可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力課件

1、演講人2020-09-15可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力一、 80%的管理者能達(dá)到80分 01一、 80%的管理者能達(dá)到80分 人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 一、 80%的管理者能達(dá)到80分 人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力 國人對(duì)西方東西的“崇洋媚外”，深層次的原因是對(duì)國外人員、工藝、流程和管理水準(zhǔn)的認(rèn)可。 中西方管理的區(qū)別 六西格瑪四步法 中西方管理的區(qū)別 受眾群體：西方全民都可以學(xué)習(xí)，中國只有少數(shù)精英人群可以學(xué)習(xí) 思維方式：西方善用分析思維（邏輯思維），中國善用綜合思維 具體性和標(biāo)準(zhǔn)性：西方具體標(biāo)準(zhǔn)，中國抽象、宏觀，強(qiáng)調(diào)悟性 六西格瑪四步法 發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、反饋 國人對(duì)西方東西的“崇洋媚外”，

2、深層次的原因是對(duì)國外人員、工藝、流程和管理水準(zhǔn)的認(rèn)可。 人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 一、 80%的管理者能達(dá)到80分 2014由于設(shè)置了面對(duì)企業(yè)問題的標(biāo)準(zhǔn)處理機(jī)制（其載體是工具），才使得西方的企業(yè)壽命普遍長(zhǎng)于中國企業(yè)。 2016日本管理者給員工布置任務(wù)時(shí)，至少說5遍： 2018提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 2015執(zhí)行力 2017中國管理者給員工布置任務(wù)時(shí)，熟悉的情境： 由于設(shè)置了面對(duì)企業(yè)問題的標(biāo)準(zhǔn)處理機(jī)制（其載體是工具），才使得西方的企業(yè)壽命普遍長(zhǎng)于中國企業(yè)。 領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 執(zhí)行力 領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 2014執(zhí)行力是一個(gè)偽概念，不屬于管理學(xué)范圍，是培訓(xùn)課程市場(chǎng)化的產(chǎn)物。 2

3、015執(zhí)行力是和企業(yè)老板的管理能力密切聯(lián)系在一起的；員工的執(zhí)行力不強(qiáng)，只能說明企業(yè)老板的管理水平不強(qiáng)。 LOGO領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 日本管理者給員工布置任務(wù)時(shí)，至少說5遍： 1、清晰交代任務(wù)本身； 壹2、讓執(zhí)行者重復(fù)一遍任務(wù)； 貳3、詢問此次任務(wù)的目的； 叁4、讓執(zhí)行者思考任務(wù)的困難，并區(qū)分獨(dú)立執(zhí)行的權(quán)限； 肆5、讓執(zhí)行者嘗試提出執(zhí)行任務(wù)時(shí)的更好的建議。 伍L(zhǎng)OGO領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 中國管理者給員工布置任務(wù)時(shí)，熟悉的情境： 2、“不要讓我說第2遍” 021、“看著辦，我相信你” 012、要有“眼力勁兒” 03提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 建立信任 建立團(tuán)隊(duì) 建立體系 建立文化 做好安身立命的本職

4、工作，不斷增進(jìn)與大家的關(guān)系，形成良好的個(gè)人工作環(huán)境 提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 建立信任 很多工作都需要盡可能地通過員工完成，為員工能力創(chuàng)造一切便利條件，而不是事事操心。 管理者一定要學(xué)會(huì)放手，讓團(tuán)隊(duì)自我進(jìn)化，讓成員自己成長(zhǎng)，一時(shí)的損失、錯(cuò)誤，也要容忍。 提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 建立團(tuán)隊(duì) 1、制定標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)日常按照標(biāo)準(zhǔn)做事，一切按照標(biāo)準(zhǔn)走。 2、引進(jìn)技術(shù)。由計(jì)控代替人控，避免人自身的局限性，完成標(biāo)準(zhǔn)化流程。 提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 建立體系 企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀、信念等的精神因素的結(jié)合。 企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀、信念等的精神因素的結(jié)合。 提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 建立文化 二、確角色定位，避免親力親為 02二

5、、確角色定位，避免親力親為 管理就是通過別人完成任務(wù) 學(xué)會(huì)授權(quán)，別害怕員工犯錯(cuò) 管理者的三大角色 優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手 LOGO二、確角色定位，避免親力親為 管理就是通過別人完成任務(wù) 兩個(gè)要點(diǎn)：1、完成任務(wù)；2、通過別人（更難做到）。 01不必事必躬親，但是不能頤指氣使。 02管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都?jí)涸谧约荷砩稀?03管理就是通過別人完成任務(wù) 不必事必躬親，但是不能頤指氣使。 管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都?jí)涸谧约荷砩稀?兩個(gè)要點(diǎn)：1、完成任務(wù)；2、通過別人（更難做到）。 LOGO二、確角色定位，避免親力親為

6、學(xué)會(huì)授權(quán)，別害怕員工犯錯(cuò) 大多數(shù)管理者本應(yīng)為將將軍，卻對(duì)沖上前線“樂此不疲”的原因：管理者不允許事情出差錯(cuò)。 01想讓團(tuán)隊(duì)健康持續(xù)發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員潛能。任何團(tuán)隊(duì)或這個(gè)人的成長(zhǎng)都要通過不斷試錯(cuò)才能獲得， 不犯錯(cuò)就不知道自己的缺陷，不知道如何改進(jìn)。如果無法獲得成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，也就沒有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任、獨(dú)當(dāng)一面。 團(tuán)隊(duì)管理者在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)是眼睜睜地看著員工去犯錯(cuò)，而且還不能說，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感， 讓他感覺這件事跟他自己有關(guān)，是需要他自己想辦法解決的。 02學(xué)會(huì)授權(quán)，別害怕員工犯錯(cuò) 大多數(shù)管理者本應(yīng)為將將軍，卻對(duì)沖上前線“樂此不?！钡脑颍汗芾?/p>

7、者不允許事情出差錯(cuò)。 想讓團(tuán)隊(duì)健康持續(xù)發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員潛能。任何團(tuán)隊(duì)或這個(gè)人的成長(zhǎng)都要通過不斷試錯(cuò)才能獲得， 不犯錯(cuò)就不知道自己的缺陷，不知道如何改進(jìn)。如果無法獲得成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，也就沒有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任、獨(dú)當(dāng)一面。 團(tuán)隊(duì)管理者在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)是眼睜睜地看著員工去犯錯(cuò)，而且還不能說，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感， 讓他感覺這件事跟他自己有關(guān)，是需要他自己想辦法解決的。 LOGO二、確角色定位，避免親力親為 管理者的三大角色 下層執(zhí)行：使命必達(dá)，完成任務(wù)，取得信任。 A中層管理：面面俱到。刻意練習(xí)：管理領(lǐng)域沒有天才，想要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，唯一的途徑

8、就是練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)。 B上層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍，借助他人來達(dá)成目標(biāo)。 C管理者的三大角色 下層執(zhí)行：使命必達(dá)，完成任務(wù)，取得信任。 中層管理：面面俱到?？桃饩毩?xí)：管理領(lǐng)域沒有天才，想要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，唯一的途徑就是練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)。 上層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍，借助他人來達(dá)成目標(biāo)。 LOGO二、確角色定位，避免親力親為 優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手 例子0102管理者營造氛圍時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注員工內(nèi)心的需求，通過切實(shí)可行的手段，真正打動(dòng)員工，讓他們通入團(tuán)隊(duì)。 如果僅僅是片面地追求利潤(rùn)，不是真心對(duì)待員工，沒有表現(xiàn)出足夠的誠意，效果可能適得其反。 例子實(shí)話實(shí)說欄目，崔永元營造團(tuán)隊(duì)氛圍：任何事情都要

9、爭(zhēng)第一。 亮劍電視劇，李云龍營造團(tuán)隊(duì)氛圍：獨(dú)立團(tuán)從來不落下一個(gè)一個(gè)兄弟。 海底撈（1）給員工宿舍配備保姆；（2）允許員工戀愛；（3）為員工父母發(fā)工資：（4）給離職員工發(fā)津貼。010203管理者營造氛圍時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注員工內(nèi)心的需求，通過切實(shí)可行的手段，真正打動(dòng)員工，讓他們通入團(tuán)隊(duì)。 如果僅僅是片面地追求利潤(rùn)，不是真心對(duì)待員工，沒有表現(xiàn)出足夠的誠意，效果可能適得其反。 優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手 三、 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣 03LOGO三、 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣 設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景 在新時(shí)代的環(huán)境下，管理能力的突出表現(xiàn)在于營造氛圍，讓工作變得有趣。具體而言就是，將工作

10、流程游戲化，即用游戲的結(jié)構(gòu)來組織工作流程。 1組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，第一步就是設(shè)定宏大的企業(yè)愿景，這個(gè)愿景必須清晰而具體，并且足夠強(qiáng)大，絕不僅僅局限于企業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)小領(lǐng)域， 而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活、世界進(jìn)步等概念相結(jié)合。 2指數(shù)型組織：要想打造一個(gè)指數(shù)型組織，設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)大的愿景十分重要，而且這個(gè)愿景一定要夸張一些，宏大一些。 指數(shù)型組織的核心就是撬動(dòng)“杠桿資產(chǎn)”。企業(yè)通過共同的企業(yè)愿景，不僅使得每名員工都會(huì)感覺企業(yè)與自己有關(guān)， 社會(huì)上的其他人也會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)與自己有關(guān)，并愿意為企業(yè)提供更多的幫助。 3如果企業(yè)要樹立宏大的企業(yè)愿景，最好的方式就是全員參與。 4LOGO三、 構(gòu)建游戲化組織

11、，讓工作變得更有趣 制定清晰的游戲規(guī)則 游戲的前提是，規(guī)則清晰，人人遵守。 0102將員工打造成業(yè)務(wù)站點(diǎn)的海星模式，是中國企業(yè)未來的發(fā)展方向，而且職責(zé)就是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。 在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等需要不斷提升。 三、 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣 建立及時(shí)的反饋系統(tǒng) 01020304在游戲中，及時(shí)反饋與玩家的游戲時(shí)長(zhǎng)有著密切的聯(lián)系。及時(shí)反饋為玩家提供了新的心理刺激點(diǎn)，能夠有效激發(fā)玩家的游戲熱情。 現(xiàn)代人對(duì)同伴評(píng)價(jià)的重視其實(shí)來源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的評(píng)價(jià)。所以，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，那就是每個(gè)

12、人的內(nèi)心的那個(gè)原始人都需要來自群體的認(rèn)可。在團(tuán)隊(duì)中生活和工作的人，他們需要來自老板的反饋，來自同事的反饋，以及來自用戶的反饋。 騰訊的“發(fā)獎(jiǎng)文化”。 及時(shí)反饋是工作流程中的一個(gè)重要的方面，管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的及時(shí)反饋，既是對(duì)員工以往工作的巨大肯定，也是對(duì)員工本省的肯定， 并能為員工未來指明方向。 游戲的最后一個(gè)特點(diǎn)就是：自愿參與、隨時(shí)退出，不存在強(qiáng)迫性.員工是自由的。管理者需要認(rèn)識(shí)到，員工是自由的。 他可以來，也可以走；來是因?yàn)樽栽?，若傷害了這種意愿，員工注定工作不能長(zhǎng)久。 企業(yè)可以與員工質(zhì)檢建立起聯(lián)盟體系。 1、找到自愿參與的人 2、為員工設(shè)立期望值 3、用協(xié)議時(shí)刻提醒員工自愿參與的游戲機(jī)制

13、四、理清關(guān)系，打造一致性團(tuán)隊(duì) 04團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球” 四、理清關(guān)系，打造一致性團(tuán)隊(duì) 2014團(tuán)隊(duì)不是家，參見聯(lián)想不是我的家 2016打造團(tuán)隊(duì)的一致性，怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。任何一個(gè)員工需要反饋的時(shí)機(jī)，都是打造團(tuán)隊(duì)好好時(shí)機(jī)。 2018發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)：“你做的工作跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向是一致的，因此會(huì)得到獎(jiǎng)賞” 2015團(tuán)隊(duì)的存在就是達(dá)成使命，需要每個(gè)成員勠力同心。管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)中不太積極的成員做出處理時(shí)，仍然是為了團(tuán)隊(duì)更好的發(fā)展 2017員工離職時(shí)：“該離職員工的工作能力很強(qiáng)，但是他的工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致，所以我們選擇讓他離開?！?、強(qiáng)化員工為自己工作的觀念 2、用共同的目標(biāo)

14、管理 3、適度、有效授權(quán)。 把要員工做的事，變成他自己要做的事 “三級(jí)火箭”管理體系 前員工是熟人，而非路人 1、給現(xiàn)有員工的示范作用 2、為了維護(hù)企業(yè)的口碑 3、為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇 44%21%15%建立前員工聯(lián)盟 投資創(chuàng)業(yè)員工 五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 05五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 企業(yè)管理，說到底是目標(biāo)管理 01“目標(biāo)管理的四大難題 02“明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo) 04“套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 05“目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化 06“企業(yè)管理，說到底是目標(biāo)管理 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)包含三大類型 五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)包含三大類型 1、方向型目標(biāo) 012、過程型目標(biāo) 023、理性型

15、目標(biāo) 03五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 目標(biāo)管理的四大難題 011、成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高 033、目標(biāo)拆分不合理 022、資源匱乏 044、目標(biāo)總在變化 LOGO1、成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高 解決措施：全員共同參與。 整個(gè)目標(biāo)管理的過程必須以團(tuán)隊(duì)成員為主導(dǎo)。 壹在目標(biāo)管理的過程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對(duì)話。 貳管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等。 叁必須確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是對(duì)方都認(rèn)可的。 肆SMART原則：】明確具體、可量化、可接受與可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性與符合實(shí)際、有時(shí)間限制 五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo) LOGO五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

16、 01客觀（動(dòng)詞+任務(wù)）&衡量（指標(biāo)+目標(biāo)） 03目標(biāo)的特征 02對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)，在制定時(shí)遵循以下流程 04示例：動(dòng)詞（展現(xiàn)）+任務(wù)（標(biāo)桿服務(wù)）+指標(biāo)（客戶的滿意度）+目標(biāo)（客戶對(duì)服務(wù)的滿意度達(dá)到100%） 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)；對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)，在制定時(shí)遵循以下流程 確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素；對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)，在制定時(shí)遵循以下流程 主要職能的完成情況；對(duì)上級(jí)衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)；對(duì)其他部門衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)確定關(guān)鍵指標(biāo) 難以用量化指標(biāo)來考核的部門；衡量指標(biāo)一般與時(shí)間周期有關(guān)，分為3種：目標(biāo)的特征 AEDBC成員全程參與；盡量制定可以測(cè)量的目標(biāo)；目標(biāo)靈活可變及時(shí)反饋和溝通；目標(biāo)因人而異；目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)

17、化 目標(biāo)管理模型 五、用目標(biāo)管人，而不是人管人 目標(biāo)管理模型 AEDBC列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素； 列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件；列出要做的事情；寫下個(gè)人特征；利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)；六、 利用溝通視窗，改善人際溝通 06溝通視窗 六、 利用溝通視窗，改善人際溝通 隱私象限：正面溝通，避免誤解 最底層的DDS（Deep Dark Secret） 中間一層：不好意思說 最上一層：忘了說 是指：管理者以為某些事情員工應(yīng)該知道，無需多說，所謂“一切盡在不言中”。 知識(shí)的詛咒：當(dāng)我們對(duì)某件事非常了解、腦中存有很多專業(yè)知識(shí)時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)換表達(dá)方式， 以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或者難以理解，而我們自己

18、卻認(rèn)為已經(jīng)說的很明確了。 010203盲點(diǎn)象限：利用反饋，看到自身缺陷 盲點(diǎn)象限就是自己不知道而別人知道 “聞過則喜”的子路、“聞善則拜”的大禹，還可以是“聞過則問的你我” 如果一個(gè)人有性格缺陷，那么他的盲點(diǎn)象限就會(huì)非常大。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 投訴和反饋 可以幫助我們解決盲點(diǎn)象限的人 公開象限：讓員工尊重你而不是怕你 公開象限就是我們知道并且他人也知道的區(qū)域。 好處是：社會(huì)影響力打，人們會(huì)產(chǎn)生信任感。 壞處是：沒有隱私。 在團(tuán)隊(duì)管理中，個(gè)人工作的進(jìn)程，就是公開象限不斷被放大的過程； 一個(gè)人可以通過擴(kuò)大自己公開象限增強(qiáng)自己再團(tuán)隊(duì)中的可信度。 1、將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限： 將自己不好意思說或者是忘記說的

19、內(nèi)容向員工做自我揭示； 注意形象和距離2方面的問題。 2、將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限： 懇請(qǐng)反饋。如，客戶反饋。 如何增大自己的公開象限？ 01020403七、 學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道 07七、 學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道 01用心傾聽，建立員工的情感賬戶 02肢體動(dòng)作比語言更重要 LOGO七、 學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道 用心傾聽，建立員工的情感賬戶 01020304“兼聽則明”，善于傾聽也是管理者的重要的品質(zhì)之一。 傾聽不是被動(dòng)的等待，傾聽更是一個(gè)接受對(duì)方信息的過程。善于傾聽的人可以將對(duì)方的表達(dá)出來的以及未表達(dá)出來的 信息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此間的信任感，為管理工

20、作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 通過認(rèn)真傾聽的方式，管理者與員工可以建立起情感賬戶；之后，管理者由于某件事情批評(píng)員工的時(shí)候， 員工就不容易輕易生氣，反而覺得是管理者真心為他好，這種批評(píng)可以接受；此時(shí)，管理者就建立起了“罵人的資本”。 傾聽的3個(gè)步驟 “兼聽則明”，善于傾聽也是管理者的重要的品質(zhì)之一。 用心傾聽，建立員工的情感賬戶 通過認(rèn)真傾聽的方式，管理者與員工可以建立起情感賬戶；之后，管理者由于某件事情批評(píng)員工的時(shí)候， 員工就不容易輕易生氣，反而覺得是管理者真心為他好，這種批評(píng)可以接受；此時(shí)，管理者就建立起了“罵人的資本”。 用心傾聽，建立員工的情感賬戶 傾聽不是被動(dòng)的等待，傾聽更是一個(gè)接受對(duì)

21、方信息的過程。善于傾聽的人可以將對(duì)方的表達(dá)出來的以及未表達(dá)出來的 信息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此間的信任感，為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 用心傾聽，建立員工的情感賬戶 1、深呼吸：保證傾聽者的情緒穩(wěn)定，將注意力集中在對(duì)方說話這件事上；專注于當(dāng)前的事實(shí)而非情緒。 2、提問：提問不只是證明你在聽，在傾聽中提問，會(huì)讓對(duì)方感到尊重，更容易贏得信任； 姿態(tài)優(yōu)美不是最重要的，重要的是實(shí)時(shí)反饋。 3、復(fù)述：對(duì)傾聽的結(jié)果有一個(gè)確認(rèn)的過程，那就是復(fù)述。 溝通漏斗：管理者心里想的是100%，在眾人面前用語言表達(dá)時(shí)，已經(jīng)漏掉了20%。 剩余的80%在被傾聽者接收后，由于文化水平、知識(shí)背景等關(guān)系

22、，只留下了60%。 實(shí)際上，真正被傾聽者理解消化的只有40%。等員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動(dòng)時(shí)，已經(jīng)變成了20%。 傾聽的3個(gè)步驟 LOGO七、 學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道 肢體動(dòng)作比語言更重要 01日常交流溝通過程中，語言傳遞的信息只占7%，其他諸如聲調(diào)、表情等占到93%。 03管理者溝通時(shí)需要避免的錯(cuò)誤 02人們已知的信息交流方式分為3種： 04用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒 肢體動(dòng)作比語言更重要 213日常交流溝通過程中，語言傳遞的信息只占7%，其他諸如聲調(diào)、表情等占到93%。 人們已知的信息交流方式分為3種： 管理者溝通時(shí)需要避免的錯(cuò)誤 4用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒 人們已知的信息交流方式分

23、為3種： 肢體動(dòng)作比語言更重要 1、書面語言 2、口頭語言 3、肢體動(dòng)作 肢體動(dòng)作比語言更重要 管理者溝通時(shí)需要避免的錯(cuò)誤 1、無精打采 壹3、談話時(shí)看手表、坐立不安或撥弄頭發(fā) 叁2、夸張的手勢(shì)或者點(diǎn)頭 貳4、交叉雙臂或緊握拳頭 肆5、言語和面部表情不一致 伍6、避開雙方目光 陸肢體動(dòng)作比語言更重要 管理者溝通時(shí)需要避免的錯(cuò)誤 8、轉(zhuǎn)動(dòng)眼珠 貳7、過于強(qiáng)烈的眼神接觸 壹9、皺眉或其他不開心的表情 叁用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒 管理者在傾聽時(shí)，經(jīng)常會(huì)碰到對(duì)方情緒失控的情況。此時(shí)，更有效的處理方式是：反映情緒。 反映情緒是指在對(duì)方情緒出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，通過一系列的詢問讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到自身的情緒狀態(tài)。 最好的辦

24、法就是通過一系列的封閉性問題，千方百計(jì)地讓他說“是”。 例如：“這件事讓你很心煩，對(duì)嗎？”“這件事讓你很難過，對(duì)嗎？” 肢體動(dòng)作比語言更重要 八、 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你 08八、 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你 不要用績(jī)效考核代替反饋 壹警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 貳通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì) 叁負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事不對(duì)人 肆八、 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你 不要用績(jī)效考核代替反饋 在團(tuán)隊(duì)管理中，員工最討厭的不是懲罰，而是突然的“驚喜”。 就是一年下來你都沒有說我哪里做的不好，結(jié)果年底考評(píng)你告訴我不合格。 01企業(yè)用績(jī)效考核來代替反饋，最后的結(jié)果很有可能適得其反。 作為管理者，

25、我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù)，做好平日的輔導(dǎo)， 而不是在他不達(dá)標(biāo)的時(shí)候懲罰他，讓他無所適從。 績(jī)效考核是反饋的一部分，績(jī)效考核的結(jié)果可以從兩方面解讀： 一方面是員工的工作表現(xiàn)，另一方面是管理者的工作成果。 員工工作表現(xiàn)不佳，意味著管理者的工作成果也有瑕疵。 02員工i對(duì)于指導(dǎo)和反饋，是非常迫切需要的。員工需要通過反饋總結(jié)過去。指導(dǎo)未來， 管理者需要給員工及時(shí)反饋來保證團(tuán)隊(duì)方向始終一致。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。 途徑就是通過正面反饋，培養(yǎng)員工的自尊心，達(dá)到讓其自律的目的。自律性與自尊心是正相關(guān)的關(guān)系。 03八、 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你 警惕“推理階梯”，避免

26、誤解和傷害 反饋的類型 推理階梯的全過程 反饋的類型 01021、正面反饋：也叫做鼓勵(lì)性反饋。（表揚(yáng)） 2、負(fù)面反饋：也叫做糾正調(diào)整式反饋（批評(píng)） 推理階梯的全過程 1、收集數(shù)據(jù)。大量信息，是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。 2、選擇性接收數(shù)據(jù)?！斑x擇性接收”才是大腦處理信息的固有方式。 3、賦予意義，得出結(jié)論，采取行動(dòng)。我們做出決定之前，一定要問一下自己： 這有沒有可能只是一個(gè)推理，實(shí)際情況并非如此。管理者最重要的作用就是 認(rèn)識(shí)到每個(gè)人看待事情的角度不同，所處的情境和情緒不同，都容易在認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。 管理者在批評(píng)員工之前，一定要問自己：“此事是否可能只是我的推理，實(shí)際情況并非如此？” 八、 及時(shí)反饋，讓員

27、工尊重你、信任你 通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì) 現(xiàn)在的員工，對(duì)于工作環(huán)境的重視甚至超越了對(duì)于薪資的重視。 正面反饋的三個(gè)層次 壹貳正面反饋的三個(gè)層次 1、零級(jí)反饋：無動(dòng)于衷。 這是完全無效的管理方式，對(duì)員工的工作不僅不會(huì)產(chǎn)生任何促進(jìn)作用，反而容易讓其消極怠工。 無動(dòng)于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。這是人類的本性，每個(gè)人在做任何事情時(shí)， 都希望得到來自群體的反饋和認(rèn)可，沒有人可以免俗。只有得到周圍的認(rèn)可，他才會(huì)覺得有安全感，有歸屬感。 012、一級(jí)反饋：給予表揚(yáng)。 公開的、正面的口頭表揚(yáng)會(huì)讓員工明確以后的工作方向，深刻認(rèn)識(shí)到工作的意義。 023、二級(jí)反饋：表揚(yáng)他并告訴他原因。 管理者的終

28、極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為。 塑造員工行為的最佳的時(shí)機(jī)是員工做對(duì)事情的事情，及需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候。 給員工正面反饋的另一個(gè)作用是，為團(tuán)隊(duì)營造獨(dú)特的價(jià)值觀以及團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，即使遭遇困境，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入一盤散沙的境遇。 03八、 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你 負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事不對(duì)人 0201正確的負(fù)面反饋的四大流程 錯(cuò)誤的負(fù)面反饋模式：“三明治式”反饋模式 錯(cuò)誤的負(fù)面反饋模式：“三明治式”反饋模式 表揚(yáng)員工平時(shí)工作做的不錯(cuò)。 告訴員工改進(jìn)之后會(huì)達(dá)到的成就 指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題。 員工會(huì)有選擇性地接受那些表揚(yáng)性的詞匯，而將真正需要反思的問題拋之腦后。更有甚者

29、，由于管理著批評(píng)的語言婉囀晦澀，員工甚至不知道這是負(fù)面反饋。 “三明治式”反饋模式的缺點(diǎn) 1、準(zhǔn)備事實(shí)：準(zhǔn)備事實(shí)，同時(shí)也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及對(duì)談話后果的心理預(yù)期 正確的負(fù)面反饋的四大流程 2、談話 設(shè)定情境 標(biāo)準(zhǔn)化工具：BIC（Behavior Impact Consequence）事實(shí)影響結(jié)果 給予反饋 鼓勵(lì)和傾聽 這一環(huán)節(jié)，要讓員工更多地發(fā)表自己的意見；他才會(huì)愿意去執(zhí)行自己承諾的改變；談話后，要將談話的成就感歸功于員工，而非自己。 商討改變 只有將反饋結(jié)論落實(shí)到具體行動(dòng)上，談話的內(nèi)容才能落地，而不是僅僅停留在口頭上。 正確的負(fù)面反饋的四大流程 3、行動(dòng)總結(jié) 4、跟進(jìn)計(jì)劃 正確的負(fù)面反饋的四大流程 九、 有效利用時(shí)間，拒絕無效努力