團隊制勝-團隊經(jīng)營八大系統(tǒng)運作

1、團隊制勝夢之隊企業(yè)管理 創(chuàng) 始 人主 講：1講師介紹孫繼平從國家公務(wù)員到保險營銷員從保險營銷員到中國保險會監(jiān)管的高級管理人員 武漢理工大學(xué)工商管理碩士 英國保誠集團APM授權(quán)講師 中國保監(jiān)會監(jiān)管高級管理人員 累計培訓(xùn)人數(shù)超過10萬人 個人出版物：行銷寶典 Tel： Email:2 1971年生于湖北農(nóng)村 ，1992年畢業(yè)于三峽大學(xué)商業(yè)會計專業(yè)，2006年獲武漢理工大學(xué)工商管理碩士； 1992-2000年6月歷任共青團湖北宜昌市委宣傳部副部長、部長； 2000-2010年1月辭去國家公務(wù)員職務(wù)，加盟平安人壽保險湖北分公司，從普通保險營銷員成長為平安人壽保險宜昌中心支公司總經(jīng)理、湖北分公司營銷總經(jīng)

2、理、中宏人壽保險重慶分公司總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理 2010年2月創(chuàng)辦夢之隊企業(yè)管理有限公司。成長之路3榮譽之路 1994-2000年在國家、湖北省市報刊、電臺上發(fā)表新聞?wù)撐?0余篇，論文多次在國家、省市報刊、電臺上獲獎、多次在大型演講比賽、書法競賽中獲獎； 1996年榮獲湖北省委、省政府“五四新聞獎”； 1997年在宜昌市委興辦團屬實業(yè)，通過銷售賺到人生的第一桶金100萬人民幣以上； 2000年8月-2008年2月分別榮獲平安保險公司“演講高手”、“全國優(yōu)秀講師”、“優(yōu)秀經(jīng)理人”、“卓越經(jīng)理人”榮譽稱號； 2001、2002年連續(xù)兩年帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)銷售收入突破1000萬人民幣；2005年負責管理的

3、宜昌中心支公司，當年新保費收入突破4億元人民幣大關(guān)。 2000-2008年多次應(yīng)邀參加招商銀行、中信銀行、漢口銀行、中國電信、中國移動、平安保險、新華保險做大型專題演講報告會；4中國電信湖北分公司 中國電信武昌區(qū)分公司 中國電信青山區(qū)分公司 中國電信宜昌分公司 中國電信襄樊分公司 中國電信黃石分公司 中國電信重慶分公司 中國電信綦江分公司 中國電信忠縣分公司 中國電信璧山分公司 中國電信永川分公司 中國電信榮昌分公司中國電信墊江分公司 中國電信江津分公司 中國移動宜昌分公司 中國聯(lián)通宜昌分公司 武漢葛洲壩大酒店 武漢五月花大酒店武漢香格里拉大酒店 湖北桃花香酒業(yè)集團 湖北黃鶴樓酒業(yè)集團漢口銀行

4、 宜昌市商業(yè)銀行中國平安保險 中新大東方保險 中宏保險 重慶夢之隊創(chuàng)始人孫繼平服務(wù)過的客戶（排名不分先后）5 全面了解保險公司的管理模式 1課時 系統(tǒng)學(xué)習團隊經(jīng)營的八大系統(tǒng) 3課時 研討發(fā)表 3課時課程模塊6課程大綱是什么：保險業(yè)的現(xiàn)狀 一年賣“紙”買一萬億以上 為什么：一年買“紙“能賣一萬億怎么樣：去賣”紙“團隊的概念團隊架構(gòu)思想統(tǒng)御目標意識問題意識有效溝通有效激勵領(lǐng)導(dǎo)力修煉有效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)學(xué)習團隊經(jīng)營八大系統(tǒng)全面了解保險公司管理模式7來自官方網(wǎng)站：中國保監(jiān)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 2009年中國大陸所轄的保險公司，當年實現(xiàn)新單保費（現(xiàn)金）收入，首次突破萬億大關(guān)！11000億人民幣！8中國保險業(yè)的現(xiàn)狀 10

5、6家產(chǎn)、壽保險公司 300萬沒有底薪、沒有五險一金、沒有固定辦公室的營銷員 銷售著看不見、摸不著的產(chǎn)品 每天和人聊天：夢想、希望、意外、疾病、教育、養(yǎng)老、理財 每天自己掏交通費、通信費、禮品費、生活費 每天自覺來公司開早夕會 每天自覺去拜訪客戶，承受90%的客戶拒絕2009年他們用三寸不亂之舌，9中國保險業(yè)保險公司人員結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀保險內(nèi)勤：保險公司管理人員（員工） 有固定的薪水+很高的績效獎金 有固定的辦公室+舒適的工作環(huán)境 有完善的福利+良好的教育機會保險外勤：保險營銷員（保險代理人） 無固定薪水 無固定辦公場地 無福利保障10中國保險業(yè)保險公司產(chǎn)品的現(xiàn)狀 固定格式的 很難看懂的 很難看見的

6、很難享受的 “紙”-保險單 11中國保險業(yè)保險公司管理的現(xiàn)狀 一級法人 總分管理模式 管理人員用工合同制（包括CEO) 財務(wù)高度集中 費用：預(yù)算制 費用制 成本：固定、變動 責、權(quán)、利 工作關(guān)系 工作標準 監(jiān)管范圍12中國保險業(yè)保險公司各級的職能 總公司 管理部門 戰(zhàn)略 省級分公司 執(zhí)行部門 組織 地市級中心支公司 業(yè)務(wù)部門 實施 縣級支公司、營銷服務(wù)部 銷售部門 銷售 營業(yè)區(qū) 陣地 平臺 營業(yè)部 碉堡 營業(yè)組 山炮 營銷員 沖鋒槍13中國保險業(yè)保險公司營銷的體系的起源 1992年由美國國際集團AIG旗下的美國友邦保險AIA將保險代理人制度營銷體系帶入中國上海。（美國友邦保險1900年成立入中

7、國上海，1949年被迫從上海撤回美國，1992年返回上海。 世界保險界的“龍頭老大”，中國保險業(yè)的“教父”總資產(chǎn)1萬億美元以上（總資產(chǎn)是中國保險業(yè)的2倍），年盈利能力1000億美元以上。 CEO年薪至今也維持在1500萬美金以上、高峰時期在1億美元以上（不含股票派送） 職業(yè)經(jīng)理人至今在保險行業(yè)仍是含金量最高的經(jīng)理人。 目前在中國大陸56家外資、中外合資保險中仍然排名第一。 2008年世界金融危機的導(dǎo)火線14引進的“保險代理人制度”營銷的體系15中國保險業(yè)復(fù)制這套制度最成功的典范 一家晚了中國人保40年的公司： 人保成立1949年；中國平安成立1988年 一家當初沒有背景，無人問津的公司： 人保

8、由國務(wù)院直屬、財政部100%控股，人事由國務(wù)院直接任命； 平安由深圳招商局牽頭，人事招商局員工沒有人去任負責人，招商局貨車司機馬明哲看不到希望，棄政從商，拼死一搏任負責人、董事長工作至今。 成為一家集保險、銀行、證券、投資為一體的世界500強綜合金融集團 一家起步晚了40年的公司，竟然超越了所有對手，總資產(chǎn)過萬億人民幣，股價一上市就是對手的3-7倍，營銷員的平均產(chǎn)能是同業(yè)的3倍以上，培養(yǎng)了保險市場80%的高級管理人才，有保險界“黃埔軍?！钡拿雷u，員工成為保險業(yè)的搶手貨。2010年1-2月平安集團營業(yè)收入超過2000億人民幣。1988年平安保險當年營業(yè)收入50萬人民幣。2009年平安集團當年營業(yè)

9、收入5000余億人民幣。16中國保險業(yè)保險公司賣“紙”為什么能賣一萬億 賣思想 賣概念 賣夢想 將最簡單的動作重復(fù)1001000 復(fù)制制度 復(fù)制體系 復(fù)制產(chǎn)品 不走樣 執(zhí)行一套流程到極致17中國保險業(yè)保險公司怎么樣去能賣一萬億 文化體系：陽光激情、感恩惜福、積極正面、皆有可能 榮譽體系：萬元俱樂部、明星會、高峰會、世界華人保險大會、MDRT美國百萬圓桌會議 會議體系：早干會、早會、夕會、周控會、月度經(jīng)營會、季度總結(jié)、年度高峰會、事業(yè)說明會、產(chǎn)品說明會 營銷體系：基礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)企劃、業(yè)務(wù)督導(dǎo)、業(yè)務(wù)評估 培訓(xùn)體系：新人崗前培訓(xùn)5天、銜接培訓(xùn)30天、轉(zhuǎn)正培訓(xùn)3天、成長培訓(xùn)、主任晉升培訓(xùn)、經(jīng)理晉升培訓(xùn)

10、、總監(jiān)晉升培訓(xùn)、區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)、地市級總經(jīng)理培訓(xùn)、高級管理人員任職資格培訓(xùn) 講師體系:兼職講師1-5級考評體系 報酬體系 專職講師初級-資深級考評體系 薪酬體系 薪酬體系：外勤 營銷員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)薪酬管理辦法 內(nèi)勤 員工、室主任、助理-經(jīng)理、地市級總經(jīng)理、省級 分公司班子成員、總公司核心管理團隊18研討時間時 間：20分鐘地 點：就地研討人 物：小組成員研討主題你從保險公司的營銷管理模式中學(xué)到什么 ？要 求： 1、專人記錄 2、學(xué)到的內(nèi)容不能少于三點 3、指定專人上臺代表小組分享 4、分享時間控制在3分鐘以內(nèi)19發(fā)表時間時 間：25分鐘地 點：臺 前人 物：小組代表研討主題你從保險公司的營銷

11、管理模式中學(xué)到什么 ？要 求：1、請小組代表依次上臺 2、請注意掌控時間3分鐘以內(nèi)20團隊架構(gòu)21團隊如何具有穩(wěn)定性？團隊如何具有戰(zhàn)斗性？團隊如何具有發(fā)展性？22一群人 親和力 戰(zhàn)斗性 核心力 文化力 團隊 穩(wěn)定性 團體 凝聚力 發(fā)展性23 一個有效團隊的建立是艱難的，是一項系統(tǒng)工程。一個團隊在實踐中提升，在發(fā)展中完善，它是有階段性的，不同的階段有不同的重點，它需要不斷完善架構(gòu)，更新理念，整合人才，磨合組織與融合制度，從而持續(xù)增長，穩(wěn)步發(fā)展。 24大雁的感覺 每當秋天，當你見到群雁為過冬而朝南方以“V”字隊形飛行時，你也許想到某種科學(xué)論點已經(jīng)可以說明它們?yōu)槭裁慈绱孙w。當每一只鳥展翅拍打時，造成

12、其他的鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著“V”字隊形，整個鳥群比每只鳥單飛時，至少增加71%的飛行能力。 分享共同目標與集體感的人們可以更快，更輕易地到達他們想去的地方，因為他們憑借著彼此的沖動、助力而向前行。 當一只大雁脫隊時，它立刻會感到獨自飛行時的遲緩、拖拉與吃力，所以很快又回到隊形中，繼續(xù)利用前一只鳥所造成的浮力。 如果我們擁有象大雁一樣的感覺，我們會留在隊里跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領(lǐng)路的人在一起。 當領(lǐng)隊的雁疲倦了，它會輪流到側(cè)翼，另一只雁接替飛在隊形的最前端。輪流從事繁重的工作是合理的，對人或?qū)ρ愣家粯印?飛行在后的大雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度。 當我們在后

13、面叫喊時，傳達什么樣的訊息？ 最后而且是重要的當一只大雁生病了，或是因槍擊而受傷，從而脫隊,另外兩只雁會脫隊跟隨它，來幫助并保護它。它們跟著落下的雁到地面，直到它能飛或者死掉。而且只有在那時，另兩只雁才會再飛走，或隨著另一隊雁來趕上它自己的隊伍。 如果我們擁有大雁的感覺，我們將象它們一樣互相扶助。 25 架構(gòu)是團隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)。 架構(gòu)是團隊具有戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。 架構(gòu)是團隊具有可持續(xù)性、發(fā)展性的基礎(chǔ)。261 扁平式架構(gòu) A A B C D E 優(yōu)勢： A 直接可控，便于管理 B 沒層級，信息傳遞快 C 便于溝通，親情管理效果好 D 便于掌握每個屬員的個性，實行個性化管理 E 有利于統(tǒng)一每個屬員的思想

14、，統(tǒng)一步調(diào)劣勢： A 受管理幅度限制，團隊難以發(fā)展大 B 沒有層級，所有矛盾直接面對負責人，不利于協(xié)調(diào) C 團隊負責人必須事必親躬。辛苦而效果不一定好 D 樹立典型時易產(chǎn)生矛盾，不利于骨干培養(yǎng)272）偏倚型結(jié)構(gòu) A B C D A B C優(yōu)勢： A 有層級，可分層級管理 B 可直接管理，也可間接管理，管理靈活 C 有利于給C、D以壓力，促進其發(fā)展 D 信息傳遞較快 E 可確定“B”為典型，推動“B”的發(fā)展，使其起到帶頭 和帶動作用劣勢： A 倚重于“B”，易被“B”控制，“B”決定著團隊的發(fā)展，長期以往，風險很大，只是架構(gòu)不穩(wěn) B 重點必然放在“B”上面，各項投入必然加大，不利于 平衡與“C、

15、D”之間的關(guān)系和調(diào)動積極性 C 如果“B”另起爐灶，則使“A”的整個團隊架構(gòu)受到?jīng)_ 擊，致使團隊受到傷害，元氣大傷，一時難以恢復(fù) D 偏倚式架構(gòu)如同一個人，一條腿長一條腿短，難以走 穩(wěn)，本身就不穩(wěn)283） 金字塔式結(jié)構(gòu) A B C D b1 b2 b3 c1 c2 c3 d1 d2 d3優(yōu)勢： A 層級多、便于分層級管理 B 層級越多，架構(gòu)越穩(wěn) C 可直接管理，也可間接管理（可下管一級半） D 可大量分權(quán)授權(quán)，便于分工合作 E 每一層級均考慮到管理幅度，有利于團隊壯大 F 便于平衡與協(xié)調(diào)，有利于公平競爭 G 易于形成各層面的互動性，激活團隊氛圍 劣勢：A 信息傳遞較慢，不利于思想統(tǒng)御 B 層面

16、多，人員多，溝通難度大 C 個別輔導(dǎo)，個性化管理難度大29 架構(gòu)沒有絕對的合理性，不同的階段需要不同的架構(gòu)，架構(gòu)的互換和演變推動著組織的發(fā)展。團隊架構(gòu)往往同團隊主管個人魅力，領(lǐng)導(dǎo)風格和領(lǐng)導(dǎo)能力而具有差異性。沒有完全相同組織架構(gòu)。優(yōu)秀的團隊總是存在著自己的個性和特色，團隊的成功在于個性的充分展示和優(yōu)勢的充分張揚。30團隊架構(gòu)的自我監(jiān)視表31思想統(tǒng)御32思路決定出路，布局決定格局。獅子帶綿羊，綿羊變獅子；團隊長33看亮劍片段給我們的啟發(fā)34 有人把管理分為思想管理和行為管理。行為管理主要是體現(xiàn)在行為規(guī)范上，是約束和激勵的體現(xiàn)。思想管理是對人靈魂的管理，是對人性的管理和引導(dǎo)。成功的管理者更多地是在思

17、想管理上的成功。思想管理的過程即統(tǒng)御思想的過程。35思想管理的流程 思想 觀念 行動 方法36 思想方法 行動 缺少了“觀念”的過程，員工的參與感不強，角色意識也就淡化，責任心和目的性就不強，勁不能往一處使，從而結(jié)果往往與想象有很大差異。37思想統(tǒng)御的過程 溝通 研討 追蹤 宣導(dǎo) 統(tǒng)御思想是一項持之以恒，長抓不懈的工作。“大政方針”確立后，需要上述流程的不斷重復(fù)。如同魯迅筆下的祥林嫂，由于她不斷的嘮叨，她不知道大白天也有狼，所以把她兒子叼走了。致使所有人都知道她兒子的死因。統(tǒng)一思想需要年年講、月月講、日日講、時時講。耳熟的過程，是一個認識知的過程，也是一個認同的過程。38思想管理的重點是意愿啟

18、動 100%的技能的意愿= 100%的意愿1的技能=1 39 一個人干愿意干的事，怎么干都不覺得累，因為他愿意做。一個人干不愿意干的事，怎么干都覺得累，甚至難以承受因為他不愿意做。 作為團隊主管需要不斷尋找理由，尋找多種理由不同理由去啟動不同的人。 40 政策啟動意愿 典型引導(dǎo)意愿 把不同的典型樹立起來后，通過溝通，讓典型互換，則不斷地啟發(fā)員工新的意愿。 樹立典型后，要通過典型帶動團隊。典型的帶動作用直接體現(xiàn)在團隊的互動性上。41 利益驅(qū)動意愿 目標產(chǎn)生意愿 表率牽引意愿 一個團隊的成就就是建立在每個成員的成功之上，只有每個或更多的人因努力而成功，才會有團隊的成就。一個團隊的整體利益與個人利益

19、直接關(guān)聯(lián)，每個成員通過努力和奮斗才能讓團隊獲取更大利益。 42創(chuàng)新引發(fā)意愿 責任派生意愿 按照自己想的去做比被動的按別人的要求去作效果是不一樣的，他能在做的過程中不斷的去想，去完善，去修正，并不斷激勵自己，堅定意愿和追求卓越。43情感激發(fā)意愿 主管能抓住員工的情感，就能不斷的推著員工向前，意愿在情感面前不斷堅強，行動在情感面前鏗鏘有力。44人因分享而成長 分享其實就是一種表現(xiàn)。每個人都有表現(xiàn)的欲望，只不過是喜歡的表現(xiàn)方式不一樣，作為主管，必須不斷發(fā)現(xiàn)員工喜歡的表現(xiàn)方式，然后為他提供表現(xiàn)的機會，既能促動其本人，也能激勵他人。 同樣 ，每個員工都有自己的優(yōu)點，作為主管必須不斷發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點、表揚、

20、鼓勵，讓其表現(xiàn)，以促動其意愿。在主管的眼里，應(yīng)該更多的看見員工的優(yōu)點。如果一個主管總是只看見每一個員工的缺點，說明這個主管的問題已十分嚴重了。所有員工優(yōu)點的整合，就是一個具有凝聚力的團隊。而分享則是激發(fā)員工的手段。在分享的過程中，員工會整理自己、提升自己、激勵自己、嚴格要求自己，把事情做的更完美。分享促進意愿45重視驅(qū)使意愿人因重視而忠誠。 重視是最不花錢的激勵。重視是一種資源，取之不盡的資源，它能激活一個人，更能造就一個人；他能激活團隊氛圍，更能產(chǎn)生團隊的戰(zhàn)斗力，獲取團隊的成就。期許強化意愿人因期許而成功。 期許是可以相互感染的。期許于別人，也就是期許自己。期許一個人，也會期許著其他人。在期

21、許中發(fā)展，就能形成自己團隊的特色。46壓力強制意愿 獎懲是主管給員工施壓的重要手段。獎是引導(dǎo)著員工往前走，懲是趕著員工往前走。不獎是對做的好的不公平，不懲也是對做的好的不公平。獎懲標準是員工的工作壓力源，有了壓力源就能強制員工追求上進，努力達標?？臻g構(gòu)造意愿 位置是一種資源，是一種不花成本的激勵。 高明的主管總是擅于利用位置資源，總是不斷的創(chuàng)造發(fā)展空間，讓更多人得到提高，擁有成就感和追求自身的超越。溝通堅定意愿47 關(guān)于意愿產(chǎn)生的一個實例媽媽：小滑頭，我已經(jīng)吃完了，你趕快吃完啊!！媽媽：現(xiàn)在開始吃你的菠菜!，寶寶：我為什么要吃？媽媽：因為它可以使你變得更壯！寶寶：這不是一個好理？媽媽：它可是你

22、更健康！寶寶：這也不是個好理由？媽媽：它含有大量的維他命！寶寶：這也不是個好理由？媽媽：它含有血液中所需要的鐵質(zhì)！寶寶：這也不是個好理由？媽媽：如果你不吃的話，就吃不到里面的點心！寶寶： 這才是好理由啟示:找準了理由,就能啟動意愿。48有效啟動意愿省思表49目標意識50目標意識的循環(huán)性 幻想 夢想 理想 成果 行動 計劃 意識是團隊有能力實現(xiàn)的理想，是全體員工的夢想，是員工目標的組合。 51沒有了夢想，就不會有理想；沒有了理想，就無不變的信念；沒有了信念，決不會有計劃；沒有了計劃，就不會有行動；沒有了行動，就不會有成果； 沒有了成果，就不會有喜悅。52建立團隊目標的目的 我們在那里 ?在干什么

23、? 我們到哪里去?去干什么? 我們怎么去?怎么干?建立共同遠景 確立自下而上的目標建構(gòu)體系，是團隊目標達成的保證。 53征兵時說：打土豪分田地自愿參軍推翻三座大山人民當家作主建立新中國實現(xiàn)共產(chǎn)主義好的目標贏得了江山！看共產(chǎn)黨的目標54抓壯丁時說：當兵可以吃白米飯當兵可以拿軍餉當兵可以升官、發(fā)財當官可以娶到二、三姨太不好的目標輸?shù)袅私?！看國民黨的目標55建立共同遠景要考慮的幾個因素：體現(xiàn)團隊的特色明確員工責任和基本標準 員工利益的體現(xiàn) 56目標教育 目標教育是目標意識形成的關(guān)鍵。團隊目標確立后，如果沒有目標教育，就會出現(xiàn)團隊目標是負責人的事情，而員工各自為政，各有打算，致使勁不能往一處時，步調(diào)

24、不一致，目標難以達成。目標教育的形式 一是統(tǒng)一宣導(dǎo) 二是分組研討 三是個別溝通57團隊目標的檢討一、分析優(yōu)勢，把握薄弱環(huán)節(jié)，揚長避短；二、明確重點，抓住主要問題，掌控主要環(huán)節(jié)；三、制定階段性實施方案，分階段，分步驟到位；四、提出補救措施，如果某方面存在偏差影響進度或影響總量，有什么樣的補救措施，用什么來補救等？ 團隊目標的檢討還要建立起自上而下的目標追蹤系統(tǒng)。檢討的目的是發(fā)揚。優(yōu)勢，你補不足。我們必須明白，發(fā)揚優(yōu)勢比改善弱勢容易的多，某些階段盡力去解決問題，不如先充分張揚優(yōu)勢；避短比去短容易的多，某些階段，與其盡力去補，不如先行避短。 58目標確立的六個步驟第一步：確定目標，先明確目的，再定出

25、目標；第二步：探索達成目標的各種途徑及手段方法；第三步：選擇最佳途徑；第四步：江最佳途徑轉(zhuǎn)化為行動方案（到每日、每周、每月的工作目標）第五步：編排每周或每日的工作次序并加以執(zhí)行；第六步：定期檢查目標的現(xiàn)實性以及完成目標的最佳途徑的可能性。 但當目標與現(xiàn)實存在差距時應(yīng)改進方法，而不是改變目標。59目標確立的六個原則一、目標必須是你（團隊）自己的。自己的目標才會有原動力；至少應(yīng)該是你參與的，參與的目標才會有行動力。二、目標必須切合實際。既可以達成，又具有挑戰(zhàn)性。三、目標必須以書面形式體現(xiàn)?？梢蕴嵝炎约海▓F隊），已表明決心；同時不易忘，便于協(xié)調(diào)和超越。有助于目標內(nèi)容的清晰。四、目標必須具體可以衡量。

26、五、目標必須具有期限。六、目標必須有重點，從最重要的做起。60個人目標計劃式樣表61目標執(zhí)行檢視表62問題意識63團隊的活動就伴隨著一連串問題的解決過程主管的工作就是解決一連串的問題64對待問題的態(tài)度:只見樹木 不見森林只見森林 不見樹木65對待問題的原則:逆向思維-一個問題往往是多種原因產(chǎn)生的;順向思維-一個問題往往產(chǎn)生多種不良結(jié)果;超前思維-一個問題解決后,往往會前出一系列的問題.66問題性質(zhì)的評估：一、確立問題的優(yōu)先順序 緊急性問題 重要性問題 妥當性問題67問題性質(zhì)的評估：二、區(qū)分問題的類別 發(fā)生型問題 謀求改善型問題 潛在型問題68確定問題的步驟：1、提出問題2、描述問題3、分析產(chǎn)生

27、問題的所有原因4、找出問題的事實69確定問題的步驟：5、對比原因與支持事實是否相符6、重新敘述問題7、分析問題可能產(chǎn)生的后果70解決問題的步驟：1、列出解決問題的策略2、研討出解決問題的每個方案3、選擇最優(yōu)秀的方案4、做出行動計劃5、執(zhí)行行動計劃6、效果確認7、標準化71主管解決問題時所扮演的角色：1、及時發(fā)現(xiàn)問題，正確分析問題和把握問題2、建立解決問題方法的共識3、創(chuàng)造團隊內(nèi)部解決問題的環(huán)境4、解決責無旁貸的問題72解決問的有效方法：揚 長 避 短73判斷假性問題1、是系統(tǒng)全面的問題，但呈現(xiàn)在個別事件上2、對特定的對象而言是重要問題，但問題本身屬于一般性的3、真正的例外事件（新鮮問題）4、新

28、的特殊事件，但會成為新的一般問題74有效溝通75關(guān)于溝通的幾個理念 溝通是最有效，持續(xù)力最強的管理手段。沒有人與人之間的溝通，就不可能有效的實行領(lǐng)導(dǎo)。 溝通是技術(shù)性的，但比技術(shù)更有意義的是因此而建立起來的那種關(guān)系：互相了解，互相尊重，使人彼此坦率地討論個人情感和個人問題的信心和信任等等。信任別人會讓自己輕松，被別人信任會充滿快樂。 溝通代表著尊重預(yù)備尊重,接受與被接受；能夠與人溝通就表示能夠與人協(xié)調(diào)合作。你在別人心目中是怎樣的一個人，也就是你在長期的溝通中留給別人的印象。76溝通的基礎(chǔ)為什么來？來干什么？如何干？77溝通前的準備明確溝通的目的。收集溝通對象的資料。溝通的場所。準備溝通的程度和時

29、間。做好溝通要點記錄。78溝通的重點 營造和諧氛圍，保持誠信態(tài)度。及時正確的回應(yīng)對方，不斷確認接受的信息。 注意聆聽表達出讓人印象深刻的觀念或話語 反復(fù)點題79溝通的禁忌被對方所左右只想對方聽你的只聽愿意聽的使用威脅教訓(xùn)的話語不敬的口頭禪過多的專業(yè)術(shù)語或夾雜外文干擾大的溝通環(huán)境不能清楚的表達意識80幾種有效的溝通方法 順向溝通 逆向溝通 述事性溝通 信函溝通81溝通的語言藝術(shù)親熱和親切性詞語，奉承和肯定詞語句。副詞及接折性語句。視覺詞。假如技巧。肢體語言的技巧。82 溝通的贊美藝術(shù)多用第三人稱來表示贊美，用事實來贊美。贊美一個“面”不如贊美一個“點”?！包c頭、微笑、握手贊美要適度。贊美要適時而

30、不能猶豫。贊美要分場合。贊美的缺點。83 溝通的發(fā)問技巧“自由回答式”運用“重復(fù)對方講話內(nèi)容”試探性發(fā)問連續(xù)追問。 肯定性設(shè)問。84溝通的聆聽技巧對別人講的感興趣。 不要中途打斷對方的說話。除非對方問你，否則不要主動提出建議或忠告。不要妄下結(jié)論，作出判斷，更不可輕易批評或攻擊別人。不要只為了滿足好奇心，而問一些不當?shù)膯栴}。專注于對方的想法，原則與觀念，而非細節(jié)。 對方還在談話時，不要去想你的下一個問題。 保持客觀的態(tài)度，不受你主觀的影響。85溝通要注意的幾個問題 溝通的隨意性與刻意性 溝通的距離感 溝通的情感化 大目標，小要求86閱讀材料之三：一個溝通失敗的例子有一天，小李和小王（均為男性）到

31、公共汽車站等車去商場到車站時。車未到。車站有一位靚麗的小姐也在等車。小姐的身旁站著一條小狗，正不友好的看著小李、小王。小王天生怕狗。便上前問小姐：“小姐，你的狗會咬人嗎？”小姐說：“我的狗不會咬人?！毙⊥醴判牧恕＼噥砹?。小姐上了車。小李、小王也上了車。狗也上了車。在車上，小王與小姐隔道而坐，狗蹲在她們中間的過道?？粗嚨墓?，小王頓生憐憫，逗起狗來。不料，狗生氣跳起一口咬了小王的手。小王痛的大叫，便罵小姐：“你騙人，你說你的狗不咬人？”小姐說：“這不是我的狗，我的狗在家里，是從不咬人的。”小李大笑，小王愕然。點評：主觀的判斷別人，總是要吃一些苦頭。87你最成功的一次溝通案例總結(jié)88有效激勵89

32、 一位老漁夫，去捕魚，見一條水蛇一口銜住了一只青蛙，青蛙大叫，頓生憐之情，抓住水蛇，將青蛙放了。但又覺得水蛇可憐，便打開酒壺蓋，在蛇的嘴里灌了些酒，然后放了蛇。一會兒，水蛇又游了過來，嘴里又銜著一只青蛙90幾種非物資性激勵尊重：人是為了金錢而工作，但更是為了承認而活著。重視與期許：管人的最好方式是重視，要求的方式是期許。授權(quán)：位置：目標：91激勵要注意的幾個問題1）激勵甲的方法不一定能激勵乙。2）同一個人也需要不斷的改變方式來激勵 3）激勵需考慮到不同層面。4）資源的有限性和無限性。92個性化激勵 眾所周知,績效=技能激勵。技能是指能力，以及對能力的自信，即會不會做和能不能做的問題。激勵實際上

33、就是工作動力的問題，指所追求的工作動機以及對成功的自我期許，即肯不肯做，有沒有意愿的問題。93領(lǐng)導(dǎo)力修煉94沒有無能的兵，只有無能的將；沒有平庸的員工，只有平庸的領(lǐng)導(dǎo)。 95領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別做對的事情把事情做對96領(lǐng)導(dǎo)力來源97知識力量修煉：1） 學(xué)習是知識的源泉2） 思考是知識力量的儲蓄3） 實踐是知識力量的升體98人格力量修煉： 人格力量的修煉，實際上就是影響力的培養(yǎng)。如何影響別人，必須從主管自身開始。 公正廉潔。所謂“吏不畏我嚴，而為我廉；民不服我能，而服我公。公生明，廉生威?！币陨碜鲃t。維護他人的自信及自尊。 維持和建設(shè)人際互動。 激發(fā)員工的主動意愿。 要求性。 建立同理心。 建立信賴

34、關(guān)系。 培養(yǎng)員工。99 通過期望增加影響力 觀察你要期望的對象 說出期望對象的事實 描述你對他做的事情的感受 告訴他你對他未來的期望 讓他感覺到你對他的信心 100領(lǐng)導(dǎo)力檢測一個能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的團隊有這樣一些特征員工功能與團隊合作員工對自己的工作有強烈的意愿并能不斷發(fā)揮潛力和創(chuàng)造性工作員工能一致的朝著你帶動的方向前進團隊有強大的向心力員工愿意挑戰(zhàn)難度高的目標101檢測你的領(lǐng)導(dǎo)力，你可以思考你是怎么做的你是否一味滿足上級要求，贏得了對上級的影響力，而失去了員工的向心力員工業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了問題時，你想的是指責、抱怨？還是把他當作培養(yǎng)員工能力的機會你是否成功的為員工爭取公平的評價和待遇嗎？你是否面對上級的

35、壓力，只要求員工的業(yè)績，不管員工可能面對的困難？你喜歡依指示完成的員工，還是喜歡主動承擔責任完成工作的員工？員工犯了錯誤，你會替他承擔責任，還是盡可能不要把自己牽進去？遇上既有特殊關(guān)系的員工，你會特別在意他嗎？你對員工的發(fā)展有幫助嗎？服從性高的員工你給他的指派多嗎？反之則較少？你的人格、能力、人際技巧，有哪幾次贏得員工尊敬？你的幕后支援，使員工受到上級褒獎，你能忍受“孤獨”嗎？你愿意花時間關(guān)心員工工作外的問題嗎？、你會耐心的聽員工講完話后才表達意見嗎？你能敞開胸懷，讓部下了解你嗎？你能清楚的告訴員工你對他們的期望嗎？ 你的員工對他的工作能產(chǎn)生喜悅及成就感嗎？102總結(jié)與反思 人因總結(jié)而提高。人

36、因思考而提升。 我們常聽人贊美一個人綜合分析能力強。綜合分析實際上就是一個總結(jié)思考的過程。綜合是往上提升，將無數(shù)個問題、因素歸納總結(jié)起來，形成類別，明確綱要，理清重點。分析是往下剖析，解剖麻雀，將問題因素不斷細分，究其因，尋其根，探其底，以便找出行之有效的辦法。 103有效領(lǐng)導(dǎo)104主管在總結(jié)和反思團隊工作時，要注意如下步驟：步驟一：哪些問題看準了且抓好了？為什么看準了？怎么抓好的？步驟二：那些問題看準了但沒抓好？為什么看準了？為什么沒抓好？步驟三：那些問題沒看準卻抓好了？為什么沒看準？怎么抓好的？步驟四：那些問題沒看準也沒抓好？為什么沒看準？現(xiàn)在有什么影響？步驟五：現(xiàn)在階段是否還有沒有看準的

37、問題？如果有要如何處置？步驟六：肯定否定肯定：步驟七：否定肯定事實： 總結(jié)和反思對主管而言應(yīng)該是經(jīng)常性的，是管理的常態(tài)。他可以是時間性的，如每周、每月、每季、每年，時間跨度不一，內(nèi)容和角度有異，每位主管都要做，只不過是側(cè)重點不一樣。他也可以是單項的，就某事、某項活動、某項指令、某項方案進行總結(jié)和反思以保證效果?？傊?，經(jīng)常性的總結(jié)與反思是為了更有效的領(lǐng)導(dǎo)團隊。 105授 權(quán) 最了解自己工作的人，是做這些工作的人，這就是我們授權(quán)的基礎(chǔ)。常見的授權(quán)形式一、 授權(quán)而不授責。二、 權(quán)責全授。三、授責而不授權(quán)。106授權(quán)的要領(lǐng)：一、 在可能的范圍內(nèi)，應(yīng)盡量將工作交給下屬執(zhí)行。二、 對下屬可能犯的錯誤應(yīng)有充

38、分的心理準備。三、 授權(quán)后要得是結(jié)果，強調(diào)的是工作績效，而不應(yīng)斤斤計較下屬的執(zhí)行工作的手段，方式和方法。四、 授權(quán)應(yīng)公開進行，即表示你對下屬的信任，又可取得他人的監(jiān)督和本人的自律。五、 不要把授權(quán)范圍限定于例行性工作，而應(yīng)將它逐步擴大到需要運用心思工作上去。107六、應(yīng)鼎立支持被授權(quán)者制定的措施，并為其承擔必要的責任。七、不應(yīng)將兩人或兩人以上的工作交給一個人去履行。八、不得重復(fù)授權(quán)，以免扯皮推諉。九、 授權(quán)應(yīng)由易而難，由簡而繁，循序漸進。十、 授權(quán)者在被授權(quán)者發(fā)生困難時，不要只告訴他解決問題的方法，而應(yīng)幫助他尋找解決問題的方法。十一、杜絕授權(quán)反彈，即被授權(quán)者將來做完的事情反回來。十二、在授權(quán)后

39、，應(yīng)對被授權(quán)者進行追蹤和監(jiān)督。十三、被授權(quán)者完成工作任務(wù)后，應(yīng)要求或幫助其進行總結(jié)。108 授權(quán)是一種領(lǐng)導(dǎo)能力，也是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。成功的授權(quán)是建立主管權(quán)威的重要方式，是主管影響力的滲透。有效領(lǐng)導(dǎo)必須建立在成功授權(quán)的基礎(chǔ)上。109有效命令一、 用職責代替命令二、用溝通代替命令1） 讓下屬事前參與。2）態(tài)度和善，用詞禮貌。3）讓下屬明白交辦工作的重要性，激發(fā)下屬的成就感。 用反問的想法。 給下屬更大的自主權(quán)。 共同探討狀況提出對策。 讓下屬提出疑問。 讓下屬感到被信任 讓下屬取得必要的信息。110三、通過培訓(xùn)下達命令四、以期望下達命令111下達命令要注意的幾點：1）命令的目的和目標要明確。2）正確

40、的傳達命令的內(nèi)容。3）依據(jù)事情的緊急性，下屬的能力、意愿決定命運 的強制性。4）選擇適當?shù)娜藞?zhí)行命令5）明確表達下命令的意志。主管要表達出對命令的自信、執(zhí)行的力度和決心，以免下屬應(yīng)付了事。6）追蹤命令下達后的執(zhí)行狀況。7）為下屬創(chuàng)造一個好的命令執(zhí)行環(huán)境，排除可能的障礙。112沖突管理 管理的過程實際上是伴隨著矛盾的解決過程?！捌胶狻焙汀懊堋睂嶋H上是主管必須面對的重要工作任務(wù)。“平衡”是穩(wěn)定隊伍的需要，是協(xié)調(diào)功能的體現(xiàn)?！懊堋笔切纬筛偁帒B(tài)勢，激活內(nèi)部氛圍的需要，是團隊活動的體現(xiàn)。主管總是希望自己的團隊是團結(jié)一致、協(xié)調(diào)發(fā)展的，但也總是“容忍”一些“對抗和矛盾”，通過之形成競爭，激發(fā)員工潛力，產(chǎn)

41、生員工的主動性和創(chuàng)造性，并認真把握好度。實際上，管理的過程，是一個不斷化解矛盾和“制造矛盾”的過程。但我們這里探討的沖突是部門之間、員工之間、上下級之間的一種矛盾，更多不是主管愿意看到的沖突，是會影響團隊發(fā)展的沖突。113沖突的分類部門之間的沖突1）功能上的沖突：2）責、權(quán)、利上的沖突：3）優(yōu)越感：4）決策部門（職能部門）與一線部門之間的沖突員工之間的矛盾1） 職責上的沖突： 2） 利益上的沖突： 3）典型與一般的沖突：4）老員工與新員工之間的沖突：5）人際關(guān)系之間的沖突：114上下級之間的沖突1）上級意圖傳達不明的沖突 2）上級的領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生的沖突3）上下級素質(zhì)差異產(chǎn)生沖突4）上級處事不公產(chǎn)生沖突115化解團隊沖突的技巧1）了解部門立場及優(yōu)先順序 2）權(quán)衡雙方的優(yōu)先順序，定出共同目標3）商談雙方注意維護充分自由的環(huán)境 4）重新思考優(yōu)先順序5）匯總結(jié)論6）制定協(xié)議7）追蹤協(xié)議116化解個人間的沖突技巧1）忍讓2）退讓3）溝通4）拖5）威脅及抗爭6）綜合解決7）妥協(xié) 邁向成功，創(chuàng)造卓越的團隊，最大的不同，就是能將平凡的事，做