氣相氧化鋁公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案

1、泓域/氣相氧化鋁公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案氣相氧化鋁公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110726428 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110726428 h 2 HYPERLINK l _Toc110726429 二、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc110726429 h 7 HYPERLINK l _Toc110726430 三、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo) PAGEREF _Toc110726430 h 8 HYPERLINK l _Toc110726431 四、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題 PAGERE

2、F _Toc110726431 h 9 HYPERLINK l _Toc110726432 五、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體措施 PAGEREF _Toc110726432 h 10 HYPERLINK l _Toc110726433 六、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc110726433 h 13 HYPERLINK l _Toc110726434 七、 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型決策 PAGEREF _Toc110726434 h 20 HYPERLINK l _Toc110726435 八、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc110726435 h

3、 22 HYPERLINK l _Toc110726436 九、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作 PAGEREF _Toc110726436 h 25 HYPERLINK l _Toc110726437 十、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc110726437 h 33 HYPERLINK l _Toc110726438 十一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象與層次 PAGEREF _Toc110726438 h 35 HYPERLINK l _Toc110726439 十二、 SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析 PAGEREF _Toc110726439 h 3

4、8 HYPERLINK l _Toc110726440 十三、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合 PAGEREF _Toc110726440 h 43 HYPERLINK l _Toc110726441 十四、 一般原則 PAGEREF _Toc110726441 h 44 HYPERLINK l _Toc110726442 十五、 具體原則 PAGEREF _Toc110726442 h 46 HYPERLINK l _Toc110726443 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110726443 h 50 HYPERLINK l _Toc110726444 十七、 行業(yè)的準(zhǔn)入壁壘 PA

5、GEREF _Toc110726444 h 50 HYPERLINK l _Toc110726445 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc110726445 h 52 HYPERLINK l _Toc110726446 十九、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc110726446 h 53 HYPERLINK l _Toc110726447 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110726447 h 54 HYPERLINK l _Toc110726448 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110726448 h 55 HYPERLINK l _

6、Toc110726449 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc110726449 h 57 HYPERLINK l _Toc110726450 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110726450 h 59 HYPERLINK l _Toc110726451 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc110726451 h 61 HYPERLINK l _Toc110726452 二十、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc110726452 h 62 HYPERLINK l _Toc110726453 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110726453 h

7、64 HYPERLINK l _Toc110726454 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110726454 h 65 HYPERLINK l _Toc110726455 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc110726455 h 67 HYPERLINK l _Toc110726456 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110726456 h 68 HYPERLINK l _Toc110726457 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110726457 h 69項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于

8、xxx，占地面積約95.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積63333.00（折合約95.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積105212.44。其中：主體工程69006.89，倉(cāng)儲(chǔ)工程18887.17，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9630.01，公共工程7688.37。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我

9、國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管

10、理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。有機(jī)硅是“新材料”戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的重要分支，被列入中國(guó)制造2025重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域。氣相二氧化硅主要用作有機(jī)硅彈性體的補(bǔ)強(qiáng)劑，目前其在硅橡膠領(lǐng)域的使用量占其總消費(fèi)量的60%以上

11、。氣相二氧化硅在硅橡膠中最重要的作用是補(bǔ)強(qiáng)，另外還能提高硅橡膠的抗高溫性和耐化學(xué)性，使硅橡膠應(yīng)用于更廣泛的領(lǐng)域。由于氣相二氧化硅產(chǎn)品價(jià)格較高，雖然市場(chǎng)上存在使用沉淀法二氧化硅作為替代產(chǎn)品的情形，但氣相二氧化硅在硅橡膠中的補(bǔ)強(qiáng)性能仍然具有不可或缺的作用。隨著我國(guó)有機(jī)硅單體工業(yè)的快速發(fā)展，其副產(chǎn)物一甲基三氯硅烷的出路問(wèn)題成了束縛其發(fā)展的瓶頸，因此以一甲基三氯硅烷為原料制備氣相二氧化硅逐漸成為新的生產(chǎn)方式，氣相二氧化硅的生產(chǎn)成本明顯下降，使得氣相二氧化硅的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷增強(qiáng)，因此有機(jī)硅行業(yè)的持續(xù)發(fā)展無(wú)論從原材料供應(yīng)端還是市場(chǎng)需求端均將促進(jìn)氣相二氧化硅行業(yè)的快速穩(wěn)步發(fā)展。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資

12、構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資45947.51萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資34587.31萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的75.28%；建設(shè)期利息353.86萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.77%；流動(dòng)資金11006.34萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的23.95%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資34587.31萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用30680.70萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3083.00萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)823.61萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入101400.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用825

13、34.36萬(wàn)元，納稅總額9062.84萬(wàn)元，凈利潤(rùn)13790.35萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.46%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值15976.15萬(wàn)元，全部投資回收期5.53年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1總建筑面積105212.44容積率1.661.2基底面積39266.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝356.172總投資萬(wàn)元45947.512.1建設(shè)投資萬(wàn)元34587.312.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元30680.702.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3083.002.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元823.612.2建設(shè)期利息萬(wàn)元353.86

14、2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元11006.343資金籌措萬(wàn)元45947.513.1自籌資金萬(wàn)元31504.163.2銀行貸款萬(wàn)元14443.354營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元101400.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元82534.366利潤(rùn)總額萬(wàn)元18387.137凈利潤(rùn)萬(wàn)元13790.358所得稅萬(wàn)元4596.789增值稅萬(wàn)元3987.5510稅金及附加萬(wàn)元478.5111納稅總額萬(wàn)元9062.8412工業(yè)增加值萬(wàn)元31083.2313盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元37980.72產(chǎn)值14回收期年5.53含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.46%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元15976.15所得稅后企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念企業(yè)國(guó)際化

15、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化條件下，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家們開(kāi)始把目光投向中國(guó)本土以外的全球海外市場(chǎng)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率衡量企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱，其主要標(biāo)志之一就是在各個(gè)東道國(guó)的市場(chǎng)占有率，這一指標(biāo)高，說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，

16、反之，則不然。要提高市場(chǎng)占有率，關(guān)鍵在于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，在于產(chǎn)品有特色，品種對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)格合理，符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需要；在產(chǎn)品銷售之后，能夠適時(shí)地提供周到而熱情的服務(wù)。只有在這幾個(gè)方面下功夫，才能達(dá)到理想的市場(chǎng)占有率目標(biāo)。（二）發(fā)展成為知名度高、影響力大的跨國(guó)公司這是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入成熟階段的發(fā)展目標(biāo)，它具體包括在國(guó)外建立眾多經(jīng)濟(jì)實(shí)體的目標(biāo)、總的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模目標(biāo)、每個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)規(guī)模目標(biāo)、國(guó)際名牌產(chǎn)品目標(biāo)。由此，打造企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的名牌產(chǎn)品、增強(qiáng)服務(wù)能力、提高企業(yè)知名度，成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的又一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）以境外投資和技術(shù)出口為主，提高跨國(guó)投資的回報(bào)率隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展

17、，必然從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃惩馔顿Y和技術(shù)出口為主；從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)境外銷售為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馍a(chǎn)、就近銷售為主；逐步提高技術(shù)出口的比重，或者將新技術(shù)運(yùn)用到境外投資的生產(chǎn)廠家，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，進(jìn)步提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，以確保獲得滿意的投資回報(bào)率。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，會(huì)受到多種因素的影響，其中關(guān)鍵的影響因素包括：（一）戰(zhàn)略伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施的關(guān)鍵在于當(dāng)?shù)睾献髡叩倪x擇。聯(lián)盟雙方不但要考慮各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮來(lái)自行業(yè)特點(diǎn)、所處國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段、集權(quán)與分權(quán)的程度。例如：在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

18、的力量蓄積、產(chǎn)品間接出口、產(chǎn)品直接出口、國(guó)外投資和全球投資的五個(gè)階段，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的，需要適時(shí)選擇與調(diào)整。（三）文化價(jià)值觀與管理由于文化不同，管理風(fēng)格和人力資源管理也有較大差別。在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須做到適合于東道國(guó)的具體情況?，F(xiàn)在國(guó)際企業(yè)傾向于從投資所在國(guó)聘用管理人員。調(diào)查顯示，一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人員需要具備戰(zhàn)略意識(shí)、新環(huán)境的適應(yīng)能力、對(duì)新文化的敏感性、與國(guó)際人員工作的能力和語(yǔ)言技巧等方面的能力。（四）外匯風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較高，其中外匯風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的。由于外匯匯率經(jīng)常變動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流量等發(fā)生變化，制約企業(yè)的發(fā)展前景，由此，要強(qiáng)化外匯的風(fēng)險(xiǎn)管理。

19、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體措施（一）培訓(xùn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，涉及國(guó)際運(yùn)輸、商品出境檢驗(yàn)、跨國(guó)貨運(yùn)保險(xiǎn)、外匯結(jié)算等各方面的事項(xiàng)，由此需要有一批具備國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、各國(guó)法律、各國(guó)關(guān)稅制度、保險(xiǎn)、商檢、結(jié)匯等多方面知識(shí)的專門(mén)人才，以適應(yīng)展開(kāi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要。為此，企業(yè)需要培育兩類人才：一是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決策人才，主要是具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的高層管理者，如董事長(zhǎng)、經(jīng)理、廠長(zhǎng)等；二是熟悉國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所需要的各類專業(yè)人才，如營(yíng)銷專業(yè)人才、生產(chǎn)管理人才、技術(shù)開(kāi)發(fā)人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業(yè)順利地實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（二）建立有效的國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

20、開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其前提性、基礎(chǔ)性的工作就是加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)工作，掌握國(guó)際市場(chǎng)信息。信息越全面、準(zhǔn)確、及時(shí)，越有利于企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的正確決策。由此，需要加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研工作，擴(kuò)大信息渠道，尤其是加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的信息收集和整理。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立信息中心，正確地整理和儲(chǔ)存從各方面得來(lái)的信息，并形成靈敏的市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使企業(yè)高層決策者隨時(shí)掌握所需的國(guó)際市場(chǎng)信息，及時(shí)而正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，有效地指揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（三）適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要特點(diǎn)，就是以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求。為此，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面要適時(shí)調(diào)整。（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要隨

21、著國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展而改變。如：建立專門(mén)管理產(chǎn)品外銷的機(jī)構(gòu)，或在境外建立相對(duì)獨(dú)立的營(yíng)銷子公司。（2）調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產(chǎn)的專業(yè)化結(jié)構(gòu)；如果國(guó)際市場(chǎng)需求品種多，每個(gè)品種需求量小，需要選擇適應(yīng)小批量生產(chǎn)的工藝專業(yè)化結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)需求的變化。（3）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高國(guó)際市場(chǎng)上暢銷產(chǎn)品的比重，減少平銷產(chǎn)品的比重；取消滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)；開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)國(guó)際市場(chǎng)急需的新產(chǎn)品，使國(guó)際化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與國(guó)際市場(chǎng)的需求結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。（四）提高技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力為更好地?cái)U(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)還必須生產(chǎn)技術(shù)水平高、具有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品，為此，要聯(lián)合科研院所、高等院校等科技力量，開(kāi)

22、發(fā)適應(yīng)國(guó)際潮流的新技術(shù)、新產(chǎn)品，提高企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高級(jí)化，用新技術(shù)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使我國(guó)國(guó)際化企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（五）加強(qiáng)管理控制能力企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，為了謀取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)努力將一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)和營(yíng)銷設(shè)施分散到世界各地，這樣必然帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題決策權(quán)的分配。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)決策必須集中化，總公司對(duì)分散在全球各地的分公司、子公司在所有權(quán)、人員、信息、財(cái)務(wù)等方面要有控制能力，如實(shí)踐中往往實(shí)行的海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費(fèi)用中心而不是投資或利潤(rùn)中心，就是為避免失控而采取的措施。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)今世界

23、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，廣泛影響著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展有目共睹，吸引了大量外商來(lái)華投資。與此同時(shí)，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，企業(yè)只有以全球發(fā)展眼光把握好機(jī)遇，選擇適合自己的發(fā)展模式和戰(zhàn)略，才能擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)占有率，更好地參與國(guó)際分工與合作，使企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展、走向成功。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按照產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分1.反回頭戰(zhàn)略當(dāng)國(guó)內(nèi)某一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量很大，而國(guó)內(nèi)該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)規(guī)模很小時(shí)，企業(yè)通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足國(guó)內(nèi)需求。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大大降低，產(chǎn)品具有了價(jià)低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上具有了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力

24、，因而可以打入國(guó)際市場(chǎng)，包括技術(shù)輸出國(guó)市場(chǎng)，這就是所謂的“反回頭戰(zhàn)略”。實(shí)施這一戰(zhàn)略要注意兩點(diǎn)：一是要選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品，它既是國(guó)內(nèi)需求量大的產(chǎn)品，也是國(guó)際市場(chǎng)需求量大的產(chǎn)品；二是要將引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)同國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，使之在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2.技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略指企業(yè)開(kāi)發(fā)具有特色的國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動(dòng)其產(chǎn)品出口。2012年10月19日，憑借著十多項(xiàng)領(lǐng)先世界的“特技”，縉云山蒲照明電器有限公司外貿(mào)出口額連續(xù)六年大幅增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)帶動(dòng)出口，強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)歐盟市場(chǎng)。實(shí)施技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略的關(guān)鍵，就是要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化，然后才談得上用

25、先進(jìn)技術(shù)帶動(dòng)先進(jìn)產(chǎn)品出口。（二）按企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的不同階段劃分1商品出口戰(zhàn)略商品出口戰(zhàn)略是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初創(chuàng)階段適宜選擇的戰(zhàn)略，即企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，商品交換在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行，產(chǎn)品滿足國(guó)外顧客需要的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)出口自主權(quán)的大小和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的程度不同，又可分為兩種戰(zhàn)略：（1）間接商品出口戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)還未取得商品出口的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)或者這種權(quán)力較小、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度較低時(shí)，可通過(guò)間接渠道把商品推銷到國(guó)際市場(chǎng)。這里說(shuō)的間接渠道主要是指不同類型的中間商，如國(guó)內(nèi)出口商、國(guó)內(nèi)出口代理商、合作組織等。間接出口戰(zhàn)略投資少，無(wú)須向國(guó)外派遣營(yíng)銷人員，無(wú)須開(kāi)設(shè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)較小。不足之處在于不利于了解國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境和

26、顧客需求；由于需要向中間商支付較多的手續(xù)費(fèi)，因而間接出口的盈利不高。（2）直接商品出口戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度較高時(shí)，通過(guò)建立出口營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，如在國(guó)外建立營(yíng)銷分公司或子公司，或以派員出國(guó)直接推銷商品、設(shè)立國(guó)外經(jīng)銷商或代理商推銷商品等形式實(shí)行出口戰(zhàn)略。實(shí)施直接商品出口戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于：有利于掌握國(guó)際市場(chǎng)信息，直接了解國(guó)際顧客的需求，也有利于同國(guó)外中間商建立密切的聯(lián)系。直接出口雖然風(fēng)險(xiǎn)較大，費(fèi)用也較高，但可能取得的盈利也較高。這一戰(zhàn)略適宜于商品出口量大、市場(chǎng)規(guī)模大、有充分力量支持出口業(yè)務(wù)的國(guó)際化企業(yè)。2合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略指企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略。實(shí)施這一戰(zhàn)略的

27、主要目的是利用外資和國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，以彌補(bǔ)企業(yè)資金不足和技術(shù)落后的缺陷。開(kāi)辦合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也有利于利用外商在國(guó)際上的營(yíng)銷渠道，使產(chǎn)品順利地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。實(shí)施這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)是雙方投資，共同經(jīng)營(yíng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)。其優(yōu)點(diǎn)是：見(jiàn)效快，收益大；可引進(jìn)比較先進(jìn)的技術(shù)裝備，有利于增加產(chǎn)品技術(shù)含量和提高質(zhì)量；增加生產(chǎn)，擴(kuò)大出口；有利于培養(yǎng)涉外經(jīng)營(yíng)人才，學(xué)習(xí)和掌握外商所帶來(lái)的先進(jìn)的管理方法和技術(shù)。這一戰(zhàn)略的不足之處是：企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立支配經(jīng)營(yíng)資源的權(quán)力；合作雙方的目的有差異，如中方企業(yè)是為出口而外方企業(yè)是為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，由此擴(kuò)大出口的阻力較大。所以，合資經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是選好有利于企業(yè)擴(kuò)大出口的外商合

28、作伙伴。3加工出口戰(zhàn)略加工出口戰(zhàn)略指通常所說(shuō)的“三來(lái)一補(bǔ)”戰(zhàn)略，即來(lái)料加工、來(lái)樣定做、來(lái)件組裝和補(bǔ)償貿(mào)易的戰(zhàn)略。這也是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步階段所選擇的一種戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)外商承擔(dān)加工裝配的任務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料或元器件由外商提供，產(chǎn)品外銷也由外商負(fù)責(zé)。實(shí)施這種戰(zhàn)略，投資少，承接企業(yè)能充分利用現(xiàn)有廠房、設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不必直接投資；加工產(chǎn)品需要增添的關(guān)鍵設(shè)備或先進(jìn)設(shè)備也由外商提供，承接企業(yè)交使用費(fèi)。實(shí)施加工出口戰(zhàn)略用人多，加工的產(chǎn)品一般屬于勞動(dòng)密集型，其優(yōu)點(diǎn)是周轉(zhuǎn)快、見(jiàn)效快、風(fēng)險(xiǎn)小。缺點(diǎn)主要是：承接企業(yè)并不直接接觸國(guó)際市場(chǎng)；加工費(fèi)低。從我國(guó)的情況看，“三來(lái)一補(bǔ)”企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重大的作用。

29、尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，由于國(guó)際貿(mào)易的增長(zhǎng)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“三來(lái)一補(bǔ)”已從傳統(tǒng)的貿(mào)易方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，其內(nèi)容也有了新的含義。4境外投資戰(zhàn)略境外投資戰(zhàn)略指企業(yè)在國(guó)外辦廠從事生產(chǎn)，在該國(guó)和世界其他國(guó)家銷售。根據(jù)企業(yè)的投資政策，又可分為兩種投資戰(zhàn)略：（1）合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即為取得生產(chǎn)和銷售的便利條件，國(guó)際化企業(yè)與東道國(guó)廠商共同創(chuàng)辦企業(yè)的一種戰(zhàn)略。具體形式有簽訂生產(chǎn)合同，產(chǎn)品在東道國(guó)銷售。優(yōu)點(diǎn)是以較小的風(fēng)險(xiǎn)抓住在國(guó)外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，取得豐厚的利潤(rùn)。合資形式上可采取現(xiàn)有項(xiàng)目投資、雙方合資興辦新項(xiàng)目的方式。（2）海外獨(dú)立投資戰(zhàn)略，即企業(yè)向需求前景可觀的目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)直接投資建廠從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

30、，獨(dú)享經(jīng)營(yíng)收益。選擇這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：節(jié)省運(yùn)費(fèi)，降低產(chǎn)品實(shí)際成本；產(chǎn)品更適合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。缺點(diǎn)是巨額投資存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，容易受到資金凍結(jié)、貨幣貶值、市場(chǎng)惡化等的威脅。5跨國(guó)公司戰(zhàn)略跨國(guó)公司是指一個(gè)國(guó)家的大型企業(yè)為獲取巨額利潤(rùn)，通過(guò)對(duì)外直接投資，在多個(gè)國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事生產(chǎn)、營(yíng)銷或其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨國(guó)企業(yè)組織形式。其特點(diǎn)是：企業(yè)在境外多個(gè)國(guó)家開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)實(shí)體眾多，海外分公司、子公司與總公司形成緊密的組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)；總公司從國(guó)際范圍出發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，企業(yè)的生產(chǎn)研究與開(kāi)發(fā)、銷售、原材料供應(yīng)，都在比較大的國(guó)際范圍內(nèi)尋找最有利的地區(qū)進(jìn)行。實(shí)施跨

31、國(guó)公司戰(zhàn)略可以采用多種經(jīng)營(yíng)方式，可以直接投資，在多個(gè)國(guó)家建立生產(chǎn)基地，設(shè)立國(guó)外裝配車間或分廠；可以與東道國(guó)企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)，使之變成跨國(guó)公司的子公司；可以對(duì)外商的公司實(shí)行控股或參股；在建立生產(chǎn)工廠的同時(shí)，設(shè)立營(yíng)銷和服務(wù)機(jī)構(gòu)，直接為國(guó)外客戶提供維修服務(wù)。實(shí)施跨國(guó)公司戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：由于在境外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，能夠開(kāi)拓和鞏固國(guó)外市場(chǎng)，掌握對(duì)外發(fā)展的主動(dòng)權(quán)；有利于繞過(guò)進(jìn)口國(guó)的貿(mào)易壁壘、降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力；有利于收集目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的市場(chǎng)信息，及時(shí)反饋信息，改進(jìn)產(chǎn)品，加強(qiáng)促銷，更好地樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，從而提高國(guó)際市場(chǎng)占有率?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略是可供企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的高級(jí)階段所選擇的

32、戰(zhàn)略。（三）按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)不同劃分1. 本國(guó)中心戰(zhàn)略本國(guó)中心戰(zhàn)略指在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中以母國(guó)或母公司為中心進(jìn)行決策、集中控制的戰(zhàn)略。其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)：一是實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，母公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由母公司控制；二是采用母國(guó)企業(yè)的一套經(jīng)營(yíng)管理方式；三是在國(guó)外的子公司負(fù)責(zé)人一般由母國(guó)公司派遣，由母國(guó)人員擔(dān)任。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力差。2多國(guó)中心戰(zhàn)略多國(guó)中心戰(zhàn)略指在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)?/p>

33、的實(shí)際情況做出決策的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)：一是較多地考慮其在國(guó)外眾多子公司的利益；二是實(shí)行分權(quán)型決策，母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，對(duì)海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督；三是海外子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。多國(guó)中心戰(zhàn)略關(guān)注的是利用不同國(guó)家之間存在的技術(shù)、客戶、市場(chǎng)等方面差異并創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力好，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。3.全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略指從全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的角度進(jìn)行決策的戰(zhàn)略。將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳資源并在全世界銷售產(chǎn)品，力圖在全球范圍獲得最佳的效率與效益。其特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)母國(guó)公司和

34、在各東道國(guó)的子公司，都必須服從公司在全球范圍內(nèi)的整體利益；二是母國(guó)公司及其在各東道國(guó)的子公司必須相互依存，緊密協(xié)作。采用全球中心戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)全球決策系統(tǒng)把各個(gè)子公司連接起來(lái)，通過(guò)全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國(guó)的具體需求差異，又可以顧及跨國(guó)公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢(shì)。這種戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是對(duì)企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。相比較而言，上述三種戰(zhàn)略中，全球中心戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)資源及能力的要求最高，所耗費(fèi)的成本也最高，而本國(guó)中心戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)資源及能力的要求最低，所耗費(fèi)的成本也最低，而多國(guó)中心戰(zhàn)略則介于二者之間。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型決策企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

35、過(guò)程中選擇何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，需要對(duì)以下因素進(jìn)行綜合分析后做出選擇：（一）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求旺盛且收益較高的情況下，企業(yè)不會(huì)尋求外銷，只有當(dāng)國(guó)外需求量大、產(chǎn)品價(jià)格看漲、企業(yè)產(chǎn)品出口比較利益較大的情況下，企業(yè)才有外銷的動(dòng)力。而外銷的規(guī)模則必須根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)近期和遠(yuǎn)期的需求趨勢(shì)來(lái)決定。當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)遠(yuǎn)期對(duì)某種產(chǎn)品需求量很大，則可選擇商品出口戰(zhàn)略并擴(kuò)大外銷規(guī)模，或選擇在該國(guó)進(jìn)行投資的戰(zhàn)略。（二）國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)決定企業(yè)的產(chǎn)品出口到哪些國(guó)家或地區(qū)前，必須充分掌握海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，如東道國(guó)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家有多少、各廠競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力情況、產(chǎn)品品種適銷情況、質(zhì)量?jī)?yōu)劣情況、價(jià)格

36、高低、銷售實(shí)力、銷售服務(wù)等以及各跨國(guó)公司在東道國(guó)市場(chǎng)占有情況。如果這些東道國(guó)或地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)，企業(yè)可選擇境外投資戰(zhàn)略，擴(kuò)大其生產(chǎn)和營(yíng)銷規(guī)模；反之，則可避免在這些國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)推銷產(chǎn)品。（三）目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的外貿(mào)政策和產(chǎn)業(yè)政策如果目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)或地區(qū)的政府實(shí)行對(duì)外開(kāi)放政策，鼓勵(lì)發(fā)展進(jìn)出口貿(mào)易，開(kāi)放市場(chǎng)，降低關(guān)稅，撤除貿(mào)易壁壘，則企業(yè)可選擇這些國(guó)家或地區(qū)作為目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)施商品出口戰(zhàn)略；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度高的企業(yè)則可選擇境外投資戰(zhàn)略。反之，企業(yè)則應(yīng)避免向這些國(guó)家或地區(qū)出口商品。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)還應(yīng)研究目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策，鼓勵(lì)發(fā)展什么產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，限制哪些產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以便確定在這些國(guó)家或地區(qū)推銷何

37、種產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，或投資何種產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)何種產(chǎn)品。只有企業(yè)的投資方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)符合東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策時(shí)，才可能得到鼓勵(lì)和支持，并獲得政策上的某些優(yōu)惠，取得推銷或投資的成功。（四）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的價(jià)格水平和其他市場(chǎng)因素價(jià)格水平是決定企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)銷還是外銷的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)是商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，需要取得盈利，當(dāng)國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格水平有利時(shí)，則促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品外銷，實(shí)施商品出口戰(zhàn)略。是直接出口還是間接出口，主要是看企業(yè)是否有外銷渠道。企業(yè)有力量派員出國(guó)推銷或在海外設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)的，則選擇自主直銷戰(zhàn)略；反之，則選擇外商經(jīng)銷或代銷的戰(zhàn)略。若企業(yè)實(shí)力雄厚，海外已建立分銷機(jī)構(gòu)，還可選擇廣告促銷戰(zhàn)略、公關(guān)促銷戰(zhàn)略、營(yíng)業(yè)推廣促銷戰(zhàn)略等。

38、（五）企業(yè)本身的出口能力和條件若企業(yè)生產(chǎn)的出口產(chǎn)品數(shù)量較少，則沒(méi)有必要設(shè)置專門(mén)的出口營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和派員出國(guó)推銷，而適宜選擇間接出口商品戰(zhàn)略；反之，若企業(yè)出口產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模大，就有必要設(shè)置專門(mén)的出口營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和配備適當(dāng)?shù)耐怃N人員，并選擇直接出口戰(zhàn)略。隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大、創(chuàng)匯水平的提高，以及產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)享有一定知名度、擁有國(guó)際水平的專利技術(shù)，國(guó)際市場(chǎng)某項(xiàng)產(chǎn)品的需求量也相應(yīng)擴(kuò)大，企業(yè)也鍛煉出一批國(guó)際經(jīng)營(yíng)的人才隊(duì)伍，則企業(yè)可選擇境外投資的戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)施跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，需要遵循以下原則：（1）目標(biāo)分

39、解、任務(wù)合理的原則；（2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點(diǎn)、兼顧全局的原則；（4）適應(yīng)變化、機(jī)動(dòng)靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有以下五種實(shí)施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和實(shí)行高度集中的指導(dǎo)，通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)下級(jí)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實(shí)施方式應(yīng)具備以下條件：（1）實(shí)行高度集權(quán)的體制，領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的權(quán)威，所制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略比較容易實(shí)施；（2）企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準(zhǔn)確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進(jìn)行有效的指導(dǎo)；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有

40、關(guān)經(jīng)營(yíng)單位和職能部門(mén)制訂切合實(shí)際的計(jì)劃，保證總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。指令型方式的不足之處是：由于權(quán)力高度集中，容易限制下級(jí)執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來(lái)推動(dòng)下級(jí)管理人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的一種方式。選擇這一方式的最大特點(diǎn)在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握環(huán)境的變化，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行改革，以保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的范圍擴(kuò)大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的積極性，以確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利實(shí)施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團(tuán)”“經(jīng)營(yíng)研究

41、小組”“經(jīng)營(yíng)委員會(huì)”等，吸收中高層集團(tuán)全體人員和有關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人參加。這種實(shí)施方式使企業(yè)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級(jí)管理層中獲得大量準(zhǔn)確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，有利于提高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功實(shí)施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)創(chuàng)立取得全體員工共識(shí)的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利實(shí)施的一種方式。這種方式的特點(diǎn)在于把合作型方式的參與成員擴(kuò)大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級(jí)組織和全體員

42、工都支持企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施獲得更為廣泛的基礎(chǔ)。形成企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，因此，靠這種方式實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，短時(shí)期內(nèi)難以辦到，但需要往這個(gè)方向努力。5增長(zhǎng)型方式增長(zhǎng)型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)激勵(lì)企業(yè)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營(yíng)單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，依靠廣大員工實(shí)施完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)實(shí)力得到增長(zhǎng)的一種方式。這種方式的特點(diǎn)在于：（1）給下級(jí)管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的，應(yīng)放權(quán)或授權(quán)它們大膽決策；（2）最高領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)揮集體智慧，進(jìn)行集體決策。以上五種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實(shí)施

43、方式都能適用于所有企業(yè)。每個(gè)企業(yè)應(yīng)從自己的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設(shè)情況等，做出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作（一）設(shè)計(jì)和選擇實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需要的組織機(jī)構(gòu)1經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)指的是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織

44、結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國(guó)著名管理學(xué)家艾爾弗雷德.D.錢(qián)德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的錢(qián)德勒命題”，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是通過(guò)組織來(lái)實(shí)施的，符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個(gè)因素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個(gè)階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)危機(jī)不同，解決危機(jī)的戰(zhàn)略重點(diǎn)也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)與組織結(jié)構(gòu)一般

45、情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進(jìn)攻型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)擴(kuò)大分權(quán)成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)組織中擴(kuò)大集權(quán)成分。4經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域復(fù)雜程度增強(qiáng)，相關(guān)性減弱，組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強(qiáng)的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)類型錯(cuò)位，企業(yè)運(yùn)行就會(huì)遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。1. 時(shí)間分解時(shí)間分解主要是將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)期目標(biāo)分解為若干個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)再將每個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)分解為年度計(jì)劃指

46、標(biāo)；在進(jìn)入計(jì)劃年度后，進(jìn)一步分解為季、月、日的行動(dòng)指標(biāo)，這樣形成了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間體系。時(shí)間分解的方法常用的是滾動(dòng)計(jì)劃法，這是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法，其特點(diǎn)是“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”“長(zhǎng)、短期計(jì)劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃方案，并逐期向前移動(dòng)的一種方法。滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：（1）把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個(gè)時(shí)期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來(lái)，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問(wèn)題。（2）較好地解決了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃的相對(duì)穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。（3）采用滾動(dòng)計(jì)劃法，使企業(yè)

47、的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（或事業(yè)部）和職能部門(mén)進(jìn)行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個(gè)人，形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的空間體系，這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中必要的目標(biāo)責(zé)任體系，以保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的真正落實(shí)。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略逐級(jí)分解的過(guò)程。由此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個(gè)有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門(mén)及崗位的工作規(guī)劃是最詳細(xì)的?？臻g分解可采用的方法是目標(biāo)管理法，該方法是通過(guò)一種專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位

48、。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位員工而言，目標(biāo)管理都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的成果貢獻(xiàn)都非常關(guān)鍵。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個(gè)方面：財(cái)力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術(shù)資源。資源分配必須保證重點(diǎn)，照顧般。應(yīng)將各種有效資源重點(diǎn)分配到最能支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

49、略獲得成功的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和職能部門(mén)中去。但在實(shí)踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導(dǎo)致企業(yè)所選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)法順利實(shí)施。為了理順經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與資源分配的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取有力措施，保證資源分配向重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和重點(diǎn)職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應(yīng)的資源配置計(jì)劃，使資源的配置與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施緊密銜接。（四）組建強(qiáng)有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體指為了完成某種特定任務(wù)、目標(biāo)，由各種類型領(lǐng)導(dǎo)干部按照一定比例結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)干部群落，也就是人們常常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)班子。為什么企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)群體來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)？這是因?yàn)椋海?）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務(wù)繁重，領(lǐng)導(dǎo)工作量很大，需要靠集團(tuán)、群體的力

50、量分擔(dān)工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識(shí)、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個(gè)知識(shí)、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)群體來(lái)承擔(dān)。（3）為了使有效決策不致因個(gè)別人的變動(dòng)而發(fā)生中斷，需要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)群體。（4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多樣化、市場(chǎng)擴(kuò)大化、競(jìng)爭(zhēng)的激烈化、技術(shù)進(jìn)步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的組織實(shí)體，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領(lǐng)導(dǎo)者組成的，具體包括：(1) 決策型領(lǐng)導(dǎo)者。決策型領(lǐng)導(dǎo)者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮

51、，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，具有“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領(lǐng)。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心人物，即具有主要領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領(lǐng)導(dǎo)者。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者一方面參與領(lǐng)導(dǎo)群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實(shí)施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動(dòng)員工群眾的積極性，號(hào)召能力強(qiáng)，善于運(yùn)用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者。開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者是某一專業(yè)的高級(jí)專家，如：在技術(shù)上善于開(kāi)拓創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力；或在市場(chǎng)營(yíng)銷上善于開(kāi)拓市場(chǎng)，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度。（4）參謀型領(lǐng)導(dǎo)者。參謀型領(lǐng)導(dǎo)者思維能力強(qiáng)，善于

52、預(yù)測(cè)未來(lái)，遇事有真知灼見(jiàn)，敢于提出不同意見(jiàn)，為主要決策者進(jìn)行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個(gè)利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者主要是監(jiān)察能力強(qiáng)，秉公辦事，鐵面無(wú)私，敢于提出不同意見(jiàn)，提出糾正的對(duì)策建議，以維護(hù)各方的合法權(quán)益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（6）保證型領(lǐng)導(dǎo)者。保證型領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)掌握黨和國(guó)家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強(qiáng)，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮著保駕護(hù)航的作用。3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領(lǐng)導(dǎo)的原則。首先，要選擇作為主要決策

53、者的董事長(zhǎng)和作為主要戰(zhàn)略實(shí)施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開(kāi)拓型、參謀型、監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關(guān)鍵在于少設(shè)副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的主要領(lǐng)導(dǎo)者之間要能夠精誠(chéng)合作、相互尊重。在人員選擇時(shí)盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領(lǐng)導(dǎo)群體的各個(gè)成員進(jìn)行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應(yīng)大大超過(guò)各領(lǐng)導(dǎo)成員能量簡(jiǎn)單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當(dāng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)群

54、體進(jìn)行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體工作的正常運(yùn)行。（2）組建新的領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時(shí)，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，形成新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制由以下三個(gè)基本要素組成：1. 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果必須適時(shí)地進(jìn)行檢查，對(duì)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的情況是否符合要求，應(yīng)做出正確的評(píng)價(jià)。而進(jìn)行評(píng)價(jià)需要有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)及其具體化的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)、下屬的各組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等，都是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有定性的和定量的，兩者可結(jié)合起來(lái)使用，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能定量化

55、，以便衡量和檢查，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果做出客觀的和全面的評(píng)價(jià)。2. 衡量工作績(jī)效即把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的原因。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程，一般需經(jīng)歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對(duì)每個(gè)階段執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，衡量其工作績(jī)效完成狀況，從中找出問(wèn)題，分析問(wèn)題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，以便在下一階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中加以解決。做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作的關(guān)鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)。3. 及時(shí)糾正偏差根據(jù)評(píng)價(jià)和分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在搞清產(chǎn)生問(wèn)題的原因之后，要有針對(duì)性地采取有效措施解決存在的問(wèn)題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對(duì)可能產(chǎn)

56、生的偏差，也要事先制定預(yù)防性措施，以保證下一步的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施能夠較順利開(kāi)展，并最終達(dá)到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制應(yīng)遵循以下原則：（1）預(yù)測(cè)未來(lái)原則。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃，因此，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制應(yīng)著眼于未來(lái)，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案實(shí)施中可能遇到的問(wèn)題，預(yù)先制定若干對(duì)策措施，以便能夠主動(dòng)和及時(shí)地解決。（2）重點(diǎn)控制原則。企業(yè)選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案中都有一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，它們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用，因此，控制要抓住重點(diǎn)。作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)著重抓住例外事件，即事先未能預(yù)測(cè)到而在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施有

57、重大影響的事件，應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)控制，認(rèn)真處理。（3）經(jīng)濟(jì)合理原則。進(jìn)行控制需要掌握大量的信息，以便對(duì)執(zhí)行結(jié)果做出客觀的評(píng)價(jià)。但對(duì)不同系統(tǒng)的控制粗細(xì)要求不同，作業(yè)控制系統(tǒng)中的質(zhì)量控制要求嚴(yán)格、細(xì)致、準(zhǔn)確；對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過(guò)細(xì)就會(huì)增加費(fèi)用，也沒(méi)有必要。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制要求做到恰當(dāng)和及時(shí)，費(fèi)用較省而又獲得了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制中要重視激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于認(rèn)真執(zhí)行和靈活實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應(yīng)根據(jù)他們的業(yè)績(jī)大小，分別給予不同等級(jí)精神的和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于不認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行中出現(xiàn)重大失誤者，應(yīng)給予必要的懲罰，

58、并引以為戒。只有將獎(jiǎng)懲正確結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)有效的控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象體包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象主要是指對(duì)涉及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人、物、事、時(shí)等進(jìn)行控制，具體包括：（1）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全過(guò)程控制。所謂全過(guò)程，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程。對(duì)每個(gè)階段涉及的所有工作進(jìn)行事前、事中、事后的控制。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定過(guò)程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策方案；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的控制，主要是保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)。對(duì)總

59、體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制主要是對(duì)企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對(duì)分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制是對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位和各職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）對(duì)全員的控制，即對(duì)企業(yè)全體人員進(jìn)行控制。對(duì)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對(duì)各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行控制，以保證總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在本部門(mén)的順利貫徹執(zhí)行；對(duì)員工進(jìn)行控制，目的是調(diào)動(dòng)其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標(biāo)、各局部目標(biāo)以及員工個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和各分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制包括以下三個(gè)層次

60、：（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成的控制系統(tǒng)，負(fù)責(zé)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理過(guò)程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要檢查、預(yù)測(cè)和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的總績(jī)效。其控制的重點(diǎn)放在預(yù)測(cè)和解決與外部環(huán)境有關(guān)的問(wèn)題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計(jì)劃，提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）業(yè)務(wù)控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)者和各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)將高層領(lǐng)導(dǎo)所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，在本單位和本專業(yè)部門(mén)貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營(yíng)單位或本專業(yè)部門(mén)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實(shí)條件，設(shè)立分