-2003年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)只是微小波動(dòng)，但銷(xiāo)售利潤(rùn)下降卻十分明顯，尤其是影像部門(mén)呈現(xiàn)出急劇下降的趨勢(shì)。具體表現(xiàn)在：柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門(mén)的銷(xiāo)售利潤(rùn)從2000年的143億美元，銳減至2003年的4 1億美元，跌幅達(dá)到71%！ 在拍照從“膠卷時(shí)代”進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之后，昔日影像王國(guó)的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復(fù)存在。造成柯達(dá)危機(jī)最主要原因是反應(yīng)遲鈍。柯達(dá)過(guò)去當(dāng)老大靠

4、的就是膠片，與別人合作也是靠這個(gè)金剛鉆兒，人家還會(huì)沾你的光。而現(xiàn)在的數(shù)字時(shí)代，沒(méi)有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)隨時(shí)處于危險(xiǎn)的狀態(tài)，過(guò)去的一切都會(huì)在瞬間貶值。 柯達(dá)長(zhǎng)期依賴(lài)相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門(mén)，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門(mén)的沖擊，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門(mén)結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯(cuò)失良機(jī)。由于對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)和新技術(shù)帶來(lái)的未來(lái)利潤(rùn)之間的過(guò)渡和切換時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，造成柯達(dá)大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡(jiǎn)單重復(fù)投資，擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯(cuò)難

5、改”，“船大難掉頭”的窘境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國(guó)的數(shù)量達(dá)到8000多家，是肯德基的10倍，麥當(dāng)勞的18倍！ 從傳統(tǒng)膠片與數(shù)字影像產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的比較可以看出，柯達(dá)對(duì)傳統(tǒng)膠片技術(shù)和產(chǎn)品的眷戀，以及對(duì)數(shù)字技術(shù)和數(shù)字影響產(chǎn)品的沖擊反應(yīng)遲鈍，這在很大程度上決定了柯達(dá)陷入成長(zhǎng)危機(jī)的必然。2004年1月，柯達(dá)宣布裁員其現(xiàn)有20%的員工，即當(dāng)時(shí)7萬(wàn)名員工中的12000到15000人?？逻_(dá)發(fā)言人說(shuō)：“這是柯達(dá)面對(duì)現(xiàn)實(shí)從傳統(tǒng)的影像業(yè)務(wù)到數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，必須要做的事?！笨逻_(dá)在過(guò)去7年里，曾有6年陷入虧損。但柯達(dá)公司作為百年老店，畢竟瘦死的駱駝比馬大，柯達(dá)上個(gè)月宣布將出售多項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，柯達(dá)C

6、EO彭安東近日表示，公司已與多位潛在買(mǎi)家就此簽署保密協(xié)議。預(yù)備售出1100項(xiàng)專(zhuān)利。預(yù)計(jì)這些專(zhuān)利可為柯達(dá)公司帶來(lái)逾20億美元的收入。決策的分類(lèi)1按決策問(wèn)題的重要程度劃分 (1）戰(zhàn)略決策 (3）業(yè)務(wù)決策 (2）管理決策 決策的分類(lèi)按決策的重復(fù)程度劃分 2（1）程序化決策 （2）非程序化決策 決策的分類(lèi)按決策使用的方法劃分 3（1）計(jì)量決策 （2）非計(jì)量決策 決策的分類(lèi)按對(duì)決策問(wèn)題的把握程度劃分 4（1）確定型決策 （3）風(fēng)險(xiǎn)型決策 （2）不確定型決策 經(jīng)營(yíng)決策的基本程序 （一）調(diào)查情況，提出問(wèn)題，確定目標(biāo)； （二）探索、擬定各種可行方案； （三）評(píng)價(jià)和優(yōu)選經(jīng)營(yíng)方案； （四）實(shí)施方案和追蹤檢查； 在

7、做出決策之前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件有充分的了解，客觀地分析企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅，以及企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 1 企業(yè)要在已確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，根據(jù)對(duì)信息資料的分析研究，擬定出兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。 23這是決策程序中的關(guān)鍵步驟。它是在對(duì)各種可行方案進(jìn)行計(jì)算、分析、比較、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由決策者通過(guò)總體權(quán)衡之后，做出科學(xué)的決策，選擇出一個(gè)最令人滿意的方案。 4.2 經(jīng)營(yíng)決策的方法決策的軟方法與硬方法： 軟方法：依靠決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷的一類(lèi)決策方法，主要作定性分析，用于解決非程序化問(wèn)題。 硬方法：運(yùn)用數(shù)學(xué)分析和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的一類(lèi)決策方法

8、，它是在定性分析的基礎(chǔ)上做出定量分析，多用于解決程序化決策問(wèn)題。（二）決策方法 1.確定型決策 2.不確定型決策 3.風(fēng)險(xiǎn)型決策第二節(jié)確定型決策方法11）單純優(yōu)選決策法。2）模型優(yōu)選決策法。不確定型決策分析方法悲觀法1悲觀法也叫瓦爾德（Wald）決策準(zhǔn)則。它的特點(diǎn)是從不利的情況出發(fā)，找出最壞的可能,然后在不利的情況下選擇最好的方案。樂(lè)觀法2這種決策的原則正好與上述悲觀法決策相反，它是從各種自然狀態(tài)下各方案的最大收益中，選取最大收益中的最大值所相應(yīng)的方案為決策方案。這種方案也稱(chēng)“大中取大”法。不確定型決策分析方法不確定型決策分析方法3折中法折中法也稱(chēng)（Hudrwicz）決策法。它的特點(diǎn)不象悲觀法

9、那樣保守，也不象樂(lè)觀法那樣冒險(xiǎn)，而是從中找出一個(gè)折中的標(biāo)準(zhǔn)。 狀態(tài)方 案市場(chǎng)需求量大中小A1082B1454C631設(shè)樂(lè)觀系數(shù)為0.65，則EA100.65（2）0.355.8EB7.7 EC4.25不確定型決策分析方法4是從懊悔值中選擇最小者為最優(yōu)方案 懊悔值法則 狀態(tài)方 案市場(chǎng)需求量大中小A1048023B1405345C6835 10不確定型決策分析方法5是以各種自然狀態(tài)出現(xiàn)概率均等的假設(shè)為前提，并依據(jù)均等概率計(jì)算出各種方案的期望值，期望值最大者為最優(yōu)方案。機(jī)會(huì)均等法（1）決策者欲達(dá)到的明確目標(biāo)；（2）可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；（3）可估計(jì)、測(cè)算出的每個(gè)方案的收益 和損失情況；（4）

10、能夠預(yù)測(cè)出影響決策目標(biāo)的決策者無(wú)法控制的各種因素、情況，以及它們發(fā)生的可能性（概率）。 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法要素 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策表分析法1 是通過(guò)決策計(jì)算表計(jì)算出各種方案的期望值，并按照最佳期望值法則選擇最優(yōu)方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹(shù)法2 2.決策步驟 （1）畫(huà)決策樹(shù) （2）計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值 （3）剪枝做出決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹(shù)法2I12概率枝方案枝收益值（或損失值） 收益值（或損失值）收益值（或損失值）收益值（或損失值） 1.決策樹(shù)的結(jié)構(gòu) 一個(gè)簡(jiǎn)單形象的決策樹(shù)陰 擋雨帶傘不帶傘下雨下雨不下雨不下雨麻煩淋雨舒適 決策樹(shù)法，是指對(duì)可能發(fā)生的多層次的連續(xù)相關(guān)的事件用樹(shù)的形式表示出來(lái)，并利用其進(jìn)

11、行期望值計(jì)算，從而做出決策的方法。 關(guān)于決策樹(shù)的圖示說(shuō)明決策結(jié)點(diǎn)：由此點(diǎn)引出不同方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)：由此點(diǎn)引出不同狀態(tài)損益結(jié)點(diǎn)：此點(diǎn)后標(biāo)注該方案損益值方案枝或概率枝決 策 樹(shù) 法 舉 例例：某企業(yè)現(xiàn)有兩個(gè)投資方案：一是生產(chǎn)A產(chǎn)品，需投資300萬(wàn)元；二是生產(chǎn)B產(chǎn)品，需投資140萬(wàn)元。兩種方案收益期都是10年。兩種方案在不同銷(xiāo)售狀態(tài)下的收益值如下表所示：（萬(wàn)元）請(qǐng)用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。 狀態(tài)方 案 暢 銷(xiāo) 滯 銷(xiāo) 0.7 0.3 A方案 100 20 B方案 40 30解：（1）畫(huà)決策樹(shù)1A產(chǎn)品2暢銷(xiāo)0.7 100滯銷(xiāo)0.3 20B產(chǎn)品3暢銷(xiāo)0.7 40滯銷(xiāo)0.3 30（2）計(jì)算期望值E11000.7（2

12、0)0.310300 340萬(wàn)元E2（400.7300.3）10140 230萬(wàn)元（3）決策并剪枝1A產(chǎn)品 2暢銷(xiāo)0.7100滯銷(xiāo)0.320B產(chǎn)品 3暢銷(xiāo)0.7 40滯銷(xiāo)0.330決策樹(shù)分析法4.3 產(chǎn)品決策概念：就是確定企業(yè)生產(chǎn)商品的品種、數(shù)量、質(zhì)量及其發(fā)展方向。是企業(yè)的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策：?jiǎn)我划a(chǎn)品決策和多種產(chǎn)品決策。轉(zhuǎn)產(chǎn)決策轉(zhuǎn)產(chǎn)決策要解決的問(wèn)題是，以何種產(chǎn)品的生產(chǎn)去取代原有產(chǎn)品的生產(chǎn)。應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： （1）要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求。 （2）要符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。 （3）考慮產(chǎn)品生命周期所處的階段。 （4）應(yīng)當(dāng)盡可能利用原有的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線。 企業(yè)進(jìn)行盈虧平衡分析，掌握盈虧界限有十

13、分重要的意義。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，可以根據(jù)盈虧平衡分析，預(yù)先確定保本的銷(xiāo)售收入額（或銷(xiāo)售數(shù)量）及為達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)的銷(xiāo)售收入額（或銷(xiāo)售數(shù)量）。 盈虧平衡點(diǎn)法：4.4 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 計(jì)劃是從我們現(xiàn)在所處的位置達(dá)到將來(lái)預(yù)期的目標(biāo)之間架起的一座橋梁。雖然我們很少能夠預(yù)知確實(shí)的未來(lái)，但是，除非我們搞計(jì)劃，否則就聽(tīng)?wèi){自然了。哈羅德孔茨 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。論語(yǔ) 有關(guān)計(jì)劃的名言案例： 1960年，當(dāng)?shù)谑藢脢W林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)決定在東京舉行時(shí)，精工計(jì)時(shí)公司就制定了為期4年的長(zhǎng)期計(jì)劃。計(jì)劃以“讓全世界人都知道精工的計(jì)時(shí)是世界第一流的技術(shù)與產(chǎn)品”為指針，以確立“榮獲全世界的信賴(lài)”為目標(biāo)，隆重推出了“世界的計(jì)時(shí)精工表”這一引人注目的宣傳主題。 計(jì)劃把長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分為三個(gè)階段：第一階段是開(kāi)發(fā)計(jì)時(shí)裝置技術(shù)，說(shuō)服主辦單位使用該產(chǎn)品；第二階段是改進(jìn)計(jì)時(shí)裝置技術(shù)，開(kāi)展以“精工計(jì)時(shí)表將被用于東京奧運(yùn)會(huì)”的宣傳活動(dòng)中，運(yùn)用傳播媒介廣泛宣傳；第三階段是把精工表宣傳與奧運(yùn)會(huì)報(bào)道緊密結(jié)合，利用東京體育館室內(nèi)比賽大廳的競(jìng)技計(jì)時(shí)裝置完工，舉行盛大落成典禮為公司作宣傳。計(jì)劃的實(shí)施使精工表知名度大為提高，贏得了世界性的聲譽(yù)。概念：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，在對(duì)其發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)做出戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，為獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展能力，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做的具體布置和安排