高密度互連電路板公司企業(yè)戰(zhàn)略方案

1、泓域/高密度互連電路板公司企業(yè)戰(zhàn)略方案高密度互連電路板公司企業(yè)戰(zhàn)略方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110369995 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110369995 h 2 HYPERLINK l _Toc110369996 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110369996 h 3 HYPERLINK l _Toc110369997 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110369997 h 3 HYPERLINK l _Toc110369998 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _To

2、c110369998 h 4 HYPERLINK l _Toc110369999 三、 全球市場發(fā)展情況 PAGEREF _Toc110369999 h 5 HYPERLINK l _Toc110370000 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110370000 h 8 HYPERLINK l _Toc110370001 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110370001 h 9 HYPERLINK l _Toc110370002 六、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110370002 h 12 HYPERLINK l _Toc110370003 七、 技術(shù)創(chuàng)新決策

3、的評估方法 PAGEREF _Toc110370003 h 21 HYPERLINK l _Toc110370004 八、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式 PAGEREF _Toc110370004 h 25 HYPERLINK l _Toc110370005 九、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式 PAGEREF _Toc110370005 h 29 HYPERLINK l _Toc110370006 十、 經(jīng)理機構(gòu)的地位 PAGEREF _Toc110370006 h 36 HYPERLINK l _Toc110370007 十一、 有限責(zé)任公司的董事會 PAGEREF _Toc110370007

4、h 42 HYPERLINK l _Toc110370008 十二、 國有獨資公司的董事會 PAGEREF _Toc110370008 h 46 HYPERLINK l _Toc110370009 十三、 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準 PAGEREF _Toc110370009 h 50 HYPERLINK l _Toc110370010 十四、 績效考核的含義與功能 PAGEREF _Toc110370010 h 52 HYPERLINK l _Toc110370011 十五、 激勵薪酬與福利的設(shè)計 PAGEREF _Toc110370011 h 54 HYPERLINK l _Toc1103700

5、12 十六、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程 PAGEREF _Toc110370012 h 62 HYPERLINK l _Toc110370013 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110370013 h 66 HYPERLINK l _Toc110370014 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc110370014 h 69公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：1390萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-11-137、營業(yè)期限：2010-11-13

6、至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額19024.8015219.8414268.60負債總額7115.725692.585336.79股東權(quán)益合計11909.089527.268931.81公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入42832.7234266.1832124.54營業(yè)利潤10212.958170.367659.71利潤總額8195.386556.306146.53凈利潤6146.534794.294425.50歸屬于母公司所有者的凈利潤6

7、146.534794.294425.50產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國際環(huán)境看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命蓄勢待發(fā)，我國發(fā)展具有相對穩(wěn)定的外部環(huán)境。從國內(nèi)大勢看，我國已成為世界第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，改革開放釋放出新的發(fā)展活力，為北京發(fā)展提供了更加有力支撐。從自身發(fā)展看，北京已經(jīng)是一個現(xiàn)代化國際大都市，發(fā)展優(yōu)勢更加明顯、前景更加廣闊，轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的潛力巨大。特別是實施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶三大戰(zhàn)略，部署籌辦2022年北京冬奧會，推動京津冀全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)建設(shè)，推進北京服

8、務(wù)業(yè)擴大開放綜合試點，支持辦好世界園藝博覽會等，有利于我們更好地落實城市戰(zhàn)略定位，提升北京在全球資源配置中的地位和作用，加快建設(shè)以首都為核心的世界級城市群，打造中國經(jīng)濟發(fā)展新的支撐帶。同時，國際金融危機深層次影響依然存在，世界經(jīng)濟復(fù)蘇中的不穩(wěn)定不確定因素仍然很多；我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，面臨更加深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整，倒逼我們加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。北京自身發(fā)展中還面臨著一些突出矛盾和困難，特別是人口資源環(huán)境矛盾突出，出現(xiàn)了人口過多、交通擁堵、房價高漲、環(huán)境污染等“大城市病”；城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，科技、文化創(chuàng)新優(yōu)勢發(fā)揮不夠，城市文明程度和服務(wù)管理水平還不夠高，法治建設(shè)亟待加強。綜

9、合分析判斷，北京發(fā)展仍然處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，既面臨艱巨任務(wù)，又有許多有利條件。我們必須準確把握戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵的深刻變化，準確把握北京發(fā)展的階段性特征，緊緊抓住和用好重大歷史機遇，繼續(xù)集中力量落實首都城市戰(zhàn)略定位、推動京津冀協(xié)同發(fā)展，著力在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強動力、化解矛盾、補齊短板上取得更大成效，朝著建設(shè)國際一流的和諧宜居之都目標(biāo)奮勇前進，不斷開拓發(fā)展新境界。全球市場發(fā)展情況1、全球PCB產(chǎn)業(yè)進入穩(wěn)步增長期隨著社會逐漸向智能化時代演變，電子信息制造業(yè)在當(dāng)下社會中扮演了越來越重要的角色，而PCB產(chǎn)業(yè)作為電子信息制造業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)規(guī)模也隨之進入了穩(wěn)步增長期。2017年以來，全球PCB

10、產(chǎn)值形成新一輪增長態(tài)勢。根據(jù)Prismark統(tǒng)計，2019年全球PCB行業(yè)總產(chǎn)值為613.11億美元；在2020年初，受新型冠狀病毒肺炎疫情的影響，全球PCB行業(yè)產(chǎn)值出現(xiàn)下滑。但在5G基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大數(shù)據(jù)、人工智能以及智慧城市等信息化加速的大環(huán)境下，下游終端電子化趨勢持續(xù)推動PCB市場長期空間向上，2020年全球PCB行業(yè)總產(chǎn)值為652.18億美元，同比增長6.4%。2021年全球PCB行業(yè)總產(chǎn)值約為804.49億美元，同比增長23.4%。PCB的市場需求在未來幾年仍將呈現(xiàn)穩(wěn)步增長趨勢，行業(yè)規(guī)模將繼續(xù)擴大。根據(jù)Prismark預(yù)測，2021-2026年全球PCB產(chǎn)值的年復(fù)合增長率為4.8%，2

11、026年全球PCB產(chǎn)值將達到1,015.59億美元。未來幾年全球PCB市場將保持溫和增長，物聯(lián)網(wǎng)、汽車電子、工業(yè)4.0、云端服務(wù)器、存儲設(shè)備等將成為驅(qū)動PCB需求增長的新方向。2、消費電子終端高密度化，HDI板產(chǎn)品發(fā)展空間大根據(jù)Prismark統(tǒng)計，包括封裝基板，HDI約占PCB的15%，預(yù)計2026年P(guān)CB市場規(guī)模將達到1,015.59億美元，而HDI市場規(guī)模將達到150.12億美元。隨著消費電子終端走向高密化趨勢，HDI板逐漸成為了PCB應(yīng)用市場中成長最快的賽道之一。HDI具有高集成度的特點，下游客戶主要是移動終端類產(chǎn)品、計算機類產(chǎn)品，其中以智能手機的需求對HDI產(chǎn)業(yè)拉動最為明顯。智能手機

12、作為最高HDI技術(shù)能力的細分應(yīng)用，引領(lǐng)著HDI技術(shù)的不斷升級，從傳統(tǒng)的一階、二階，逐步導(dǎo)入多階，并切入AnyLayerHDI與SLP類載板。此外，在芯片微小化方案的驅(qū)動下，平板、電腦、智能音箱等產(chǎn)品市場也相應(yīng)加速了HDI板的應(yīng)用。根據(jù)Prismark統(tǒng)計，2020年全球HDI產(chǎn)值為98.74億美元，占整體PCB產(chǎn)值比例達到15.14%，2021年全球HDI產(chǎn)值為117.91億美元，占整體PCB產(chǎn)值比例達到14.66%，預(yù)計未來三年，HDI市場將進入加速成長時期。同時，受惠于藍牙耳機和手機普及和繁榮，RF板也在PCB產(chǎn)業(yè)中嶄露頭角，因其輕便、小巧、可彎曲性、三維等互連組裝特點，深受各大廠商歡迎。

13、3、HDI下游市場分布廣泛，應(yīng)用領(lǐng)域持續(xù)拓展作為PCB產(chǎn)業(yè)中的一個重要分支，HDI的下游應(yīng)用也比較廣泛，這成為了HDI產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。根據(jù)Prismark統(tǒng)計，2020年全球HDI產(chǎn)值高達98.74億美元，其中移動手機終端占比最高，約為58%，電腦PC行業(yè)占比次之，約為14.54%，兩者加總占比約為73%，消費電子行業(yè)已成為HDI最大應(yīng)用市場。受益于5G和大數(shù)據(jù)、計算機等行業(yè)的發(fā)展，HDI應(yīng)用規(guī)模增長迅速。與此同時，科技的發(fā)展也引領(lǐng)了HDI的技術(shù)升級，從傳統(tǒng)的一階、二階，逐步發(fā)展到多階。在平板、電腦、智能音箱產(chǎn)品在芯片微小化方案下，HDI應(yīng)用持續(xù)拓展，市場擴容加速。4、亞洲尤其是中國大陸成為全

14、球PCB以及其高端產(chǎn)品HDI的主要生產(chǎn)基地PCB行業(yè)的生產(chǎn)地區(qū)分布廣闊，其產(chǎn)地按國家或地區(qū)劃分一般可分為美洲、歐洲、中國大陸、中國臺灣、日本、韓國和亞洲其他地區(qū)。在2000年以前，美洲、歐洲和日本三大地區(qū)合計產(chǎn)值占據(jù)全球PCB生產(chǎn)產(chǎn)值70%以上，是最主要的生產(chǎn)基地。但近十多年來，隨著亞洲地區(qū)尤其是中國在勞動力、市場資源、政策導(dǎo)向、產(chǎn)業(yè)聚集等方面的優(yōu)勢，全球PCB產(chǎn)業(yè)重心不斷向亞洲轉(zhuǎn)移，逐漸形成了以亞洲為中心、其它地區(qū)為輔的新格局，亞洲尤其是中國大陸成為了全球PCB以及其高端產(chǎn)品HDI的主要生產(chǎn)基地。隨著移動通信技術(shù)開始由4G時代邁向5G時代，原有基站改造和新基站建設(shè)為通信行業(yè)帶來了新的市場需求

15、，也驅(qū)動了新通信技術(shù)終端設(shè)備的市場需求。根據(jù)Prismark預(yù)測，未來PCB行業(yè)的主要發(fā)展領(lǐng)域仍然在亞洲地區(qū)，其中中國大陸2021-2026年復(fù)合增長率將達到4.5%，至2026年產(chǎn)值占比將達到53.77%，可見中國大陸PCB產(chǎn)業(yè)仍有蓬勃的成長生命力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)

16、地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約98.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資46146.79萬元，其中：建設(shè)投資38524.72萬元，占項目總投資的83.48%；建設(shè)期利息385.62萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金7236.45萬元，占項目總投資的15.68%。（六）資金籌措項目總投資46146.79萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）30407.39萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)

17、測算，本期工程項目申請銀行借款總額15739.40萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：83700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：66457.30萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：12615.47萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.81%。5、全部投資回收期（Pt）：5.41年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：30828.72萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積65333.00約98.00畝1.1總建筑面積120117.30容積率1.841.2基底面積37893.14建筑系數(shù)58.00%1

18、.3投資強度萬元/畝369.042總投資萬元46146.792.1建設(shè)投資萬元38524.722.1.1工程費用萬元32947.722.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4566.272.1.3預(yù)備費萬元1010.732.2建設(shè)期利息萬元385.622.3流動資金萬元7236.453資金籌措萬元46146.793.1自籌資金萬元30407.393.2銀行貸款萬元15739.404營業(yè)收入萬元83700.00正常運營年份5總成本費用萬元66457.306利潤總額萬元16820.627凈利潤萬元12615.478所得稅萬元4205.159增值稅萬元3517.3110稅金及附加萬元422.0811納稅總額萬

19、元8144.5412工業(yè)增加值萬元28020.9613盈虧平衡點萬元30828.72產(chǎn)值14回收期年5.41含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.81%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元22877.97所得稅后技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略概述1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個國家、地區(qū)或者組織在正確分析自身內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，所確立的技術(shù)創(chuàng)新的總體目標(biāo)與做出的重點部署，目的是獲得競爭優(yōu)勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題，后者涉及某個組織如企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)為

20、了獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)而做出的與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的重大決策，通常涉及技術(shù)的獲取、提升和利用，特別是關(guān)于企業(yè)研究開發(fā)的重大安排。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最根本的目標(biāo)就是要為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產(chǎn)品性能的改進，也不局限于新產(chǎn)品或服務(wù)的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優(yōu)勢；因此，企業(yè)必須重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。有不少企業(yè)，它們雖然是重要技術(shù)創(chuàng)新的完成者，但由于沒有從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的整體問題，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)從戰(zhàn)略上失敗，沒有從技術(shù)創(chuàng)新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優(yōu)勢。例如，英國的面代唱片公司發(fā)明了掃描儀，卻沒有構(gòu)筑防御性的競爭優(yōu)勢；結(jié)果被模仿者搶去了

21、市場。美國施樂公司是復(fù)印機的創(chuàng)新者，然而在20世紀80年代，日本的佳能公司卻占據(jù)了更大的市場份額。所以，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但對企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略更為重要。2、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點與其他戰(zhàn)略相比，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有以下四個特點。（1）全局性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的安排。企業(yè)所選擇和實施的主導(dǎo)型技術(shù)不僅直接影響技術(shù)、生產(chǎn)部門等，而且對其他部門、對企業(yè)整體都會產(chǎn)生重大影響，對企業(yè)競爭力、發(fā)展前途起決定性的作用。（2）長期性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅影響企業(yè)近期效益，而且對長期競爭力、企業(yè)發(fā)展和企業(yè)長期經(jīng)濟效益會產(chǎn)生深遠影響。（3）層次性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面做出總

22、體性規(guī)劃，而且要對構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面和職能（如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等）做出規(guī)劃，即不僅包括企業(yè)總體的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，還必須包括與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的其他具體規(guī)劃。（4）風(fēng)險性。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、未來市場的不確定性、技術(shù)發(fā)展等因素決定了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的，從而容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點則會使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險。（二）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型1、根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同分類根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。（1）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略，即企業(yè)致力于在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，

23、要在所有競爭者之前，率先采用新技術(shù)，并使新產(chǎn)品最早進入市場，成為同行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，獲取較大的市場占有率和利潤。該戰(zhàn)略對企業(yè)的要求較高，不僅需要企業(yè)在某個專業(yè)領(lǐng)域具備較強的技術(shù)基礎(chǔ)，能夠率先開發(fā)和采用新技術(shù)，而且由于技術(shù)更新速度的加快和市場競爭的動態(tài)性，還要求企業(yè)能持續(xù)地開發(fā)新的領(lǐng)先技術(shù)，以保持其領(lǐng)先地位。否則，即使暫時獲得領(lǐng)先，也是曇花一現(xiàn)。（2）技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。與技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略相對應(yīng)，技術(shù)跟隨戰(zhàn)略是指企業(yè)不圖領(lǐng)先，而是在領(lǐng)先者的創(chuàng)新獲得進展以后，學(xué)習(xí)領(lǐng)先者創(chuàng)造的知識，跟在領(lǐng)先者后面進行模仿。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是企業(yè)可以將領(lǐng)先者的技術(shù)加以改進后推向市場，甚至利用領(lǐng)先技術(shù)的原理開發(fā)出獨特的產(chǎn)品，可以避免

24、大量的研發(fā)投入。跟隨企業(yè)可以模仿領(lǐng)先者的技術(shù)開發(fā)，還可以模仿其商業(yè)化過程和行為。技術(shù)跟隨戰(zhàn)略對于技術(shù)后進企業(yè)來說是較為實際的選擇。但隨著國內(nèi)外知識產(chǎn)權(quán)保護力度的不斷增大，采取這種戰(zhàn)略的風(fēng)險也越來越大，企業(yè)在模仿時必須特別注意避免因侵權(quán)而招致的意外麻煩和損失。2、根據(jù)企業(yè)行為方式的不同分類根據(jù)企業(yè)行為方式的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和切入型戰(zhàn)略。（1）進攻型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于搶在競爭對手之前不斷推出新的產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝來占領(lǐng)市場，以進入新的或擴大原有的技術(shù)領(lǐng)域或市場領(lǐng)域。這種戰(zhàn)略的特點是風(fēng)險大，但潛在收益高，要求企業(yè)具有雄厚的實力和較高的技術(shù)水平，投入大量資源，以開展研究

25、開發(fā)工作，同時還要有能力及時將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為商品，擴大市場份額。因此，該戰(zhàn)略一般是由具有雄厚研發(fā)及資金實力的企業(yè)所采用。（2）防御型戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往具有先進的技術(shù)，但在技術(shù)開發(fā)和國際市場上并不領(lǐng)先為了避免領(lǐng)先所造成的不確定性和巨大的研發(fā)成本以及不可預(yù)知的市場風(fēng)險，必須采取積極的防御戰(zhàn)略，以低成本、高性能、高質(zhì)量來占領(lǐng)市場。這種戰(zhàn)略的特點是低風(fēng)險、低收益，強調(diào)人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)移和改進，重視對顧客的技術(shù)支持和服務(wù)，注重產(chǎn)品細化的市場狀況，以低成本、高質(zhì)量來占領(lǐng)市場，贏得利潤。（3）切入型戰(zhàn)略。切入型戰(zhàn)略也叫游擊型戰(zhàn)略，采用這種戰(zhàn)略的

26、企業(yè)在某個方面緊跟領(lǐng)先者，在市場中不斷尋找出擊的機會，及時從“縫隙”中切人，做好“切入面”的創(chuàng)新。能力和市場競爭能力有限的情況下，這一戰(zhàn)略是很有效的，既可以避免領(lǐng)先者的反擊，又可占領(lǐng)市場。該戰(zhàn)略要求企業(yè)密切關(guān)注、分析競爭者的弱項和自己的相對優(yōu)勢，有能力推出新的技術(shù)來取代現(xiàn)有的主導(dǎo)技術(shù)，打破現(xiàn)有的技術(shù)和市場競爭格局，以求重分市場。3、根據(jù)技術(shù)來源的不同分類根據(jù)技術(shù)來源的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略和合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。（1）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指企業(yè)通過自身的努力和探索實現(xiàn)技術(shù)突破，攻破技術(shù)難關(guān)，并在此基礎(chǔ)上依靠自己的能力推動創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，完成技術(shù)的商品化，獲得商業(yè)利潤，實

27、現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的研發(fā)能力和一定的投資能力，能實現(xiàn)基礎(chǔ)研究向應(yīng)用研究的轉(zhuǎn)化。企業(yè)需要獨自承擔(dān)風(fēng)險，一旦成功，也能獨享創(chuàng)新成果，獲得超額利潤。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是：在技術(shù)方面，有助于形成較高的技術(shù)壁壘，奠定自身的領(lǐng)導(dǎo)地位；在生產(chǎn)方面，自主創(chuàng)新企業(yè)起步較早，能夠較早建立起與新產(chǎn)品生產(chǎn)相適應(yīng)的核心能力；在市場方面能獲得初期的壟斷利潤，較早建立起銷售網(wǎng)絡(luò)，影響用戶的消費行為，影響行業(yè)標(biāo)準的建立。其缺點是：在技術(shù)方面，面臨高投入、高風(fēng)險；在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)人員必須經(jīng)過特殊培訓(xùn)，同時要承擔(dān)新設(shè)備、新工藝可靠性的風(fēng)險；在市場方面，必須大量投入進行市場開發(fā)，有可能經(jīng)歷市場沉默期。（2）模

28、仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指企業(yè)通過學(xué)習(xí)模仿率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，學(xué)習(xí)率先創(chuàng)新者的成功經(jīng)驗、吸取其失敗教訓(xùn)，引進購買或破譯率先創(chuàng)新者的核心技術(shù)和技術(shù)秘密，并在此基礎(chǔ)上進行改進和創(chuàng)新的戰(zhàn)略。企業(yè)技術(shù)主要通過模仿他人已有的技術(shù)獲得。采用這種戰(zhàn)略必須具備兩個前提：一是引進者擁有技術(shù)引進的能力，能從長遠、全局、奎方位、戰(zhàn)略的角度出發(fā)引進技術(shù)；二是引進者自身擁有良好的研發(fā)能力，在引進后加以消化、吸收與創(chuàng)新。技術(shù)后進企業(yè)往往采用這種戰(zhàn)略。模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的優(yōu)點是：在技術(shù)方面，可向技術(shù)先驅(qū)學(xué)習(xí)，有效回避初期研發(fā)的風(fēng)險，可進行具有高度集中性、方向性和針對性的研究和開發(fā)，成功率較高；在生產(chǎn)方面，能夠在改進產(chǎn)品性能、

29、完善生產(chǎn)工藝、提高質(zhì)量、降低成本等方面投入更多的資源，建立競爭優(yōu)勢；在市場方面，可以觀望市場的發(fā)展和演變，選擇適當(dāng)?shù)臅r機進入市場，避開市場沉默期，享受率先創(chuàng)新者進行市場開拓的溢出利益。其缺點是：在技術(shù)方面，只能被動適應(yīng)，技術(shù)積累難以進行長遠規(guī)劃，同時會受到技術(shù)壁壘的制約；在市場方面，市場地位的變換不利于營銷渠道的鞏固和發(fā)展。（3）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)合作進行研發(fā)，共享技術(shù)創(chuàng)新的成果以達到節(jié)約研發(fā)投資、縮短開發(fā)周期或進入新市場目的的創(chuàng)新戰(zhàn)略。合作創(chuàng)新通常以合作伙伴的共同利益為基礎(chǔ)，以資源共享或優(yōu)勢互補為前提，有明確的合作目標(biāo)、合作期限和合作規(guī)則，合作各方在創(chuàng)新過程中共同投入、

30、共同參與、共享成果：共擔(dān)風(fēng)險。合作創(chuàng)新一般集中在新興技術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以合作進行研發(fā)為主要形式。合作創(chuàng)新有助于合作方實現(xiàn)資源共享優(yōu)勢互補；有助于縮短創(chuàng)新周期，贏得競爭優(yōu)勢；能夠分攤創(chuàng)新成本，分擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險。但是合作創(chuàng)新的不確定性更大，管理更為復(fù)雜。（三）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品生命周期大大縮短，一種新產(chǎn)品可存活幾十年的局面已被打破，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，企業(yè)不采取技術(shù)創(chuàng)新，就有可能被市場淘汰。由于創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的失誤導(dǎo)致的不良創(chuàng)新也可能加快企業(yè)衰亡的進程。因此，選擇一個符合本企業(yè)實際的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是十分必要的。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)謀求的市場地位有著密切

31、的聯(lián)系。（1）技術(shù)來源。采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，技術(shù)來源以自主研發(fā)為主。領(lǐng)先戰(zhàn)略依賴于技術(shù)的領(lǐng)先技術(shù)的領(lǐng)先依賴于技術(shù)的突破；因此，技術(shù)突破的內(nèi)生性是領(lǐng)先戰(zhàn)略的最基本特征。跟隨戰(zhàn)略的技術(shù)來源以模仿、引進為主，其核心技術(shù)一般不是自行開發(fā)的。（2）技術(shù)開發(fā)重點。領(lǐng)先戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)的重點主要是對產(chǎn)品基本原理、功能的開發(fā)，因此開發(fā)重心處于技術(shù)鏈的前端；跟隨戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)的重點在于產(chǎn)品功能的改善、質(zhì)量的提高與穩(wěn)定、工藝的改進，重心處于技術(shù)鏈的后端。（3）市場開發(fā)。領(lǐng)先戰(zhàn)略必須率先開發(fā)市場，一般是要開拓一個全新的市場；跟隨戰(zhàn)略則在領(lǐng)先者已開拓的大市場中開發(fā)細分市場或擠占他人市場。（4）投資重點。領(lǐng)先戰(zhàn)略的投資重點隨技術(shù)開

32、發(fā)的進展而逐漸移動。在技術(shù)開發(fā)階段投資重心在技術(shù)研究開發(fā)上；在技術(shù)開發(fā)成功后，投資重心移向生產(chǎn)和市場開發(fā)，但為了維持領(lǐng)先性，用于后續(xù)研究開發(fā)的投資仍需保持相當(dāng)大的比重。跟隨戰(zhàn)略的投資重點則偏向于生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，研究開發(fā)環(huán)節(jié)相對來說較少（5）優(yōu)勢能力特點。由于領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于技術(shù)突破的內(nèi)生性，所以要求技術(shù)開發(fā)能力很強，而跟隨戰(zhàn)略則要求生產(chǎn)銷售能力較強。企業(yè)在做戰(zhàn)略選擇時，要根據(jù)自身能力、優(yōu)勢、特點做出選擇。（6）風(fēng)險與收益特點。領(lǐng)先戰(zhàn)略技術(shù)突破的內(nèi)生性、技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)的率先性意味著巨大的風(fēng)險，主要是技術(shù)不確定性帶來的技術(shù)風(fēng)險和市場上的替代品、價格、質(zhì)量、消費者心理預(yù)期、市場成長速度等不確定

33、性導(dǎo)致的市場風(fēng)險。相比之下，跟隨戰(zhàn)略所承擔(dān)的技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險要小得多。領(lǐng)先戰(zhàn)略的回報是率先的市場占有和高利潤，決策者要在風(fēng)險和收益之間進行權(quán)衡。（7）領(lǐng)先的持久性。常常出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一些企業(yè)一時取得技術(shù)領(lǐng)先地位，但不久就被別的企業(yè)超越，這種領(lǐng)先是沒有意義的，只有持久領(lǐng)先才有實質(zhì)性意義。影響技術(shù)領(lǐng)先持久性的主要因素是技術(shù)的可復(fù)制性和后續(xù)開發(fā)速率。技術(shù)越是不易復(fù)制、后續(xù)開發(fā)速率越快，領(lǐng)先的持久性就越好。技術(shù)的可復(fù)制性與技術(shù)特性及技術(shù)來源有關(guān)。技術(shù)專有性越強、技術(shù)越獨特、技術(shù)越不易觀察和越不易表達，則越不易被復(fù)制，例如，烹調(diào)技術(shù)、景泰藍技術(shù)就具有獨特性、難以直接觀察和破譯、內(nèi)容不易表達等特點。自行

34、開發(fā)和外部引進的技術(shù)相比較，自行開發(fā)的技術(shù)不易被復(fù)制。后續(xù)開發(fā)速度取決于企業(yè)技術(shù)開發(fā)的投入和能力。3領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇與發(fā)達國家相比，我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)處于劣勢地位，因此，在大多數(shù)情況下，選擇跟隨戰(zhàn)略但某些領(lǐng)域我國研究機構(gòu)和企業(yè)已在技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，特別是可以利用本土特色的優(yōu)勢也有可能采取領(lǐng)先戰(zhàn)略。我國企業(yè)采取領(lǐng)先戰(zhàn)略除了在技術(shù)上的領(lǐng)先地位以外，還應(yīng)注意以下問題：后續(xù)及持續(xù)開發(fā)能力是否能支持領(lǐng)先地位的保持；配套技術(shù)能否支持；資金營銷、生產(chǎn)能力與組織能力能否支持。技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風(fēng)險分析項目評估中使用的現(xiàn)金流信息是在對未來事件進行預(yù)測的基礎(chǔ)上估計出來的，并不是實際

35、發(fā)生的值?？紤]到項目實施過程中的不確定性，可以進一步使用風(fēng)險條件下的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標(biāo)的主要參數(shù)，特別是那些難以準確估計或預(yù)測的參數(shù)，選取多個可能的取值，分別計算指標(biāo)值，測定這些不確定因素變動時評價指標(biāo)值改變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發(fā)生變化時的承受能力。一種比較常用的分析方法是，對項目的可能結(jié)果假設(shè)三種狀態(tài)：最樂觀的情況；最可能的情況；最悲觀的情況。計算并比較三種狀態(tài)下的指標(biāo)值，估計項目的風(fēng)險大小。（2）概率分析。假設(shè)項目周期內(nèi)各年的現(xiàn)金流均為隨機變量，那么評價指標(biāo)NPV也是個隨機變量，我們可以通過計算它的一些統(tǒng)計參數(shù)來進行項目的風(fēng)險分析。例

36、如，凈現(xiàn)值指標(biāo)的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風(fēng)險大小，該指標(biāo)值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠?qū)е碌淖顗慕Y(jié)果。隨機變量NPV的統(tǒng)計參數(shù)可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進行計算。（二）定性評估方法（1）輪廓圖法。輪廓圖法是評價創(chuàng)新項目的一種非常簡單的方法。首先，確定一組影響項目成敗的關(guān)鍵因素或評價標(biāo)準；然后，按照這些標(biāo)準對每一候選項目的績效做出定性判斷（如評價為高、中、低），將這些定性的評價連接起來，就好像一個輪廓圖，這種方法因此得名。（2）檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評價研發(fā)項目的關(guān)鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對每

37、一方案的各個評判標(biāo)準給出是否滿意的定。（3）評分法。評分法又稱為多屬性分析法，是對多個定性指標(biāo)進行比較、判斷、評價和排序的方法。這種方法主要包括以下三個步驟：0確定影響項目成敗的關(guān)鍵因素或評價標(biāo)準；（4）動態(tài)排序列表法。動態(tài)排序列表法可以對不同的新產(chǎn)品開發(fā)項目進行比較和排序。這種方法克服了單獨使用一種指標(biāo)對項目優(yōu)先權(quán)排序的缺點，同時對多個定量或定性的指標(biāo)進行排序，但是又不像評分法那樣復(fù)雜和耗時。簡單地說，這種方法對各個項目分別按照不同的單一評價指標(biāo)進行排序，然后將同一項目按不同指標(biāo)排序的序號進行算術(shù)平均，得到項目的排序分值。在排序過程中，該公司首先將項目預(yù)期的NPV和IRR根據(jù)項目成功的概率進

38、行了調(diào)整，然后根據(jù)戰(zhàn)略重要性、調(diào)整后的NPV和調(diào)整后的IRR這三個指標(biāo)進行比較和排序。表7-5列出了該公司對6個假想項目的分析結(jié)果，其中最后一列是項目的綜合排序分值和排序結(jié)果?；蛘邔⒍鄠€項目進行綜合排序，雖然可以確定不同的項目優(yōu)先次序，但并不能保證這些項目在企業(yè)的戰(zhàn)略安排、資源分配和風(fēng)險管理等方面的平衡，而且上述的靜態(tài)評估和排序方法忽視了不同項目在實施順序和周期長短等方面的差異，沒有考慮企業(yè)對各種資源和能力的動態(tài)管理問題。為此，需要對項目組合進行綜合的分析和權(quán)衡。常用的項目組合評估方法有矩陣法和項目地圖法。2、矩陣法這種方法的產(chǎn)生是基于以下認識：技術(shù)變遷的路徑和周期總體而言是可以預(yù)見的；成功的

39、技術(shù)管理的基石是技術(shù)戰(zhàn)略；制定技術(shù)戰(zhàn)略需要了解企業(yè)自身的技術(shù)能力和分析不同技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中的地位；技術(shù)戰(zhàn)略只有與企業(yè)總體商業(yè)戰(zhàn)略保持一致，才有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達，具體步驟有四步。（1）評估企業(yè)技術(shù)實力。這種評估要求管理者對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍之外的企業(yè)內(nèi)外技術(shù)環(huán)境做全景的掃描。首先，分析企業(yè)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品線和工藝過程中所應(yīng)用的技術(shù)，并明確其對這些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和工藝的重要性。其次，重新評估過去和目前技術(shù)項目的評估排序過程，了解先前的技術(shù)選擇準則。最后，分析企業(yè)外部競爭環(huán)境，了解競爭對手在企業(yè)所擁有的各個關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的投資情況，并適當(dāng)關(guān)注可能出現(xiàn)的改變行業(yè)

40、技術(shù)路徑的新技術(shù)。（2）分析技術(shù)組合。對企業(yè)的每一項重要技術(shù)從兩個維度進行分析，一個維度代表某一具體技術(shù)對行業(yè)發(fā)展的重要性，另一個維度表示企業(yè)在此技術(shù)上的投資和相對競爭地位。明確了這些技術(shù)的地位，企業(yè)就可以針對不同的技術(shù)分別討論其具體發(fā)展戰(zhàn)略。（3）比較技術(shù)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。將企業(yè)各個產(chǎn)品的競爭地位表示在商業(yè)戰(zhàn)略矩陣圖上并在技術(shù)戰(zhàn)略矩陣圖中定位與每+產(chǎn)品相對應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)。將兩個戰(zhàn)略矩陣圖進行對比以確定技術(shù)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略是否一致。這種比較不僅有助于對所有技術(shù)項目確立共同的比較基礎(chǔ)，而且可以全面描繪企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品定位，幫助管理者識別可以利用的技術(shù)優(yōu)勢和需要改進的技術(shù)劣勢。在中，項目A和B在企業(yè)技術(shù)

41、戰(zhàn)略中的定位與相關(guān)產(chǎn)品對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響不一致，在決策中要優(yōu)先考慮商業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式企業(yè)作為技術(shù)創(chuàng)新的主體，必須在內(nèi)部形成一整套技術(shù)創(chuàng)新體系，并形成與企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及人員素質(zhì)相適應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)模式。（一）內(nèi)企業(yè)美國學(xué)者吉福德平肖第三在其著作創(chuàng)新者與企業(yè)革命一書中提出了內(nèi)企業(yè)家的概念。企業(yè)為了鼓勵創(chuàng)新，允許自己的員工在一定限度的時間內(nèi)離開本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)的現(xiàn)有條件，如資金、設(shè)備等。由于這些員工的創(chuàng)新行為頗具企業(yè)家的特征，但是創(chuàng)新的風(fēng)險和收益均由所在企業(yè)承擔(dān)，因此稱這些從事創(chuàng)新活動的員工為“內(nèi)企業(yè)家”，由內(nèi)企業(yè)家創(chuàng)建的企業(yè)稱為

42、“內(nèi)企業(yè)”。內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家是有差別的，其根本的不同在于，內(nèi)企業(yè)家的活動局限在企業(yè)內(nèi)部，其行動受到企業(yè)的規(guī)定、政策和制度以及其他因素的限制。內(nèi)企業(yè)由少數(shù)幾個人組成，基本上沒有分工，自主決策、自主開發(fā)，而且其運作方式基本上是非正式的，所以，內(nèi)企業(yè)是結(jié)構(gòu)最為簡單、行動最為靈活的創(chuàng)新組織形式。它對激發(fā)創(chuàng)新意識，實現(xiàn)創(chuàng)新人員的成就感具有良好的促進作用。其生產(chǎn)和營銷也納入了所在企業(yè)的軌道。圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新改變生產(chǎn)方式和營銷方式，使原企業(yè)擺脫了舊的運行機制，實現(xiàn)了一部分資本和人員的優(yōu)化重組。實踐證明，這類模式較好地處理了企業(yè)制度約束與創(chuàng)新的自由運作這一矛盾。（二）技術(shù)創(chuàng)新小組技術(shù)創(chuàng)新小組產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期

43、間。當(dāng)時，美國、英國的科學(xué)家和技術(shù)專家為解決對德軍轟炸等復(fù)雜的軍事技術(shù)問題，相繼成立了“作業(yè)分析小組”，進行技術(shù)攻關(guān)，這便是早期的技術(shù)創(chuàng)新小組形式。經(jīng)過幾十年的演化，技術(shù)創(chuàng)新小組日益成為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動不可缺少的有機組成部分，在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中扮演著十分重要的角色，甚至起著核心技術(shù)創(chuàng)新小組是指為完成某一創(chuàng)新項目臨時從各部門抽調(diào)若干專業(yè)人員而成立的一種創(chuàng)新組織。其主要特點是：技術(shù)創(chuàng)新小組是針對復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新項目中的技術(shù)難題或較簡單小型的技術(shù)項目而成立的，組成人員少，但工作效率卻很高；一般情況下，技術(shù)創(chuàng)新小組可由企業(yè)研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)等部門人員組成，這些人員在一定時期內(nèi)脫離原部門工作，完

44、成創(chuàng)新任務(wù)之后就隨之解散；技術(shù)創(chuàng)新小組是一個開放性組織，小組成員隨著技術(shù)項目的需要增加或減少；技術(shù)創(chuàng)新小組具有明確的創(chuàng)新目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)高層主管對創(chuàng)新小組充分授權(quán)，完全由創(chuàng)新小組成員自主決定工作方式；小組成員既要接受原部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受技術(shù)創(chuàng)新小組的領(lǐng)導(dǎo)，其組織形式是一種典型的簡單矩陣式結(jié)構(gòu)；技術(shù)創(chuàng)新小組成員之間不存在嚴格意義上的上下級關(guān)系，而是工作中的協(xié)作與合作關(guān)系，多為扁平型結(jié)構(gòu)。因此，技術(shù)創(chuàng)新小組是一個自由聯(lián)合體，可以消除由于職能部門分工不同而造成的跨部門的效率損失，而且體制靈活，是最適合中小企業(yè)的一種技術(shù)創(chuàng)新組織形式。技術(shù)創(chuàng)新小組的優(yōu)點：淡化縱向和橫向的直線權(quán)力制，個人決策變?yōu)樾〗M成

45、員共同決策，減少由縱向信息交流所產(chǎn)生的等級影響和橫向信息交流障礙導(dǎo)致的部門之間的矛盾，小組接近“自由人聯(lián)合體”，更容易具有認同感、歸屬感、成就感，具有更多的自由意識。（三）新事業(yè)發(fā)展部新事業(yè)發(fā)展部是大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨設(shè)立的組織形式，是獨立于現(xiàn)有企業(yè)運行體系之外的分權(quán)組織。全新事業(yè)可能是重大的產(chǎn)品創(chuàng)新，也可能是全新的工藝創(chuàng)新。由于重大的技術(shù)創(chuàng)新伴有很大的風(fēng)險，所以建立這種創(chuàng)新組織形式是十分必要的。新事業(yè)發(fā)展部擁有很大的決策權(quán)，只接受企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。這類組織是一種固定性的組織，多數(shù)由若干部門抽調(diào)專人組成，是企業(yè)進入新的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重要方式之一。新事業(yè)發(fā)展部的設(shè)立和發(fā)展，為企業(yè)開

46、展多元化經(jīng)營提供了組織支持，也為企業(yè)進行重大創(chuàng)新提供了一種適宜的組織環(huán)境。因為重大創(chuàng)新意味著巨大的風(fēng)險，如果將它納入某一事業(yè)部，就有可能使這個財務(wù)獨立核算單位的收益受到影響；擾亂正常的經(jīng)營秩序，從而很容易受到排斥。此外，重大創(chuàng)新在管理模式、協(xié)作關(guān)系甚至價值體系、工作方式等方面都與現(xiàn)有體系發(fā)生沖突，因此，重大創(chuàng)新很難在現(xiàn)有體系內(nèi)開展；識能借助于設(shè)立新的部門來開展這種全新的事業(yè)。創(chuàng)新不能一味地追求分權(quán)，重大創(chuàng)新需要集權(quán)；因為它在一定程度上意味著風(fēng)險和利益的重新分配，因此，在設(shè)立新事業(yè)發(fā)展部以后，應(yīng)該充分授權(quán)，使它在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出高效率。企業(yè)技術(shù)中心也稱企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心或企業(yè)科技中心，是企業(yè)特別是

47、大中型企業(yè)實施高度集中管理的科技開發(fā)組織，在本企業(yè)（行業(yè)）的科技開發(fā)活動中，起著主導(dǎo)和牽獎作用，具有權(quán)威性，處于核心和中心地位。技術(shù)中心并不僅僅從事研究開發(fā)，同時它還是企業(yè)的試驗檢測中心、情報信息中心、數(shù)據(jù)處理中心和教育培訓(xùn)中心。它是科學(xué)與生產(chǎn)整體化發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織形式之一。企業(yè)技術(shù)中心一般采取矩陣式組織架構(gòu)。技術(shù)中心的大部分項目實行項目經(jīng)理負責(zé)制由不同專業(yè)技術(shù)人員組成跨部門的課題組。根據(jù)項目的進展情況，企業(yè)技術(shù)中心的主要職責(zé)包括：開展有市場的新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新材料的儲備性研究，促進其產(chǎn)生經(jīng)濟效益；開展企業(yè)重大產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)的研究開發(fā)，對引進的新技術(shù)進行消化吸收，并進行二次開

48、發(fā)；開展將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和商品的中間試驗；參與企業(yè)重大技術(shù)引進項目、技術(shù)改造項目的技術(shù)審定以及企業(yè)技術(shù)進步發(fā)展規(guī)劃的制定和執(zhí)行；積極推進產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，加強國內(nèi)外技術(shù)交流與合作。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式（一）產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟產(chǎn)學(xué)研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。（1）校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式。高校為促進教學(xué)與科研結(jié)合，促進科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢，創(chuàng)辦自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，并將經(jīng)營實體與教學(xué)實習(xí)基地合二為一，以達到人才培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營效益

49、并舉的目的。（2）雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)人才，學(xué)校市場開發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場化的經(jīng)營與生產(chǎn)不是高校的優(yōu)勢。在這種情況下，高校的產(chǎn)學(xué)研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過這種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術(shù)的有力支撐，提高了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場份額的提高。該模式的特點是：迅速直接，合作多以單個項目或成果為主，優(yōu)勢互補明顯，主要側(cè)重次性操作，技術(shù)轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、服務(wù)咨詢、以員培訓(xùn)是其主要形式，轉(zhuǎn)讓或項目履行完成，合作終止，學(xué)校無須再投資，不承擔(dān)什么險，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙方，因行業(yè)差異導(dǎo)致各自不同的出發(fā)點，引發(fā)例如觀念與認識

50、上、權(quán)益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費與政策上等方面的分歧難以調(diào)和，致使合作成功率不高。（3）多向聯(lián)合體合作模式。市場是有風(fēng)險的，誰都想把風(fēng)險化解到最低程度。有的成果，特別是大型項目，盡管有市場，但因投資大，是雙方合作也無法承擔(dān)的，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點是：合作緊湊規(guī)范、風(fēng)險低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方非常謹慎，合作前期的談判頗費周折，有的技術(shù)成果方涉及多所高校，幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是規(guī)模效益。（4）中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方，在合作的整個過程中，

51、有的分歧難以消除，如技術(shù)成果是否成熟、資金投入是否到位、產(chǎn)品開發(fā)與市場進入是否有效、權(quán)益與利益的擁有與分配標(biāo)準是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因為信息交流渠道不暢導(dǎo)致校方成果價值與企業(yè)方的市場機會流失。于是，出現(xiàn)了以中介機構(gòu)為紐帶的合作模式。中介機構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務(wù)中心、社會科技推廣服務(wù)機構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機構(gòu)等。該模式的特點是：廣泛收集產(chǎn)學(xué)研合作的供需信息，多形式傳播信息，主動牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧，并提供某種形式的擔(dān)保，負責(zé)信息真實性的調(diào)查與利益分割等可潛在地降低供需多方的風(fēng)險程度，促進合作成功。（二）企業(yè)一政府模式政府在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中，可以直

52、接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模式：政府承擔(dān)大部分技術(shù)創(chuàng)新所需的資金，企業(yè)組織人才，技術(shù)創(chuàng)新成果歸政府所有；政府投資，企業(yè)組織人才進行技術(shù)開發(fā)，開發(fā)出來的先，進技術(shù)轉(zhuǎn)賣給企業(yè)；政府幫助企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、融資等。（三）企業(yè)聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動態(tài)聯(lián)盟或虛擬企業(yè)指的是兩個或兩個以上的對等經(jīng)濟實體，為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術(shù)聯(lián)盟。有關(guān)研究表明，大多數(shù)聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。以聯(lián)盟作為技術(shù)創(chuàng)新的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對技術(shù)

53、創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知識，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)成本，縮短研發(fā)時間提高技術(shù)創(chuàng)新成功率，降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。同時，利用技術(shù)標(biāo)準聯(lián)盟，制定行業(yè)標(biāo)準，可以構(gòu)筍靜態(tài)技術(shù)壁壘，減少競爭對手，取得戰(zhàn)略主動。企業(yè)聯(lián)盟的主要特點有以下六點。（1）目標(biāo)產(chǎn)品性。企業(yè)聯(lián)盟進行一個機遇產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營，以產(chǎn)品創(chuàng)新為目標(biāo)，這也是動態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。（2）優(yōu)勢性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的部分優(yōu)勢，使原有企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上累積的經(jīng)驗在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮更大的作用。（3）動態(tài)性，又稱臨時性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時間都只是其生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期聯(lián)盟將隨著產(chǎn)品退出市場而最終解體。（4）連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相

54、關(guān)企業(yè)構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)所形成，是建立在某種共同協(xié)定基礎(chǔ)上的由潛在合作伙伴組成的無邊界性的技術(shù)創(chuàng)新集合體，能夠適應(yīng)市場快速變化的動態(tài)的、虛擬的、網(wǎng)絡(luò)化的要求。（5）組織的柔性。柔性組織結(jié)構(gòu)也稱雙形式結(jié)構(gòu)。它是一個多維概念，要求靈活性與多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機制。柔性組織能應(yīng)付諸如集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對出現(xiàn)的壓力，并具有調(diào)和的功能，而信息時代要求技術(shù)創(chuàng)新組織具有穩(wěn)定性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢。（6）結(jié)構(gòu)的扁平性。為了提高技術(shù)創(chuàng)新效率和組織應(yīng)變能力，進入信息時代的企業(yè)組織要求組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化。一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運行模式有星形模式（sta-likem

55、ode）、平行模式（parallelmode）和聯(lián)邦模式（federationmode）三種類型。（7）星形模式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這類聯(lián)盟一般由占主導(dǎo)地位的企業(yè)盟主和一些相對固定的伙伴（如供應(yīng)商）組成。盟主負責(zé)制定聯(lián)盟的運行規(guī)則，并負責(zé)協(xié)調(diào)各個伙伴之間的關(guān)系，負責(zé)在伙伴之間出現(xiàn)沖突時做出合理仲裁。這種模式的盟主常由掌握關(guān)鍵技術(shù)、資產(chǎn)的企業(yè)擔(dān)任。這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計劃、管理、調(diào)度聯(lián)盟內(nèi)的各種資源并負責(zé)監(jiān)督成員企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)盟內(nèi)的資源互補和共享在很大程度上通過盟主企業(yè)計劃、管理和調(diào)度來體現(xiàn)。垂直供應(yīng)鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多產(chǎn)

56、品都不是自己生產(chǎn)的而是外包給其他的生產(chǎn)商。他們選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準是成本要低、交貨要及時、品質(zhì)要有保證。公司在全球范圍內(nèi)選擇合格的生產(chǎn)商，將自己的設(shè)計圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們嚴格按照圖紙樣式進行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，之后由公司貼牌。將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，公司所有的人力、物力、財力等資源集中起來專心于產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷。公司與遍布全球的代工廠組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟，公司是盟主，負責(zé)管理遍布全球的生產(chǎn)商。（8）平行模式。平行模式是由多個實力較強且較均衡的優(yōu)勢互補企業(yè)或同類企業(yè)依據(jù)定的市場機制共同組建，沒有盟主，沒有核心企業(yè)，所有企業(yè)沒有明顯的主從關(guān)系，共同制定運作規(guī)則，共同

57、尋找市場，各企業(yè)有高度的自主權(quán)，合作伙伴地位平等、獨立，各成員企業(yè)共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔(dān)風(fēng)險，通過自發(fā)性協(xié)調(diào)機制共同完成任務(wù)。這種模式較為符合市場競爭國際化、產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷化的發(fā)展趨勢，適用于對存在某一市場機會的產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)以及出于長遠考慮的企業(yè)間戰(zhàn)略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，托尼公司的業(yè)務(wù)在信息化規(guī)劃領(lǐng)域，摩爾公司擅長系統(tǒng)開發(fā)。三個公司組成聯(lián)盟，由聯(lián)盟共同提供戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)服務(wù)。合作者在“需要”的基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起，形成了一個能夠提供廣泛技術(shù)服務(wù)的咨詢機構(gòu)。每個合作者承擔(dān)同樣的責(zé)任，付出同等的努力。一旦他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，單靠一家公司

58、無法單獨完成任務(wù)時，他們就重新組成聯(lián)盟。（9）聯(lián)邦模式。這種聯(lián)盟的所有參與者在平等的基礎(chǔ)上相互合作，參與者在保持自身獨立的同時，為聯(lián)盟貢獻自己獨特的“核心能力”。為了更好地對聯(lián)盟的資源和技術(shù)力量進行統(tǒng)管理，從而實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)資源的優(yōu)化調(diào)度，通常會建立聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會。聯(lián)邦模式的動態(tài)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)一般可以分為兩層，即核心層（團隊）和外圍層（團隊）。核心層由具備核心能力的企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成，爸主要負責(zé)動態(tài)聯(lián)盟的組織并控制其運行過程。核心層的合作伙伴結(jié)合比較緊密，具有主要的核心能力，合作關(guān)系也比較長久。核心層的各個伙伴在整個動態(tài)聯(lián)盟的生命周期中比較穩(wěn)定，不宜變更，同時為了便于管理和協(xié)調(diào)，成員不宜太多。在整個聯(lián)盟

59、的運作過程中，不斷發(fā)生變化的伙伴所組成的集體稱為外圍層。這種聯(lián)盟可用于高新技術(shù)產(chǎn)品的快速開發(fā)。例如，2007年，由于日本市場關(guān)于產(chǎn)品容積規(guī)定的新法規(guī)的實施，日本市場上所有的冰箱制造商都面臨一個新的挑戰(zhàn)，同時也是一個新機遇。經(jīng)理機構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負責(zé)人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，它既負責(zé)做出經(jīng)營決策，也負責(zé)實際管理和代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會已很難適

60、應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機構(gòu)便應(yīng)運而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)（董事會）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有無必要設(shè)置經(jīng)理機構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)。作為董事會的輔助機關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務(wù)執(zhí)，機關(guān)董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會做出決議的經(jīng)營事項，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會的授權(quán)，只能在董事會或董事長授權(quán)的范圍內(nèi)對外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設(shè)定的