戰(zhàn)略管理民企培訓課件

1、戰(zhàn) 略 管 理Strategic Management重慶理工大學工商管理學院 徐 鴻TelH)手機）E-mail:民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 （1）據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)戶數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，在全國工業(yè)產值和利稅額中分別占60%和40%左右，提供了大約75%的就業(yè)機會。 （2）民營企業(yè)在快速發(fā)展的同時，也積極投身企業(yè)改革與調整，承擔了大量的改革成本，也積累了大量的改革經驗。 （3）經過了20多年的發(fā)展，已有了一定的積累和規(guī)模，但由于自身的和外部環(huán)境的因素，其發(fā)展也面臨著一些難以逾越的發(fā)展障礙。 （4）投資主體與股權結構已開始呈現(xiàn)多元化，部分企業(yè)已從家

2、族式企業(yè)向社會化企業(yè)轉變，開始步入規(guī)范有序的發(fā)展軌道。 民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 （5）2011年“民營企業(yè)500家”營業(yè)收入總額達近7萬億元（69849.32億元），戶均139.70億元，同比增長47.48%；資產總額達到58824.80億元，戶均117.65億元，同比增長50.90%；實現(xiàn)稅后凈利潤3911.34億元，戶均7.82億元，增長79.46%。排名第一位的華為營業(yè)收入高達1851.76億元，排名第500位的成都華西希望集團為50.5984億元。 （6）民營企業(yè)500強資產總額達到58824.80億元，戶均117.65億元，同比增長50.90%，凈資產達到21275.10億元，戶均42.

3、55億元，增長54.68%；銷售凈利率由2009年的4.6%提高到5.6%，資產凈利率由5.59%提高到6.65%，凈資產收益率由17.88%提高到22.33%。 民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 （7）2010年，民營企業(yè)500強在稅收和就業(yè)方面的貢獻進一步提升。民營企業(yè)500強納稅2738.81億元，比2009年增長54.21%，比同期全國稅收增長率高出22.46個百分點，占全國稅收的比重由2009年的2.98%上升到3.74%。 （8）2010年，民營企業(yè)500強吸納就業(yè)561.16萬人，戶均員工達到1.12萬人，比2009年增長24.03%。 （9）國家放寬對民營行業(yè)準入政策，制造業(yè)、房地產業(yè)、服務

4、業(yè)、金融與能源等行業(yè)對民營企業(yè)有較大的吸引力。 （10）2010年初，國務院發(fā)布“新36條”，明確支持鼓勵民營資本進入金融、石油和電力等壟斷性行業(yè)。 為什么要有戰(zhàn)略 時至今日，無論牌子多硬，產品多紅，資本多厚，職工隊伍多大，也不論他在金融界信譽多高，在市場上風頭多健，凡屬企業(yè)，無不人人自危。 阿爾溫托夫勒(Alvin Toffler) (1928 ) 美國人，未來學家，第三次浪潮的作者 為什么要有戰(zhàn)略 “對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣象中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向?！?阿爾溫托夫勒(Alvin Toffler) (1928 )美國著名未來學家，企業(yè)必須

5、面向未來 通用汽車為什么要有戰(zhàn)略 微軟離破產永遠只有十八個月。企業(yè)無法創(chuàng)新，一年后也許就不在了。 比爾蓋茨(1955-) (William H. Gates III KBE)什么是戰(zhàn)略 在我的事業(yè)中有一條規(guī)律，向前看十年后會發(fā)生什么事，向后看過去的十年都發(fā)生了些什么。英特爾公司第三任總裁安迪.格魯夫（Andrew SGrove） (1936- )什么是戰(zhàn)略 我整天沒有做幾件事， 但有一件做不完的工作，那 就是規(guī)劃未來。 我們的公司是個了不起 的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化，它就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是“永遠不會”。 GE前任董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇 （

6、Jack Welch） (1935-)戰(zhàn)略管理的概念構架戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理 一.戰(zhàn)略管理的形成與發(fā)展二.戰(zhàn)略管理的概念與特征三.戰(zhàn)略管理的主要內容 四.戰(zhàn)略管理者和企業(yè)戰(zhàn)略思維五.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行一.戰(zhàn)略管理的形成與發(fā)展 （一）企業(yè)戰(zhàn)略形成的客觀必然性 1.什么是“戰(zhàn)略” 古希臘（Strategos）：將軍 軍事術語 指揮軍隊的藝術戰(zhàn)略 中國古代（如孫子兵法） 生物術語： 達爾文的 “物競天擇、適者生存”戰(zhàn)略：指導戰(zhàn)爭全局的謀劃與策略2.企業(yè)戰(zhàn)略形成的客觀必然性 軍事戰(zhàn)爭：戰(zhàn)場戰(zhàn)爭軍事戰(zhàn)略 人類利益 對抗活動 經濟競爭：市場競爭企業(yè)戰(zhàn)略 市場競爭是企業(yè)

7、戰(zhàn)略形成的基本動因。 同時，應該注意，商場畢竟不是戰(zhàn)場，企業(yè)戰(zhàn)略也不同于軍事戰(zhàn)略。（二）企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認識與實踐 企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的引入（20世紀初80年代）企業(yè)戰(zhàn)略管理的初級階段（20世紀90年代） 企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展和深化（進入21世紀以后） 1.企業(yè)戰(zhàn)略管理提出的背景 社會經濟的發(fā)展呼喚企業(yè)戰(zhàn)略的形成： 市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，供給的相對短缺轉化為需求的相對過剩，買方市場逐步形成，市場需求趨于個性化、多樣化； 科學技術發(fā)展迅速，技術更新和產品更新?lián)Q代加快； 市場競爭越來越激烈，競爭方式趨于復雜化和多樣化。 社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的限制和要求。 自然資源的日益緊缺，無形資源成為企

8、業(yè)發(fā)展的高級要素。1.企業(yè)戰(zhàn)略管理提出的背景 企業(yè)自身發(fā)展也出現(xiàn)如下一些特征： 企業(yè)的規(guī)模日益擴大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大； 企業(yè)與社會的聯(lián)系程度大大緊密，企業(yè)承擔的社會責任也大大提高； 企業(yè)發(fā)展已從單一經營向多元化經營發(fā)展； 企業(yè)競爭已從本地化、國內化過渡到了國際化、全球化； 企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復雜多變。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理誤區(qū) 近年來，不少企業(yè)重視戰(zhàn)略管理取得了較好的效果，但戰(zhàn)略管理研究和實踐中也存在一些誤區(qū)，主要表現(xiàn)為： 戰(zhàn)略管理走入“模式化”管理，管理的“軟化”導致“戰(zhàn)略熱”在一定程度降溫。管理的“硬性”因素戰(zhàn)略、制度、組織等。管理的“軟性”因素企業(yè)文化、作風等。 各種戰(zhàn)略

9、分析方法的應用導致企業(yè)走向以財務分析預測為主導的盲區(qū)。 一些企業(yè)實際應用戰(zhàn)略不當，致使其聲譽日衰。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展與深化 面對日益復雜及快速變化的競爭環(huán)境，企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢，求得長期生存與持續(xù)發(fā)展，成為需要解決的重要問題。 企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇，企業(yè)文化建設，組織變革等等，成為企業(yè)戰(zhàn)略重點研究和實踐的問題。 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展與深化 主要涉及的戰(zhàn)略問題有： 企業(yè)愿景、企業(yè)使命與企業(yè)核心價值觀的確立； 企業(yè)核心競爭力的培育與提升； 學習型組織的建立與發(fā)展； 戰(zhàn)略聯(lián)盟與競合戰(zhàn)略； 用“超級競爭”描述當前競爭格局的現(xiàn)實等等。（三）戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) 1900年25個美國的頂級企業(yè)中，現(xiàn)在只

10、有兩個還有競爭力； 近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產或瀕臨破產； 經濟全球化和快節(jié)奏的技術進步正在改變著企業(yè)的競技場。變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產業(yè)邊界正在變的模糊，如：計算機產業(yè)信息通訊產業(yè)快節(jié)奏的技術變革快速、廣泛的技術擴散信息和通訊技術的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質正在發(fā)生變化從技術進步視角看企業(yè)新競技場 全球經濟正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產品、服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場和產業(yè)的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競技場 超強競爭達維尼的歸納 美國學者達維尼教授

11、(Daveni)把當代競爭的特點歸納為：產品生命周期縮短，技術更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。競爭的多層次特征 產品市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢 a)強調企業(yè)家的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要性；b)戰(zhàn)略管理的研究注重從實踐中摸索、提升，強調從實踐中學習的思想；c)注重理論和實踐的

12、動態(tài)化發(fā)展 ；d)為了更好地指導實踐，各理論學派之間有整合趨勢 ；e)注重對培育“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。所謂優(yōu)秀戰(zhàn)略就是“適應戰(zhàn)略”，即要求“戰(zhàn)略內容與戰(zhàn)略環(huán)境形成適應關系。具體地說，戰(zhàn)略要與環(huán)境、資源和組織三個因素相適應。 環(huán) 境 技 術 顧 客 競 爭 戰(zhàn) 略 資 源 組 織 成功戰(zhàn)略的特點透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內容往往圍繞一組關鍵環(huán)節(jié)展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性二. 戰(zhàn)略管理的概念與特征 (一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念 對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋：伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質在于適應。M.Oster：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進化程序。波特：公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在

13、競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性謀劃。 注意：早期對戰(zhàn)略的解釋中，適應環(huán)境是一個非常突出觀點，而并無創(chuàng)造價值的詞語，但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。二. 戰(zhàn)略管理的概念與特征 （一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務的方法。 具體而言：戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)與環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。 明茲伯格的戰(zhàn)略綜合定義(概括為5P）：計劃（P

14、lan)型戰(zhàn)略定義：強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后。模式(Pattern)型戰(zhàn)略定義：強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)形成。策略(Ploy)型戰(zhàn)略定義：強調戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的定位(Position)型戰(zhàn)略定義：強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經營上的競爭或合作。觀念(Perspective)型戰(zhàn)略定義：強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)員工共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動。 明茨伯格歸納的5Ps明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構成了戰(zhàn)略的基本內容。Perspective（企業(yè)使命和遠景目標）Pos

15、ition（產品/市場關系，即經營領域）Ploy（競爭優(yōu)勢的構建方向）Pattern （競爭優(yōu)勢的構建方式）Plan（實現(xiàn)目標的具體任務） 發(fā)展戰(zhàn)略（二）何謂“戰(zhàn)略管理” 1戰(zhàn)略管理的基本思想 戰(zhàn)略管理的關鍵詞不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，是一種嶄新的管理思想和管理方式。 戰(zhàn)略管理的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。 制定和實施戰(zhàn)略的關鍵在與對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達到動態(tài)平衡。 戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（二）何謂“企業(yè)戰(zhàn)略管理 首先，戰(zhàn)略管理包含企

16、業(yè)對環(huán)境的反應（來了一支大黑熊）；其次，戰(zhàn)略管理包含有一些重要決策（坐以待斃，趕快離開，與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包括行動（穿運動鞋，快跑）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭者跑的更快）。2戰(zhàn)略管理的定義： 是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。（三）戰(zhàn)略管理的特征1.高度的全局性： 企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)一切經營活動。 企業(yè)戰(zhàn)略要與國家的經濟、技術、社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調一致，與國家發(fā)

17、展總目標相適應。 企業(yè)戰(zhàn)略還應與世界的經濟、技術發(fā)展相適應。 （三）戰(zhàn)略管理的特征2.長期的目的性 企業(yè)戰(zhàn)略的目的，主要不是為了維持企業(yè)現(xiàn)狀，不能只考慮企業(yè)眼前的利益，而是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來，立足于企業(yè)的長遠利益。 從企業(yè)發(fā)展的角度看，企業(yè)今天的行動是執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略，企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天更好的行動。（三）戰(zhàn)略管理的特征 3.競合的對抗性與合作性 企業(yè)戰(zhàn)略說到底就在于保證企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，沒有競爭就無須考慮戰(zhàn)略。 什么是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，只要是該問題與強化企業(yè)競爭實力，提高企業(yè)競爭能力相關，就構成企業(yè)的戰(zhàn)略問題。從這一角度看，企業(yè)戰(zhàn)略無小事。(三)戰(zhàn)略管理的特征 4.經營的風險性。 企業(yè)

18、是環(huán)境的產物，戰(zhàn)略可以對外部環(huán)境加以預測并采取措施給予部分影響，但環(huán)境于戰(zhàn)略而言畢竟是不可控的，這就存在風險。 所以，有了戰(zhàn)略并不能保證企業(yè)一定取得成功，但增加了成功的可能性；沒有戰(zhàn)略并不一定不成功，但這種成功在變化莫測的環(huán)境中只是一種偶然。（三）戰(zhàn)略管理的特征5.切實的可行性。 企業(yè)戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切從現(xiàn)有起點出發(fā)。企業(yè)戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)體現(xiàn)在企業(yè)全體員工的工作中。6.相對的穩(wěn)定性。 戰(zhàn)略一經決定就具有很高的權威性，要保持其穩(wěn)定性，不能朝令夕改。 好的戰(zhàn)略應有適度的彈性，以保持對環(huán)境變化的應變能力。戰(zhàn)略的形成與實施是一個動態(tài)平衡過程。（四）戰(zhàn)略管理的五項

19、任務制定戰(zhàn)略：展望企業(yè)愿景、使命設置目標體系：戰(zhàn)略目標和財務目標戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實施：建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略評價：業(yè)績評估與戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略展望是公司未來前進藍圖公司前進的方向，公司意欲占領的領域。目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整。三.戰(zhàn)略管理的主要內容（一）企業(yè)戰(zhàn)略要解決的問題如何增長業(yè)務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境作出反應如何來管理下屬公司并建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目

20、標 一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經營單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股東和利益相關者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。在某一特定市場或特定領域如何使競爭取得成功的設計組織內各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。戰(zhàn)略制定金字塔主要責任人業(yè)務層次的總經理業(yè)務單元或分公司內部職能活動的領導生產工廠管理者，地理地域管理者，更低層次管理者公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經營運作戰(zhàn)略主要責任人執(zhí)

21、行層次的管理者業(yè)務范圍內主要職能活動領導生產工廠管理者，地理地域管理者，更低層次管理者業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經營運作戰(zhàn)略公司層次的管理者雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響多元化公司單業(yè)務公司三.戰(zhàn)略管理的主要內容 1.總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）。主要內容包括： 公司外部環(huán)境和內部條件的戰(zhàn)略分析; 公司的經營發(fā)展方向、企業(yè)從事的經營范圍和領域、戰(zhàn)略目標的確定; 資源在各個戰(zhàn)略經營單位之間的配置和充分利用，公司各經營單位之間的協(xié)調; 整個公司價值觀念、文化環(huán)境的建立等等.三.戰(zhàn)略管理的主要內容 2.業(yè)務戰(zhàn)略（經營單位戰(zhàn)略） 是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務。

22、 主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經營領域里有效的競爭。 競爭戰(zhàn)略是經營單位戰(zhàn)略的主要內容 三.戰(zhàn)略管理的主要內容 3.職能戰(zhàn)略 是企業(yè)內主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。三.戰(zhàn)略管理的主要內容 （三）戰(zhàn)略管理的主要內容（過程）企業(yè)使命、愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略實施與控制建立企業(yè)哲學戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇圖： 戰(zhàn)略管理過程確立企業(yè)宗旨使命確定外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價與選擇設計組織結

23、構資源規(guī)劃與配置確定領導戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋 宏觀環(huán)境分析 企業(yè)外部 行業(yè)環(huán)境分析 機會威脅分析 環(huán)境分析 (有利） （不利） 微觀環(huán)境分析1.戰(zhàn)略 分析 縱向分析：企業(yè)歷史和 現(xiàn)狀的分析 企業(yè)內部 優(yōu)勢劣勢分析 條件分析 （強項） （弱項） 橫向分析：與競爭者進行 實力對比分析 1.戰(zhàn)略分析2戰(zhàn)略方向 企業(yè)愿景、使命 （宗旨、理念） 戰(zhàn)略方向 企業(yè)經營領域 企業(yè)戰(zhàn)略目標3戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)在較長時期內，在關系到企業(yè)全局經營成敗的方面所擁有的優(yōu)勢地位和優(yōu)勢實力。 戰(zhàn)略優(yōu)勢的基本特征為：獨特性、持續(xù)性、整體性。戰(zhàn)略優(yōu)勢管理：戰(zhàn)略分析 發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的生長點 確定戰(zhàn)略優(yōu)勢 發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)

24、勢的作用，優(yōu)勢互補，產生優(yōu)勢放大效應 尋求新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。4戰(zhàn)略方案的選擇與評價 戰(zhàn)略方案是用以說明企業(yè)為實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，在既定的戰(zhàn)略經營領域范圍內，所策定的戰(zhàn)略經營態(tài)勢和相應的資源配置方案。 戰(zhàn)略的選擇包括諸如： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略的選擇； 企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略、企業(yè)整合戰(zhàn)略、企業(yè)并購戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟等的選擇 成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略等競爭戰(zhàn)略的選擇等等。5戰(zhàn)略組織 企業(yè)戰(zhàn)略管理總是和一定的企業(yè)組織相聯(lián)系的。 戰(zhàn)略組織這個課題就是要使企業(yè)的組織結構和組織行為與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。 要重視企業(yè)組織的滯后性對企業(yè)戰(zhàn)略先導性的制約，要適時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求調整組織結構

25、，改革和完善企業(yè)的激勵和約束機制。 要形成與企業(yè)戰(zhàn)略相呼應的富有特色的企業(yè)文化。6戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略的制定是為了實施，沒有實施，戰(zhàn)略目標永遠成不了事實。 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略控制四.戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略思維 （一）戰(zhàn)略管理者1董事會：企業(yè)戰(zhàn)略管理的當然參與者2總經理：企業(yè)戰(zhàn)略管理中最關鍵的人物3高級經理：其在戰(zhàn)略管理中的作用是不可忽視的4戰(zhàn)略研究（策劃、管理）部門5專家智囊團（二）戰(zhàn)略思維 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，對于企業(yè)戰(zhàn)略管理者來說，首先是戰(zhàn)略思維過程。企業(yè)戰(zhàn)略思維關鍵是要體現(xiàn)系統(tǒng)性思維、超前性思維和創(chuàng)造性思維的統(tǒng)一。 五.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行 企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略，重點就轉移

26、到戰(zhàn)略執(zhí)行（實施）階段。制定出來的戰(zhàn)略如果不去執(zhí)行和實施，那只是紙上談兵，浪費時間和精力。ABB公司董事長巴尼維克說過:沒有執(zhí)行力就沒有競爭力，企業(yè)成功=5%戰(zhàn)略+95%執(zhí)行力?！?戰(zhàn)略執(zhí)行和實施不是一件輕而易舉的事，涉及大量的工作安排、資源配置、資金調度和時間。而且，在戰(zhàn)略執(zhí)行和實施過程中，企業(yè)中的每個人，都會參與其中。 所以，戰(zhàn)略執(zhí)行和實施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來說，所涉及問題更多。五.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行 企業(yè)往往不缺乏偉大的戰(zhàn)略，缺乏的是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。 通常戰(zhàn)略本身無所謂對錯與優(yōu)劣，關鍵是企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。 戰(zhàn)略執(zhí)行能力的高與低往往決定于公司領導人。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行（實施）

27、的關系 博拿馬（T.V.Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系： 戰(zhàn)略制定 適宜的 不適宜的戰(zhàn) 好略執(zhí) 壞行 成 功實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能獲利 挽救或毀滅（搖擺）好的執(zhí)行可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程麻煩（艱難） 很差的執(zhí)行妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè) 失 敗盡管失敗的原因很難分析但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去執(zhí)行，肯定會失敗 影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素：戰(zhàn)略執(zhí)行的6個杠桿各級領導人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔的角色是否相匹配？企業(yè)的組織結構：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應？資源分配：對戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持？企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應？

28、信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要？控制與激勵制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致？ 戰(zhàn)略執(zhí)行中的諸影響因素戰(zhàn)略執(zhí)行資源分配控制與激勵制度信息溝通企業(yè)文化組織結構各級領導人員（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應認識的一些重要問題1.領導者在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色定位 員工的執(zhí)行力=管理者的領導力 1) 人力資源專家：戰(zhàn)略好壞的標準是否有合適的執(zhí)行人才，識人、用人、留人是一種重要能力； 2) 公司文化第一推動者：領導性格與氣質決定團隊執(zhí)行力； 3) 至少把三分之一的時間用在戰(zhàn)略執(zhí)行：領導的時間在哪里，重點就在哪里。 （一）戰(zhàn)略執(zhí)行應認識的一些重要問題2.戰(zhàn)略執(zhí)行五大關鍵步驟 1) 目標分解：將戰(zhàn)略規(guī)劃按時間、責任人層層分解； 2)

29、責任鎖定：定位角色、明確責任、人人頭上有指標； 3) 行動計劃：將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案； 4) 業(yè)績跟蹤：每一項指標都要提前跟蹤與檢查； 5) 結果考核：嚴格按照業(yè)績考核辦法評估，并與個人的薪酬掛鉤。 （一）戰(zhàn)略執(zhí)行應認識的一些重要問題3.調動員工的戰(zhàn)略執(zhí)行力1)執(zhí)行是什么？執(zhí)行是有結果的行動，企業(yè)要結果不要理由；2) 100%的責任溝通：執(zhí)行力不佳溝通惹得禍； 3) 即時激勵與關鍵考核：沒有激勵與考核，就沒有真正的執(zhí)行； 4) 創(chuàng)造危機與迫使進化：沒有緊迫感就沒有行動。 （一）戰(zhàn)略執(zhí)行應認識的一些重要問題4.戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會失敗 1）無法處理變革問題或克服內部的變革阻力；2）

30、實施的戰(zhàn)略與內部權力結構相沖突； 3）在那些對戰(zhàn)略實施承擔責任的個人或部門間信息共享做得不好或不恰當； 4）有關戰(zhàn)略實施的決策或行動方面責任或職權不清； 5）不良或模糊的戰(zhàn)略； 6）主要的員工缺乏對實施戰(zhàn)略的參與感； 7）沒有指南或模式指導戰(zhàn)略實施工作； （一）戰(zhàn)略執(zhí)行應認識的一些重要問題4.戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會失敗8）缺乏對實施戰(zhàn)略相匹配的組織結構； 9）對關鍵的實施步驟或行動無法達成全盤接受或一致同意。 戰(zhàn)略執(zhí)行失敗原因： 1) 5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略； 2) 85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時； 3) 25%的經理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接； 4) 60%的組織不能將預算與戰(zhàn)

31、略有機結合。 （二）基于高層思想的戰(zhàn)略執(zhí)行應解決的重要問題1.完善公司治理機制2.提高管理者的戰(zhàn)略領導力3.健全和變革組織結構4.培育優(yōu)秀的企業(yè)文化5.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力海爾的發(fā)展戰(zhàn)略海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段海爾的發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年） 特征：從一個產品向多個產品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間

32、里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年） 特征：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ） 特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化

33、品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。華為的戰(zhàn)略 基于客戶需求驅動，我們逐步建立起包括電信基礎網絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端四大業(yè)務領域在內的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)成功。華為的戰(zhàn)略 華為的戰(zhàn)略電信基礎網絡：全IP融合網絡 經過多年積累，華為在固定網絡、移動網絡、數(shù)據(jù)通信IP技術等核心領域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時代運營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨特的價值

34、。業(yè)務與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率 在業(yè)務與軟件領域，我們致力于向全球電信運營商提供開放的應用環(huán)境、智慧的運營平臺和快速的專業(yè)服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率并最終獲得商業(yè)成功。華為的戰(zhàn)略專業(yè)服務：協(xié)同、快速、專業(yè) 在專業(yè)服務方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值（TVO）。終端：伙伴、定制、價值 我們聚焦運營商轉售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。 返回公司供應商替代品新進入者競爭公司購買者政治/法律經濟社會文化資源全球化技術人口宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境外部環(huán)境構成因素

35、一.政治/法律環(huán)境 指那些制約和影響企業(yè)活動的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。 是這樣一個領域，其中的各種組織和利益團體相互競爭，吸引法律和國際規(guī)則制定機構的注意力，尋求發(fā)言權甚至控制某種資源。本質上，這些因素反映了各種組織和政府之間如何試圖相互影響。 如：國家的政治制度、權力機構，國家的方針政策，政治團體和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。 對企業(yè)的生產經營活動具有控制和調節(jié)作用。規(guī)定企業(yè)可以做什么，不可以做什么。 二.經濟環(huán)境 指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況和發(fā)展方向。包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。 對于經濟環(huán)境，企業(yè)在戰(zhàn)略管理中還應關注以下問題

36、：1.經濟發(fā)展的周期性波動2.區(qū)域經濟發(fā)展的不平衡性3.產業(yè)結構的調整4.投資方式的變化三.科技環(huán)境 是指企業(yè)所處環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。 在分析科技環(huán)境時，我們還應關注以下問題：1.科技發(fā)展和技術創(chuàng)新是經濟發(fā)展的主要推動力2.科技快速發(fā)展不僅改變了社會生產方式，而且極大地改變了人們的社會生活方式3.科技發(fā)展在創(chuàng)造的同時也意味著“破壞”4.企業(yè)盈利狀況與其研究開發(fā)費用投入的高低呈正相關關系 四社會文化環(huán)境 指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模和地理分布等因素的形成與變動。五資源環(huán)境 指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相

37、關自然資源環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。 六.全球化環(huán)境 包括相關的新的全球市場、變化中的現(xiàn)有市場、重要的國際政治事件，以及全球市場重要的文化和制度特征。 商業(yè)市場的全球化不僅為企業(yè)創(chuàng)造了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。 全球化趨勢的一個例證就是全球外包的增長。 進入國際市場能夠擴展企業(yè)的業(yè)務范圍，挖掘企業(yè)的潛能。 企業(yè)還必須對全球市場的各種社會文化和制度特征有所了解。 新興市場國家的企業(yè)在全球市場中已變得非?；钴S，全球市場為企業(yè)獲取成功所需的資源提供了更多的機會。 當然，全球市場也存在風險。 全球化推動力全球化戰(zhàn)略 貿易政策 技術標準 所在

38、國政 府政策 規(guī)模經濟 資源效率 所在國 特殊成本 高產品開發(fā) 費用 相互依賴性 全球性競爭者 高出口/進口 相似的消費者需求 全球性消費者 可轉移的市場營銷全球化 競爭全球市場聚焦政府影響費用優(yōu)勢宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響 環(huán)境趨勢產生潛在的積極影響的行業(yè)基本上不受影響的行業(yè)產生潛在的消極影響的行業(yè)人口狀況老齡化醫(yī)療服務鋼鐵大學（生源減少）社會文化對健康越來越重視健身器材肉制品政治/法律環(huán)境法規(guī)的增加廢物管理出版業(yè)汽車科學技術激光技術的發(fā)展大容量存儲盤錄音帶宏觀經濟利率降低房地產業(yè)藥品商業(yè)銀行全球環(huán)境新興工業(yè)化國家競爭力提高全球通訊發(fā)達國家制鞋業(yè)宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響 1.宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響一般是

39、間接性的2.同樣的環(huán)境變化對不同行業(yè)影響不同3.宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響不是一對一的，而是普遍影響眾多的企業(yè)4.不同企業(yè)受環(huán)境影響可能會有很大差別5.宏觀環(huán)境的變化可能改變企業(yè)的競爭方式6.一些宏觀環(huán)境要素的變化很容易預測，而更多的要素變化很難預測 返回行業(yè)（產業(yè)）環(huán)境產業(yè)競爭力分析（行業(yè)競爭強度分析）Porter的五種競爭力模型行業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代產品的威脅購買商討價還價的能力供應商討價還價的能力 潛在進入者威脅 問題考慮因素誰最想加入這個市場？為什么？出現(xiàn)新加入者時，企業(yè)應該怎么應付？有什么行業(yè)壁壘？怎樣使現(xiàn)有的優(yōu)勢對潛在進入者更明顯？怎樣提高對新加入者的警覺性？規(guī)模

40、經濟效應產品差異化優(yōu)勢資金需求轉換成本分銷渠道其它成本因素政府政策行業(yè)內企業(yè)的反應 行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 問題考慮因素誰是我們最強勁的競爭對手？我們怎樣應付這些很強的競爭對手？有辦法降低競爭的激烈程度嗎？競爭對手市場競爭力的根源是什么？什么因素會加劇或減弱競爭？競爭對手是互相競爭，還是共同生存？競爭者的數(shù)量和力量對比行業(yè)市場增長率固定成本或庫存成本產品特色（品牌識別）轉換成本行業(yè)生產能力提高行業(yè)退出障礙進入壁壘與退出壁壘 退出壁壘進入壁壘低高 低低利潤率相對穩(wěn)定低利潤率高風險 高高利潤率相對穩(wěn)定高利潤率高風險進入障礙：規(guī)模經濟、產品差異性、資本需求、 轉移成本、促銷渠道、政府政策退出障礙：資

41、產專一性、內部戰(zhàn)略關系、情感 障礙、政府和社會制約 購買者討價還價能力問題考慮因素我對顧客有多重要？顧客對我有多重要？顧客有多大的選擇余地？顧客能要求降價嗎？如果我能與顧客結成聯(lián)盟，我能受益嗎？1。購買者的集中度和購買量 2。占購買者全部費用（數(shù)量） 3。產品的標準化（或差別化）程度 4。買方轉換成本 5。購買者的盈利能力 6。購買者后向一體化能力7。產品質量和服務的重要性8。購買者掌握的信息 供應者討價還價能力問題考慮因素除了這個供應商，我還有什么選擇？供應商還有什么選擇？供應商提供的產品和服務對我們很關鍵嗎？供應商能通過提價的方法，把成本上升轉嫁給我嗎？我應該與供應商結成聯(lián)盟?1。供應者的

42、集中度和數(shù)量2。供應者面臨的替代品競爭的比重 3。用戶的重要性 4。產品對購買者的重要性5。產品特色和轉換成本6。供應者前向一體化的能力 替代品的威脅問題考慮因素如果市場上沒有類似我們推出的商品，顧客怎樣滿足此類需求？說服顧客采用另一類完全不同的商品來替代我們提供的產品難度有多大？市場存在比我們的商品更便宜或更好的替代品嗎？有人試圖用一種完全不同的方法來服務我們的顧客嗎?有哪些其他行業(yè)的廠商想拉攏我的顧客？1.替代品的價格2.替代品的性能和特色3.替代品的盈利能力4.替代品行業(yè)的發(fā)展速度（替代品是指那些與本行業(yè)的產品有同樣功能的產品）行業(yè)經濟特征分析 （1）市場規(guī)模 （9）技術和革新的發(fā)展趨勢

43、（2）競爭地域范圍 （10）產品特性（3）市場增長率 （11）規(guī)模經濟（4）行業(yè)目前在生命周期中所處的階段 （12）經驗曲線效應（5）行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量及其相對規(guī)模 （13）行業(yè)的獲利能力（6）顧客的數(shù)量與特性 （14）行業(yè)需求的穩(wěn)定性（7）縱向整合的程度 （15）行業(yè)增長的潛力（8）行業(yè)進入和退出的難易程度 （16）行業(yè)的演變 行業(yè)特征分析 行業(yè)成功關鍵因素 企業(yè)核心競爭力行業(yè)在社會經濟中的地位分析 i.行業(yè)的產值、利稅額、吸納勞動者數(shù)量在國民生產總值、財政收入、就業(yè)總量中的比重。 ii.行業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢對整個社會經濟和其他行業(yè)發(fā)展的影響程度。 iii.行業(yè)在國際市場上的競爭能力、比較

44、優(yōu)勢。 返回 以資源為基礎的競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機會 認識企業(yè)的能力，認識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基礎上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步 核心競爭力 核心競爭力的概念及內涵 核心競爭力理論被認為是當代經濟學和管理學相

45、互交融的最新、最高成就之一。 “核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商業(yè)評論上的The core competence of the corporation一文中提出。 核心競爭力 核心競爭能力的概念及內涵 普拉哈拉德和哈默指出：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。 他們同時又提出“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力”。核心競爭力的特征 作為核心競爭力，必然有

46、種種特點。究其最根本的特征，則是三條，其他不同的特點，可以從這三條衍生出來。 一是用戶價值：能夠為用戶帶來巨大而超常的價值，對最終產品中的顧客利益有突出貢獻； 二是可擴展性：能夠支撐多種核心產品，提供進入各種市場的潛能。 三是獨特性：競爭對手難以復制和模仿。核心競爭力的基礎 獨特而有價值的資源核心競爭力的基礎（1）資源的稀缺性（2）資源的不可或難以模仿性 物理上獨特的資源：物質本身的特性所決定的 具有路徑依賴性的資源：指那些必須經過長期積累才能獲得的資源 具有因果含糊性的資源：指企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋 具有經濟制約性的資源：指企業(yè)的競爭對手已經具有復制其資源的能力，單因市

47、場空間有限不能與其競爭的情況核心競爭力的判斷標準 判斷標準： （1）有價值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力。 （2）獨特的能力。是指企業(yè)現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。 （3）難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。 （4）不可替代的能力。是指不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。核心競爭力的形成 （1）建設一支知識結構合理的技術、管理隊伍； （2）經營者具有敏銳的市場眼光和超前意識 （3）培育企業(yè)成為一個“學習型組織” （4）要以核心技術和核心產品為基礎 （5）企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)各種資源的投入密切相關 返回使命、愿景與戰(zhàn)略目標 對任何一個組織而言，在制定戰(zhàn)

48、略之前首先應弄清組織未來的發(fā)展方向，應承擔什么樣的社會責任，是一個什么性質的組織 ，從事什么事業(yè)，這就需要確定組織的愿景、使命，進而確定其戰(zhàn)略目標。愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃組織未來境界業(yè)務定義范圍經營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略過程企業(yè)立身之本四滿意導向顧客滿意社會滿意員工滿意股東滿意愿景與使命 愿景和使命可以說是對組織未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，組織應該對自己五到十年，甚至更長的發(fā)展愿景給出清楚的描述： 說明組織的“身份”或本質特征（WHO we are） 明確各項活動的意義（WHAT we do ） 指明組織的長期發(fā)

49、展方向（ WHERE we are headed）英特爾公司愿景我們的愿景 英特爾.超越未來 超越未來，英特爾的目光聚焦于這四個字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術、教育、文化、社會責任、制造業(yè)及更多領域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進技術更迅速、更智能、更經濟地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應用技術成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。英特爾公司的使命我們的使命 成為全球互聯(lián)網經濟最重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網絡通訊和服務及解決方案等方面提供領

50、先的關鍵元件解決方案。英特爾公司價值觀我們的價值觀華為的愿景使命愿景 豐富人們的溝通和生活。使命 聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為的核心價值觀 公司核心價值觀是扎根于我們內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。 第一條追求華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于

51、激活狀態(tài)。 第二條員工認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。 第三條技術廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。 第四條精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價值觀 第五條利益華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧

52、，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆?第六條文化資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。 第七條社會責任華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：華為公司“基本法” 返回 企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價值觀（續(xù)） 1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行1）

53、公司治理結構公司治理結構堅持決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督三權分立原則領導關系監(jiān)督關系股東大會董事會總經理執(zhí)行機構監(jiān)事會1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行 股東大會：最高權力機構（1）決策機構 董事會：常設決策機構（2）執(zhí)行機構經理人員是董事會領導 下的公司管理和執(zhí)行機構（3）監(jiān)督機構監(jiān)事會：股東大會選舉 產生，對董事會及其經 理人員執(zhí)行職務的活動 進行監(jiān)督。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行2）公司治理的核心與主要目標 公司治理是用來管理利益相關者之間的關系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。 公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。 公司戰(zhàn)略的主要目標是確保高層管理者的利益與股東利益相一致。 公司治理需要

54、監(jiān)督所有者、管理者和董事會成員之間可能出現(xiàn)利益沖突的地方。其中一個重要問題就是戰(zhàn)略方向的選擇。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響 （1）所有權的集中度 分散的所有權對戰(zhàn)略決策的監(jiān)控較弱，集中的所有權有助于對管理者戰(zhàn)略決策的監(jiān)控。 高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價值的戰(zhàn)略決策，所有權集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當然也有可能損害中小股東的利益。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響（2）董事會的構成和有效性 董事會的主要責任是為了股東的最佳利益正式地監(jiān)督和控制公司高層管理者。結構合理并有效運轉的董事會能保護股東避免管理機

55、會主義的危害。 內部董事為主導，監(jiān)控較弱，外部獨立董事占多數(shù)，有助于加強對管理層戰(zhàn)略決策的監(jiān)控； 過多的外部獨立董事也會帶來一些問題。 提高董事會的有效性。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響（3）管理者報酬的長期激勵 管理者報酬是試圖通過工資、獎金，以及股票獎勵和期權之類的長期激勵性報酬使管理者與所有者利益一致的公司治理機制。 管理者報酬的長期激勵更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。而且有可能避免或減弱管理機會主義。 但是，有效的報酬特別是長期激勵報酬是十分復雜和難以把把握的，原因是： 1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響（3）管理者報酬的長期激勵

56、第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質量，只能將報酬與可測量的結果相聯(lián)系； 第二，戰(zhàn)略決策對企業(yè)產生的是長期影響，而很多可以直接測量的結果通常是短期的，如財務指標； 第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預測的復雜的外部環(huán)境因素。 1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行4）結論 公司治理結構是否合理，運作是否有效，對戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都有著非常重要的影響。 如何完善我國企業(yè)的公司治理結構，保證其有效運作，真正發(fā)揮好治理結構各部分的作用，探討適應中國企業(yè)的公司治理結構的運作方式，是擺在企業(yè)和學術界面前需要解決的重大問題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要

57、探討和實踐的關鍵問題。 返回2.組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行1）組織結構的戰(zhàn)略含義 企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一個工具，一個好的戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成。 企業(yè)組織結構是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。 最好的組織結構是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結構，它使戰(zhàn)略最有效果。 處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，會采用不同的組織結構。2.組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行 2）戰(zhàn)略與組織結構的關系 企業(yè)發(fā)展階段與組織結構發(fā)展階段企業(yè)特征組織結構類型1簡單的小型企業(yè)，只生產或銷售一種產品，或一個系列，面對一個獨特的小型市場。從直線結構到直線職能結構2在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品或服務系列

58、。從直線職能結構到事業(yè)部結構3在多樣化的市場上擴展相關的產品系列。從事業(yè)部結構到矩陣結構4在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務。從事業(yè)部結構到戰(zhàn)略經營單位2）戰(zhàn)略與組織結構的關系 （1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)組織結構形式 著名戰(zhàn)略管理學家錢德勒在研究中得出一個結論：企業(yè)組織結構要服從戰(zhàn)略，組織結構是為戰(zhàn)略服務的。 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單位或業(yè)務部門的增減等等。 第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。

59、2）戰(zhàn)略與組織結構的關系 （2）只有戰(zhàn)略與組織結構相匹配，才能成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 單一經營戰(zhàn)略的小型企業(yè)直線制組織結構 相對單一經營，以市場開發(fā)戰(zhàn)略為主的企業(yè)直線職能制組織結構 一體化戰(zhàn)略、適度多元化戰(zhàn)略的企業(yè)事業(yè)部制組織結構、矩陣結構 較高程度的多元化經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略經營單位（超事業(yè)部制）2）戰(zhàn)略與組織結構的關系 （3）組織結構制約著企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行 當一個企業(yè)的組織結構已經存在時，組織中的人們總希望保持穩(wěn)定，獲得安全感，而戰(zhàn)略通常需要對現(xiàn)有組織結構進行變革。因而往往遭到組織中人們反對、阻撓甚至對抗而形成一種制約力。這種制約力主要由以下幾種因素共同作用的結果：（1）歷史與現(xiàn)實的因素（2）物質

60、與心理的因素（3）素質與觀念的因素（4）認識與情感的因素 2）戰(zhàn)略與組織結構的關系（4）組織結構對戰(zhàn)略的限制作用 沒有組織結構的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質性的創(chuàng)新。組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。 首先，當一個企業(yè)的組織結構已經確立，人員已經配備，規(guī)章已經制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結構；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結構的因素，一個完全與現(xiàn)有組織結構脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。 2）戰(zhàn)略與組織結構的關系（4）組織結構對戰(zhàn)略的限制作