虛擬企業(yè)運營管理培訓課程(125p)課件

1、章：虛擬企業(yè)運營管理第一節(jié)：運營管理概述運營管理：對企業(yè)經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。產出 產品 服務投入人力 物料 設備 技術 信息 能源 土地 運營過程12345花錢購入的東西能夠售出的東西增值過程 企業(yè)的運營活動產出 產品 服務投入人力 物料 設備 技術 信息 能源 土地 運營過程12345 運營管理的目標Max產出投入如何才能使得 Max？產出投入 用最小成本、在最準確的時間，向市場提供最合理質量的產品和服務運營管理的主要績效指標：質量，時間，成本 卓越運營與企業(yè)競爭力 一些案例Dell與康柏：面臨同樣的市場機遇，經營結果截然不同

2、非制造業(yè)的例子：“711”連鎖店，麥當勞，沃爾瑪中國企業(yè)也同樣：錢江摩托：競爭力在于“永不磨損”；“耐磨就是錢江”南車集團株洲電力機車廠：“三精”制造文化（精工細作，精打細算，精益求精）提高國際競爭力上海汽車，中興通訊，重慶長安，運營管理與企業(yè)競爭力 強勢企業(yè) “三要素”的角度企業(yè)戰(zhàn)略領導力卓越運營經營三要素 戰(zhàn)略做“正確的事”：我們的目標是什么？ 領導力如何激勵和引導各個部門、全體員工向目標邁進? 卓越運營執(zhí)行力決定勝負: 如何正確地做“正確的事”運營管理與企業(yè)競爭力 運營管理目標的角度持續(xù)性時間成本質量 質量：進入市場的條件； 成本：企業(yè)利潤的來源； 時間：贏得市場的保證； 持續(xù)性：只有持

3、續(xù)地、“正確地做正確的事情”，才能保證企業(yè)的長 期生存與發(fā)展思考：虛擬企業(yè)在運營目標上如何定位如何追求卓越運營？ 價值鏈的觀點 經營戰(zhàn)略新產品開發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略（供應鏈戰(zhàn)略）新產品開發(fā)營銷與銷售采購加工制造流通配送 財務,會計, 信息, 技術, 人力資源卓越運營：合理配置企業(yè)資源（供 應鏈結構設計）高效管理運營流程回顧ERP所學內容卓越運營新思路 合理配置企業(yè)資源（供應鏈結構設計）合理配置企業(yè)資源 供應鏈結構與縱向集成原材料零件制造部件制造售后服務部件裝配產品裝配零售批發(fā)配送 高度縱向集成：將盡可能多的業(yè)務環(huán)節(jié)置于企業(yè)內部例：“大而全，小而全” 福特（早期） ZARA (“five fi

4、ngers touching the factory and five fingers touching the customer”)戰(zhàn)略特點：自控力強；占用資源較多；管理難度大垂直一體化企業(yè)產品設計 裝配零件供應商A零件供應商B零件供應商C顧客合理配置企業(yè)資源 供應鏈結構與縱向集成（續(xù)）降低縱向集成度: 專注于核心業(yè)務，非核心業(yè)務外包(Outsourcing)例：福特，戴爾， 施樂，HP, 戰(zhàn)略特點：資源占用少；較高的對外協調控制能力企業(yè)產品設計原材料加工制造加工制造產品裝配顧客訂單接收運輸運輸運輸運輸 虛擬集成：最大限度地利用外部資源例： LI&FUNG（ “建立在別人資產上的高度成長”）

5、 耐克(“沒有廠房的公司”），戰(zhàn)略特點: 靈活對應市場變化；協調控制難度大合理配置企業(yè)資源 供應鏈結構與縱向集成（續(xù)） 合理配置企業(yè)資源 專注于核心能力“世界是扁平的”組織的巨大規(guī)模不再是競爭優(yōu)勢眾多企業(yè)的“downsizing（瘦身）”潮流一件產品或服務越來越多地體現為若干企業(yè)核心能力的集合“找一個新的供應商比建立一個新工廠容易得多”例：計算機的產地木桶理論：把最短的木板交給有優(yōu)勢的其他企業(yè)做虛擬企業(yè)運營的理論基礎 合理配置企業(yè)資源 充分利用社會化專業(yè)分工體系一大批專門的“外包業(yè)務承接者”具有了十幾年前幾乎不可想象的提供增值服務的大規(guī)模運作能力Flextronics （著名品牌背后的制造英雄

6、）臺灣的代工業(yè)第三方物流（3PL）專業(yè)化分工帶來的職能效率的提高，可以通過規(guī)模經營的實現而獲得比單個企業(yè)高得多的經營效率“如果市場上已經有20匹馬在奔跑，我們沒必要努力成為第21匹，我們只需在20匹中選擇一匹最好的” 戴爾 卓越運營新思路 注目三個關鍵流程運營管理的三個關鍵流程企業(yè) 采購 運營 分銷配送經銷商零售商最終客戶供應商 的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內部運營管理EVPWorldwide operationsVPManufacturingVP LogisticsVP Supplier Mgmt例：Sun Microsystem 公司的組織結構運營管理的三個關鍵流程（續(xù)）企業(yè)

7、 采購 運營 分銷配送經銷商零售商最終客戶供應商 的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內部運營管理對于不同行業(yè)、不同產品，三個流程的重要性不盡相同多零部件加工組裝（家電、電腦、汽車）快速流動消費品（乳制品、飲料、日用洗滌用品）大型復雜機電產品（機床、電機、通訊設備）時尚性產品（服裝鞋帽、玩具、數碼產品）關鍵流程之一：采購與供應商管理 采購與供應商管理的重要性 從一些案例談起公司，制造工業(yè)冷凍設備；三大系列產品，四百多個品種物料（item)8000余種，其中5000余種外購采購成本占總生產成本約60；外購件引起的質量問題占7080；外購件引起的交貨延遲事件占一半以上公司，醫(yī)療設備制造商售后

8、備件5萬余種；主、子倉庫近百個；庫存總額近7億美元公司，鋁業(yè)物料20多個大類，1萬余種，采購額8億元公司，零售百貨業(yè)主要供應商500多家；采購品種多達14萬種以上，采購額億之多 采購與供應商管理的重要性 問題的普遍意義采購成本占企業(yè)運營成本的比重很大電子產品行業(yè)：6090？汽車、機床行業(yè)：5080？服裝、食品行業(yè)：4070？零售、餐飲、醫(yī)療保健等服務行業(yè)？劣質采購件給企業(yè)產品質量帶來的影響，尤其是潛在影響十分嚴重采購極大地影響企業(yè)的及時交貨率隨著企業(yè)縱向集成度的降低，以上問題對企業(yè)的競爭力有了越來越重要的意義除了質量、時間、成本，采購風險控制成為一大新問題 要點之一：分類管理分類管理思想：對不

9、同物料、不同供應商采取不同的管理策略如何采取不同的管理策略？ 分類方法之一 ABC采購品種數金額 20% 50% 100%100% 95%80%“28”原則的運用如何采取不同的管理策略（續(xù)）？ 分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料采購額（單價、總量）的大小對產品質量、性能的影響程度是否容易找到合格的供應商與供應商的相對優(yōu)劣勢如何采取不同的管理策略（續(xù)）？ 分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料企業(yè)通常對戰(zhàn)略性物料十分關注，有嚴密的管理措施；最容易出問題的是瓶頸物料對不同物料制定不同管理策略（續(xù)）采購量大、對質量影響大 ，

10、易于獲得B采購量大、對質量影響小， 不易獲得C采購量大、對質量影響小， 易于獲得D采購量小、對質量影響大、 不易獲得E采購量小、對質量影響大、 易于獲得F采購量小、對質量影響小、 不易獲得G采購量小、對質量影響小、易于獲得H采購總值大對質量影響小采購總值大對質量影響大采購量小對質量影響大采購量小對質量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質量影響大， 不易獲得A不同物料采取不同的管理策略 例：A公司的分類方法采購總值質量影響獲得難度 不同物料采取不同的管理策略 例： B公司的分類方法物料的重要性 危機性 （緊迫性、破壞性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII 防范與

11、控制供應風險例：某IT設備公司的分類策略Item value/complexityHighLowLowMarket complexity & riskStandard / high value Many suppliers choice High value / standardized Low switching costsApproach: Volume leverageStrategic Few suppliers choice High supply risk High switching costsApproach: Strategic relationshipCommoditize

12、d Low value standardized Low switching costsApproach: AutomationConcentrated Low value / non-strategic Few suppliers choice Supplier dominanceApproach: Contract negotiation要點之二：建立與供應商的合作關系兩種不同的供應商關系交易對手？合作伙伴？兩兩交易的四種可能結局 01 10 00 11 企業(yè)在交易過程中往往忽略了有可能“兩敗俱傷” 現實證明：有可能通過分工與合作實現“雙贏”如何建立與供應商的合作關系 例：日本汽車行業(yè)的管

13、理實踐達成共識：客觀上相互依存（“命運共同體”）“目標價格”管理長期合同/零部件“設計工藝制造”整體外包供應商技術能力和設計能力的提高產品開發(fā)中供應商的早期參加信息共享（成本、技術、生產計劃）即時交貨（“直送工位”）思考：虛擬企業(yè)運營如何借鑒“目標價格規(guī)劃”如何建立與供應商的合作關系 例：Sun Microsystems 合作的前提: 雙方相互需要“核心”供應商”（core group of “Tier 1” suppliers）產品共同開發(fā)(not contract base)長期關系/ 傾聽供應商的聲音 規(guī)范的管理流程與供應商評價方法類似做法向下層供應商的延伸SUN如何建立與供應商的合作關

14、系 例：沃爾瑪與P&G 合作的前提: 雙方相互需要沃爾瑪：降低進貨成本P&G：銷售渠道 合作方式：信息共享 帶來的益處：沃爾瑪：庫存周轉加快，成本降低P&G：更迅速、準確的市場需求信息；生產計劃精度提高；成本降低如何建立與供應商的合作關系 A公司的例子采購量大、對質量影響大 ，易于獲得B采購量大、對質量影響小， 不易獲得C采購量大、對質量影響小， 易于獲得D采購量小、對質量影響大、 不易獲得E采購量小、對質量影響大、 易于獲得F采購量小、對質量影響小、 不易獲得G采購量小、對質量影響小、易于獲得H采購總值大對質量影響小采購總值大對質量影響大采購量小對質量影響大采購量小對質量影響小采購總值小采購

15、總值大外購物料采購量大、對質量影響大， 不易獲得A供應商開發(fā)小組總結：如何建立與供應商的合作關系 了解你的供應商的運營流程改變敵對立場充分溝通，給予供應商合理建議幫助供應商提高技術能力和管理能力建立信息共享的機制和通道分享管理經驗，共同持續(xù)改進(參考：Building deep supplier relationships, Harvard Business Review, 2004.12)關鍵流程之二：內部運營流程管理要點之一：劃分不同運營類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過程連續(xù)，串行，順序固定不變；自動化程度高，設備密集；例：化工、煉油、水泥、制藥、造紙各零件加工過程獨立，可并行；可多種

16、技術組合使用，勞動密集與設備密集兼有；例：汽車、家電、機床需要用到兩種截然不同的運營組織方式運營類型的進一步劃分 按生產批量與標準化程度 離散型標準化程度生產批量 單件小批(飛機，船舶) 成批生產(服裝，電機) 大量（流水）生產(汽車，PC) 流程生產(制藥，煉油)同是離散型生產，但批量與標準化程度不同，運營組織方式和管理重點也各有不同三種離散型運營類型的不同特點項目大量生產成批生產單件小批生產品種產量設備生產周期成本追求目標少大專用短低連續(xù)性較多中部分通用長短不一中均衡性很多小通用長高柔性 單件小批(飛機，船舶) 成批生產(服裝，電機) 大量（流水）生產(汽車，PC)要點之二：選擇運營組織方

17、式備貨生產（Make to Stock, MTS)根據市場需求預測生產（例：食品，家電，紡織品）訂貨生產（Make to Order, MTO）按訂單組裝(例：汽車，PC)按訂單生產(例：專用產品；OEM產品，)按訂單設計和生產(例：專用設備；成套電氣系統）注：有些產品，可選擇多種生產類型例：PC，服裝，家具 要點之三：瓶頸管理企業(yè)的生產運營過程由一系列的業(yè)務環(huán)節(jié)所構成，只要一個環(huán)節(jié)有問題，系統整體就會受到影響運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)瓶頸環(huán)節(jié)產出 投入變換過程12345 管理者將注意力平均分散到各個環(huán)節(jié)沒有意義；應該注目的是瓶頸環(huán)節(jié)。60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批

18、45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料 WIP完成品運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié) 瓶頸環(huán)節(jié)（例） 問題：生產流程是否平衡？帶來的浪費有多大？如何消除浪費？45分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料 WIP完成品45分鐘/批30分鐘/批45分鐘/批運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié) 瓶頸環(huán)節(jié)（例） 要點之四：提高運營流程的連貫性 很多情況下，效率的提高取決于生產流程的連貫性，而不是每一環(huán)節(jié)自動化程度的提高150個300個300個300套150個150個150套裝配周期：1天裝配周期：1天生產周期：2天 最終產品部件

19、1部件2部件3零件1零件2 零件2 零件3效率的提高取決于運營流程的連貫性 再看該例 天 1 2 3 4 5 6最終產品(MPS) 總需求 開始裝配 200 150 100 200 150 100 部件1 (MRP) 總需求 開始生產 400 300 400 300零件1 (MRP) 總需求 開始生產 400 300 300 200150個300個300個300套裝配周期：1天生產周期：2天 最終產品部件1部件2零件1零件2裝配周期：天 要點之五：VANVA分析判斷業(yè)務流程中的三種步驟真正創(chuàng)造價值的步驟（ Value Added, VA ）本身不創(chuàng)造價值，但為了使創(chuàng)造價值的活動得以進行而不可避

20、免的步驟（ Non Value Added I 最小化）；例：搬運不創(chuàng)造價值、也沒必要的步驟（Non Value Added II 立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要點之五 VANVA分析（例）填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上汽車毛病診斷技工修理汽車領取配件匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否是配件庫存等待檢修管理部門路試技工路試是否合格是否合格有沒有可能進一步簡化流程？什么是非價值增值環(huán)節(jié)？要點之六：排除浪費，挖掘“金礦”企業(yè)利潤來源于降低成本的不斷努力之中如何降低成本？徹底排除浪費浪費的含義“只使成本增加的生產諸因素” “不會帶來任何

21、附加價值的諸因素”生產運營中常見的七種浪費（例）1）過量生產的浪費2）等待的浪費(工件等待、人員等待、設備等待)3）搬運的浪費（流程迂回，不順暢）4）庫存的浪費（過多的庫存）5）操作的浪費（有些工作重復，有些可以合并）6）工序安排中的浪費（計劃工具不夠好）7）不合格品的浪費（返工、設備工時無謂消耗）如何排除浪費 針對各種浪費的基本措施（例）浪費現象基本措施1）過量生產浪費JIT生產（只在必要的時候，按必要的量，生產必要的產品）2）等待浪費提高工作效率（5W1H方法，等）3）搬運浪費流程合理化，物流合理化4）庫存浪費小批量；庫存優(yōu)化技術5）操作浪費工作設計，工作研究6）工序安排浪費基于IT的計劃

22、系統7）不合格品的浪費保證和提高設計、制造質量 關鍵流程之三：分銷配送管理分銷配送管理 問題的重要意義分銷配送環(huán)節(jié)的鏈條越長，有可能帶來的非價值因素越多由于成品的附加值遠遠高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫存、時間上的延誤、供應鏈上下游企業(yè)之間的不友好關系都會給鏈上的各個成員帶來高額成本“配送、流通是工業(yè)的黑色地帶，是可以大量節(jié)省成本的地方。” P.F.德魯克 要點之一： 設定合理的流通配送環(huán)節(jié)原材料零件制造顧客部件制造產品裝配分銷配送分銷配送N？要點之二： 設計和優(yōu)化物流配送系統大批量送貨供應商面對多個目的地；零售商面對多個供應源DC小批量送貨供應商面對一個目的地；零售商面對一個供應源制

23、造基地配送中心零售網點圖2 集中庫存系統制造基地配送中心I配送中心II零售網點零售網點圖1 分散庫存系統 要點之三： 權衡集中庫存與分散庫存平均庫存水平（II I）管理費用（II I）顧客服務水平（II I）平均庫存水平管理費用顧客服務水平?權衡集中庫存與分散庫存 充分利用“Risk Pooling”效應什么是“Risk Pooling”？多個地點需求總和的變動性小于各個地點需求的變動性不同市場需求變化模式的負相關性越強， “Risk Pooling”效應越強需求波動越大 ，越有可能從集中系統中獲益要點之四：防止“牛鞭效應” 什么是“牛鞭效應” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿

24、供應鏈的傳遞過程中其波動會被依次放大05101520零售商05101520批發(fā)商05101520制造商05101520供應商銷售總公司分銷商工廠零售商顧客i)Barilla (意大利面條制造商)P&G批發(fā)商3M (膠帶)零售商信息流物流顧客ii)P & G牛鞭效應（例）牛鞭效應： Barilla 的真實數據示例銷售總公司分銷商工廠零售商顧客Barilla給分銷商的發(fā)貨量分銷商給零售商的發(fā)貨量產生“牛鞭效應”的原因分析多級需求預測批量訂貨價格波動產品短缺情況下的定量配給和按比例分配規(guī)則05101520零售商05101520批發(fā)商05101520制造商05101520供應商如何防止牛鞭效應提高信息

25、精度分享POS數據（例：沃爾瑪與P&G）Internet 的利用上游控制補充供貨賣方管理庫存（Vender Managed Inventory, VMI) 利用適當的價格策略穩(wěn)定需求每日低價策略（）促銷政策的改變（采購額銷售額）減小訂貨批量設計和優(yōu)化物流配送系統合理控制庫存 如何防止牛鞭效應方法之一：賣方管理庫存（VMI) 由上游企業(yè)分享下游的需求信息以及庫存狀態(tài)信息，自己決定何時為下游補充多少庫存有些情況下，還由上游承擔庫存風險只承擔缺貨風險承擔庫存成本中的資金成本同時承擔庫存成本中的資金成本和倉儲成本 例：Barilla 的VMI實踐效果Bari lla的發(fā)貨量變化分銷商的缺貨率變化分銷商

26、的庫存水平變化再訂貨點R時間現有庫存量訂貨到達訂貨到達每次訂貨量Q訂單發(fā)出訂單發(fā)出要點之五：合理控制庫存如何確定每次訂貨量（大與小的利弊）？如何確定再訂貨點（高與低的利弊）？運用庫存優(yōu)化技術現有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發(fā)出訂單發(fā)出用較高的安全庫存防止缺貨，庫存成本高（再訂貨點R訂貨周期內的平均需求安全庫存量）用較低的安全庫存降低庫存成本，缺貨概率大缺貨現有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發(fā)出訂單發(fā)出合理控制庫存 再訂貨點的確定大批量、少頻次訂貨：庫存費用高，訂貨費用低小批量、多頻次訂貨：庫存費用低，訂貨費用高合理控制庫存 最優(yōu)訂貨量的確定一年期以上三個關鍵流程管理的總結“從管理中要效益”不是一句空

27、話，需要落實在每一流程、每一業(yè)務環(huán)節(jié)、每日每日、每個人的工作過程中重要管理思想：科學管理“正確地做正確的事”需要科學方法以數據為決策依據；從數據評價管理的效果通過科學管理實現管理精益化；通過精益化管理保持和不斷提高競爭力如何實現卓越運營 持續(xù)改進持續(xù)改進的基本思想哲理：任何一個組織，在任何環(huán)境下，都有改進的余地改進的對象：產品與服務質量，生產周期，庫存水平，工作效率，業(yè)務流程，.貴在“持續(xù)”，貴在“全員參與”：找到一個天才、他有一個“絕招”一下子帶來10的改進幾乎是不可能的；但是發(fā)動100個員工，每人取得0.1的改進是可以做得到的 如何建立持續(xù)改進的機制 “現場重視”一個不去訓練現場的教練不可

28、能讓運動員拿冠軍；戰(zhàn)略的制定靠高層，戰(zhàn)略的實施靠“現場”；進行“持續(xù)改進” 的主體，不是企業(yè)高層，不是戰(zhàn)略制定人員，而是企業(yè)的“現場”“現場”的含義不僅指“生產現場”，也包括產品設計、物料采購、營業(yè)（銷售）、物流配送、售后服務等現場。即：進行為顧客創(chuàng)造價值活動的所有場所，都是“現場”如何建立“持續(xù)改進”的機制“自主發(fā)現問題、解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）底層三要素：每個部門、每個人具有較高的自主性、積極性是一切的出發(fā)點；給予他們責任與權限才能培育、保護這種積極性；組成團

29、隊，使智慧、知識的產生落到實處，并加快速度；以上三個要素的組合誕 生“自主發(fā)現問題， 解 決問題，高效運營， 持續(xù)改進”的現場“自主發(fā)現問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）頂層三要素：不斷發(fā)現問題、解決問題必然產生“成果”；在此過程中，積累了知識經驗，人員得到成長；問題解決、成果產生提高了人的自信和成就感，有了更高的積極性去 發(fā)現問題、解決問題“自主發(fā)現問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層

30、管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）最重要的，是這個循環(huán)能持續(xù)；長而久之，產生企業(yè)獨有的“DNA”別人難以模仿、難以復制的獨特競爭力現場力：自主發(fā)現問題，解決問題高效運營，持續(xù)改進團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任DNADNADNADNA如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）企業(yè)高層應該干什么？理解持續(xù)改進的構成機制；創(chuàng)造環(huán)境:一個能使這一機制起作用的組織和溝通平臺；提供支持：身體力行，發(fā)現問題，協調、解決問題，與現場一道反復進行組織學習評價與激勵：設計適當的 評價與激勵制度；“自主發(fā)現問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現場團隊工作責

31、任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任“現場重視”與“持續(xù)改進” （案例）豐田的“三現主義”：現地，現物，現狀分析“百聞不如一見”，“事實勝于雄辯”隨著IT的普及，管理者有了比以往多得多的數據；但是，只依賴計算機中的數據難以培育持續(xù)改進的企業(yè)文化“改進馬拉松”：每年61萬個提案，95 被采納，50年的堅持P&G的“三現主義”實踐“711” 的督導員制度與每周督導員例會“現場重視”與“持續(xù)改進” （案例）花王的Total Cost Reduction 運動：持續(xù)20年；每年100億日元的節(jié)約額GE、摩托羅拉、中興通訊的“6”長安汽車公司發(fā)動機廠的持續(xù)改進管

32、理：“每人每天有進步”，“路遙知馬力”中遠集團的“精益化管理”第2節(jié) 虛擬企業(yè)控制 虛擬企業(yè)控制虛擬企業(yè)目標虛擬企業(yè)控制虛擬企業(yè)結構虛擬企業(yè)運營模式圖5-1虛擬企業(yè)目標、結構、控制關系圖示控制按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合實際情況。狹義的控制廣義的控制總結：監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應的過程。管理控制的實質：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。計劃計劃計劃實際實際實際 一、虛擬企業(yè)控制目標12 3 4 控制目標行動協調利益共享動態(tài)優(yōu)化效率優(yōu)先二 虛擬企業(yè)的控制手段契約計算機網絡虛擬團隊利益分配機制1. 戰(zhàn)

33、略性控制手段2.運營性控制手段 柔性制造技術計算機集成制造系統質量控制 質量管理 質量管理是指為了實現質量目標，而進行的所有管理性質的活動。 在質量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。 方法模型 全面質量管理(TQM) 質量管理模型六西格瑪(6) QC七大手法 檢查表 排列圖 散布圖 數據分層法 休哈特控制圖 魚骨圖 直方圖 案例1 豐田公司的警示全球化生產模式 豐田召回事件不同市場環(huán)境和政治氣候的挑戰(zhàn)捆綁式供應商合作模式反思案例2 PPG的輕產品惡果虛擬企業(yè)的質量控制成員企業(yè)間質量監(jiān)控成員企業(yè)間質量監(jiān)理二、 虛擬企業(yè)邊界控制1、 企

34、業(yè)邊界理論 理論觀點錢德勒的觀點錢德勒雖然沒有明確提出企業(yè)邊界的概念，但是他從大量實證材料的研究中發(fā)現最終決定企業(yè)規(guī)模的是效率。當企業(yè)規(guī)模邊界的擴張不能產生效率時，企業(yè)應停止擴張活動 新古典經濟理論的觀點馬歇爾以來的新古典經濟理論將企業(yè)構造成一個技術上的生產函數，認為企業(yè)是為外部進行生產（包括服務）的專業(yè)化生產單位，故也被稱為專業(yè)化理論。專業(yè)化理論立足于企業(yè)的生產功能，側重強調企業(yè)生產效率的提高，其基本思路是：企業(yè)之所以存在是因為與自給自足相比，為他人生產是有效率的，這種效率來自于企業(yè)在規(guī)模經濟、專業(yè)化活動等方面具有的優(yōu)勢。 理論觀點交易成本經濟學的觀點科斯在解釋企業(yè)存在問題時使用了交易費用的

35、概念,他認為如果通過市場安排協調資源的費用(即交易費用)超過了企業(yè)內部管理資源的費用,企業(yè)內部管理的資源配置就是十分必要的和合理的?？梢酝ㄟ^管理協調來減少市場協調成本就是科斯對企業(yè)存在的理論解釋。對于“企業(yè)組織的邊界”問題,科斯認為,企業(yè)擴張會帶來自身的組織成本,這主要是因為對企業(yè)家的管理才能(新古典經濟學中的生產要素之一) 來說,收益可能是遞減的,或者說“企業(yè)家也許不能成功地將生產要素用到它們價格最大的地方,即不能導致生產要素的最佳使用?！币虼?由于市場交易成本和企業(yè)組織成本的雙重作用, 企業(yè)將傾向于擴張到在企業(yè)內部組織一筆額外交易的成本等于通過公開市場上完成同一筆交易的成本或在另一企業(yè)中組

36、織同樣交易的成本為止。 案例1 IBM內部：像積木一樣靈活搭配 隨著內部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務活動的整合將公司變成一個由不同業(yè)務模塊組成的網絡，每個模塊中都包含一系列彼此關聯的活動。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實體運行。IBM將這些模塊稱為“業(yè)務組件”，業(yè)務組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務組件允許企業(yè)進行擴展或發(fā)展，而不會像傳統的“硬連接”業(yè)務模式那樣增加組織的復雜性。 案例2 寶潔公司寶潔公司，在內部，寶潔公司始終密切關注產品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產品構思都必須由內部提供。實際上，即使在核心業(yè)務領域，寶潔也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業(yè)設計公司Des

37、ignContinuum合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務。這些內部的變化不僅沒有影響消費者，而且還加速了產品創(chuàng)新，提供更多更好的服務。 思考：輕公司能輕多久PPGVANCL鉆石小鳥京東商城攜程盛大文學奇虎軟件共同點是什么思考 企業(yè)做到什么時候是個盡頭強者有疆？企業(yè)邊界是受內外部多個要素的共同作用力的結果法定邊界治理邊界資源邊界心理邊界 二 虛擬企業(yè)的邊界控制。 虛擬企業(yè)的邊界是動態(tài)變化的。市場化、虛擬化、一體化三者制度優(yōu)勢的競爭組織管理費用的節(jié)約能力生產費用的節(jié)約能力宏觀上微觀上三 企業(yè)邊界的再思考7天假日酒店生態(tài)家天然用品三 虛擬企業(yè)的財務控制第四屆中國IT技術趨勢大調查活動 調查的結果顯示中

38、國企業(yè)“擁有ERP系統”占到了整個企業(yè)信息化的50.7%，而現階段，還“沒有ERP的系統”的則占到了49.3%，這一結果表明企業(yè)開始越來越重視信息化、重視ERP系統的建設，同時也強調了國內企業(yè)應用ERP呈現上升的趨勢。 1、“財務和預算管理”占到了企業(yè)整個ERP建設的98.7%，2、“采購管理”占到77.3%，3、“物料管理”占到了71.9%，4、“人力資源管理”占到了71.2%，5、“客戶關系管理(CRM)”占到了64.7%6.“銷售和分銷管理”占到61.2%財務控制目標成本核算應更準確精細管理更加規(guī)范、現代化 預算更加透明化 風險防范應更有效 1、虛擬企業(yè)財務控制的基礎會計主體假設持續(xù)經營

39、假設會計分期假設貨幣計量假設實體資產比重下降，無形資產比重上升；流動資產比重高，固定資產比重低，資產周轉速度更快；資金使用效率高，資金占用成本低。虛擬企業(yè)財務特點2、虛擬企業(yè)成本構成網絡信息成本市場機遇開發(fā)成本核心競爭力的培育成本合作伙伴的選擇和確定成本協調成本風險成本微吼：虛擬大會服務商3、虛擬企業(yè)利益分配模式固定支付模式變動支付模式混合模式四、虛擬企業(yè)風險控制 一 戰(zhàn)略風險控制虛擬企業(yè)戰(zhàn)略風險之一：資產專用性水平是否適宜采取虛擬經營?資產專用性水平高于獨立經營的水平，又低于一體化的水平，處于中間狀態(tài) 資產專用性水平資產專用性水平低-獨立經營資產專用性水平高-一體化經營中間狀態(tài)：橫向虛擬企業(yè)

40、縱向虛擬企業(yè)資產專用性水平較高的虛擬企業(yè)的凝聚力較強，生命周期也較長。 戰(zhàn)略風險控制虛擬企業(yè)戰(zhàn)略風險之二：沖突解決方法： 1、沖突管理預警機制的構建2、營造公開交流和團隊協作的氛圍3、構建合理的權力結構 4、確立目標導向機制 二 組織風險控制契約組織風險組織結構風險組織功能風險 三 合作風險控制聲譽機制1、想要體面生活，又覺得打拼辛苦；想要健康身體，又無法堅持運動。人最失敗的，莫過于對自己不負責任，連答應自己的事都辦不到，又何必抱怨這個世界都和你作對？人生的道理很簡單，你想要什么，就去付出足夠的努力。2、時間是最公平的，活一天就擁有24小時，差別只是珍惜。你若不相信努力和時光，時光一定第一個辜負你。有夢想就立刻行動，因為現在過的每一天，都是余生中最年輕的一天。3、無論正在經歷什么，都請不要輕言放棄，因為從來沒有一種堅持會被辜負。誰的人生不是荊棘前行，生活從來不會一蹴而就，也不會永遠安穩(wěn)，只要努力，就能做獨一無二平凡可貴的自己。4、努力本就是年輕人應有的狀態(tài)，是件充實且美好的事，可一旦有了表演的成分，就會顯得廉價，努