渠道激勵培訓講學

1、構建激勵機制的原則 建立合理激勵機制的標準， 必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤， 調動員工的工作積極性， 有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、 留才。要達到這樣的目標，迅達集團在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則 :1、以人為本的原則員工是企業(yè)最寶貴的資源 .為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵 機制必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位。機 制的設計不是束縛手腳禁錮思想， 沒有生機和活力， 而必須是承認并滿足人的需要， 尊重并 容納人的個性， 重視并實現人的價值，開發(fā)并利用人的潛能， 統(tǒng)一并引導

2、人的思想，把握并 規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。2、公平原則 企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正， 不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現、得失成敗，而是“憑政績論英 雄，靠能力坐位置” ，建立一套科學公正的制度化、 規(guī)范化的測評標準， 切實做到人盡其才。3、靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則一個激勵機制的確定是有一個過程的， 因此其發(fā)揮作用也應有一段時間， 如果激勵措施內容、 方法變動頻繁， 則被激勵人難以適應，激勵效果反而不好。因此， 激勵機制應有一定的穩(wěn)定 性，同時也應考慮到環(huán)境的不斷變化， 因此必須要求有靈活性，

3、以適應激勵機制環(huán)境的變化。4、可操作性原則建立激勵機制的目的就是要讓其發(fā)揮作用， 如果脫離實際情況， 激勵機制就無法操作， 也無 法運行，成了一個無用的擺設， 起不到任何作用。 因此，迅達公司建立激勵機制必須具有可 操作性，只有這樣激勵機制才能起到其應有的作用。5、物質激勵與精神激勵相結合的原則 物質激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進作用， 企業(yè)人力資源管理中 的激勵方式應該是物質激勵與精神激勵相結合。 鑒于物質需要是人類最基礎的需要， 層次也 較低，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產力水平和人員素質的提高， 應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、 自尊、

4、 自我實現需要的精神激勵上去。 換句 話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神激勵。激勵機制設計步驟 第一步 :選擇適合的激勵理論 根據政府和行業(yè)的 法律法規(guī)，迅達集團所從事的產業(yè)的產業(yè)特征，公司所處的市場情況等企 業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、 團隊和個人三個層次的具體情況， 選擇適合本企業(yè)的激勵理 論。第二步 :激勵因素的選擇 對迅達公司從組織、 團隊和個人三個方面進行詳細的調查， 并結合對公司員工激勵因素問卷 調查的方法確定各個因素的重要程度， 以及不同部門、 不同年齡、 不同性別的員工對激勵的 不同要求。第三步 :對各因素的資源配置的設計結合迅達公司現有的

5、人力、 物力和財力等資源狀況， 為重要的激勵因素設計實施方案。 例如， 如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進行激勵 如果管理人員注重權力動機的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠的領導。一）人本激勵 人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇， 是“以人為本” 的管理思想的 具體體現，包括以下內容 :創(chuàng)業(yè)激勵。 創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現是讓迅達集團給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基 金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境， 增強迅達集團的科研能力， 迅達與員工共擔風險， 共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。 美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才， 就在于硅谷對員工的創(chuàng)業(yè)激勵。

6、 在硅谷流傳 著這樣一句話 :“如果你是一個想開辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開車 到砂山路 3000 號去吧，那里有 8000 萬到 1 億美元的風險資本投資在等待你呢。 ”迅達一直 致力于引進海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵可能是一個較好的人才管理辦法。情感激勵。情感激勵的突出表現是讓迅達集團注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的 情感撫慰。 對員工的情感激勵在日本頗受重視。 索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說， 一個日 本公司最主要的使命， 是培養(yǎng)它同雇員之間的關系， 在公司創(chuàng)造一種家族式情感， 即經理人 員和所有雇員同甘苦、 共命運的情感。 企業(yè)對員工的情感激勵， 必須是建立在對

7、員工的尊重 和信任基礎之上， 只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果， 才能為員工所接受。 企業(yè)與 員工結成的不僅是利益共同體， 還是情感共同體， 員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭 中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。制度激勵。 現代 員工看重物質利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在 激勵員工方面就非常重視制度激勵， 如實行終身雇傭制。 我國的國有大中型企業(yè)、 高科技創(chuàng) 業(yè)公司等， 也可以學習終身雇傭制， 用制度保障員工的安全和歸屬， 激勵員工去為企業(yè)的發(fā) 展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達還可以實行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工 齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工

8、經常跳槽，一切就會從零開始。有了以上的 制度保證， 迅達的員工就不會輕意跳槽， 這對穩(wěn)定員工隊伍， 緩解勞資矛盾， 加大員工投資， 增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。崗位激勵?，F代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵機制，它是現代企業(yè)制度的一部 分。包含兩個方面的內涵 :（1） “以人為本” ，優(yōu)化崗位配置機制。企業(yè)應設置專門機構（如人力資源部 ），行使員工培訓、引進和崗位協(xié)調權。 （2）按照崗位實績建立年度業(yè)績考核制度。 只要考核制度安排得當，那么，該考核體系無論對業(yè)績考核為“優(yōu)” ，還是僅為“合格”的 員工都是一種良好的心理激勵， 能促人奮進， 并對本職工作產生心理依賴， 也就可

9、以解決員 工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。（二 ）資本激勵 資本激勵是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是 “人力資本”和 “人才是 最活躍的生產要素”思想在激勵機制中的具體體現，包括的內容主要是 :物質激勵。早期管理者認為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃 避工作。基于這一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度。 20 世紀初，一種新的理論風行 起來。 這種理論認為， 企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤， 而工人的目的是獲得最大限度的工 資收入，因此， 工人積極性背后有一經濟動機，如果能給予工人一定量的工資激勵，會引導 工人努力工作， 服從指揮，接受管理，結果是工人

10、得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收 入，方便了管理。這一觀點所強調的是一種引導，同時， 也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今 中國 使用最廣的激勵形式，迅達集團也應不例外。價格激勵。“人才價格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應的貨幣和物資收益” 其實施的關鍵是建立 科學 的分配體系。對于已經完成改制的迅達集團，可先由董事會根據企 業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、 獎金支用總額或股權配給總量， 再以能力、 實 績、效益決定個人工資、 獎金水平、 股權或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創(chuàng)新起到激勵效用就符合現代企業(yè)制度的安排。 在我國， 薪水一般就是工資單

11、上的工資額。 目前 有這么幾個 參考標準:(1)國家“定價”，即國家對機關公務員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標準；(2)工資指導價位和最低工資標準， 由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價位是求 職者確定自身價位的重要 “參考系數” ，主要按人才學歷高低確定工資額 ；有關調查機構發(fā)布 的市場價位 ；(3)由于這些機構所調查的對象和數據大多取自于市場，所以統(tǒng)計結果基本上是 “行情價” ；(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標準，這個價格因不同經濟性質、 不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個參考標準可供迅達確定員工工資標準。( 三 ) 知本激勵 知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激

12、勵方式的選擇， 是以知識為本位， 促進智力 資源開發(fā)和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式 :培訓激勵。培訓激勵的突出特點是讓迅達通過對員工提供培訓的機會和條件，提高員工素質，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有 10 萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質、 穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田公司的新員工要經歷9 個月的培訓，管理和技術人員每 3至5年要培訓一次。在中國的多數外資企業(yè)實行“每年送10%至 15%關鍵崗位專業(yè)技術員工或管理員工出國考察、 進修、短期培訓”的制度吸引和激勵員工。近 年來國內少數知名的大企業(yè)也實行了類似的培訓制度以激勵員工， 但普遍不規(guī)范， 還未形成 制度

13、化、公開化。因此迅達對對員工的管理應加強培訓激勵的內容。職業(yè)激勵。職業(yè)激勵的基本作法是讓迅達的領導者指導員工進行個人職業(yè)生涯設計，然后公司提供一定條件， 如對員工的技術攻關項目等給予資助， 與員工共同努力以促進其職業(yè)生 涯發(fā)展計劃的實現。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細規(guī)劃出“一個大學生從進公司成為一名普通員工起， 一級一級向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對能力的要求和 崗位職責、任務目標” ，使人才感到個人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內的 長虹集團、 海爾集團等培養(yǎng)了一大批在國內有名的經理級員工， 其成功的方法并不主要是高 薪和待遇， 而是職業(yè)激勵的成功。 迅達創(chuàng)新人力

14、資源開發(fā)是一項長期艱巨的任務。 既要著眼 未來，有遠大的戰(zhàn)略目標，又要立足當前。合理發(fā)揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發(fā)， 一步一個腳印地扎實推進， 抓好企業(yè)的員工管理， 企業(yè)才會在市場經濟大潮中立于不敗之地。 1 科學考評，建立有效考核體系 一個完整的激勵機制除了激勵內容和形式之外， 還必須有相應的支持系統(tǒng)， 這樣才能保證激 勵措施在企業(yè)中很好的發(fā)揮激勵作用。 激勵方案的成功實施， 最重要的保障和支撐來源于績 效考核的執(zhí)行到位， 因此， 建立與之配套的績效考核系統(tǒng)就顯得非常重要。績效考評系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據，對激勵措施的實施有很大的促進作用， 通過整合期望理論和強化理論的

15、研究結果， 我們可得出如下結論： 只有當組織的成員對自己未來的努力 結果可以預期且其個人的努力得到及時、合理的回報時， 此時的激勵效果為最佳。 因此，企業(yè)應當建立一套科學、 完善的員工業(yè)績考評體系。 首先，對各崗位進行深入細致的工作分析， 明確工作職責、 工作關系、工作條件、所需要的知識和技能， 并以此為依據制定科學的考評 標準和關鍵業(yè)績指標 (KPI) 評價體系；其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，持 證上崗，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效 的考評方式，對員工進行全面考評， 規(guī)定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考 評成績；第四， 將

16、員工業(yè)績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現， 確保激勵機制的良勝 循環(huán)。這就要求必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價值， 就是要做好企業(yè)內部的崗位 評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對 崗位的價值進行量化評估。 當前常用的績效考評的典型方法有： 關鍵業(yè)績指標體系法、 目標 管理法、平衡記分卡法、經濟增加值法。及時反饋，不斷修正“不變是暫時的，變化是永恒的” ，因此要使迅達 電子 有限公司的員工激勵機制能夠不斷 適應企業(yè)的發(fā)展變化， 永葆激勵的活力， 就必須構建有效的員工激勵的反饋調整機制， 只有 這樣， 才能確保激勵機制的創(chuàng)新和與時俱進， 才能保

17、證在不斷糾偏與修正的基礎上， 確保激 勵的長期性和有效性。 在機制具體運行中， 要始終清醒認識到企業(yè)的每一個發(fā)展階段的每一 個環(huán)節(jié)， 特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細微變化， 根據員工激勵中反饋出來 的各種信息，有針對性地實施修正、 調整，不適應企業(yè)發(fā)展的激勵政策、激勵手段要及時取 消，新出現的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進去， 這樣通 過多年的積累、繼承、汲取和揚棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀 的員工激勵的反饋調整機制， 在這個良好機制的動態(tài)監(jiān)控下， 新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員 工激勵新機制將會永葆青春，將會為迅達電子有限實現經濟效

18、益和社會效益的雙贏保駕護 航，發(fā)揮不可替代的極大作用。領導重視，保證執(zhí)行 公司管理者是企業(yè)激勵機制的重要影響者。 從一定意義上說， 企業(yè)激勵機制的設計、 改革和 完善， 在很大程度上取決于公司管理者的態(tài)度。 在市場競爭日趨激烈的情況下， 企業(yè)管理者 要從戰(zhàn)略高度對待企業(yè)激勵機制。 激勵機制到組織目標和個體目標的實現及其統(tǒng)一性， 加之 企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其相關的事項， 公司管理者必須也應該首先從戰(zhàn)略的角度來看 待它。 激勵機制越是成為支持公司戰(zhàn)略的關鍵成功因素，員工就越能夠理解公司的戰(zhàn)略。 激勵機制與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。 與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬 體系將和公司

19、戰(zhàn)略、 核心技術一樣， 成為企業(yè)的核心競爭力所在， 為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競 爭優(yōu)勢。適應變化，動態(tài)調整 企業(yè)的戰(zhàn)略以及一定時期的生產經營目標是在預測經營環(huán)境的基礎上所制定的。 企業(yè)面臨的 經營環(huán)境又是動態(tài)變化的， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 經營目標要依據經營環(huán)境的變化進行動態(tài)調整。 企業(yè)的薪酬體系包括薪酬結構和考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的重要支持。在企業(yè)經營目標調整的情況下，薪酬考核體系以及激勵機制也必須適應形勢變化，進行動態(tài)調整。5 對其它民營企業(yè)員工激勵機制構建的啟示 迅達集團員工激勵機制的構建對我國其它民營企業(yè)通過建立一套完善的有效的員工激勵機 制來保持公司的穩(wěn)定發(fā)展和核心競爭力， 以確保公司

20、在快速發(fā)展的同時， 保持強大的發(fā)展后 勁，實現公司的可持續(xù)發(fā)展，有著重要的啟示意義。（1）滿足員工的多樣化需要 作為企業(yè)的領導者 ,善于培養(yǎng)出色的員工 ,激勵、調動員工的積極性 ,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力 , 只有如此 ,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現象,民營企業(yè)可采用崗位激勵、制度激勵、培訓激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求 ,協(xié)調、處理好滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展之間的關系,使激勵機制在員工勞動生產率提高上起到催化作用。（2）建立有效地績效考評體系 客觀、公正、科學的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結構,提高企業(yè)整體業(yè)績。對員工而言 ,績效管理營造出了一

21、種積極向上的工作環(huán)境,通過績效考核 ,使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點 ,及時修正自身的行為及發(fā)展方向 ,從而獲得更多發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。對于企業(yè)來說， 通過績效考評來發(fā)現員工的問題，從而根據考評的結果進行激勵措施的改善。（3）既要重視短期激勵，更要加強長期、綜合激勵短期激勵固然可以使企業(yè)得到眼前的利益， 但我國民營企業(yè)都比較小， 從企業(yè)做大、 做強的 長遠眼光考慮， 只注重短期激勵是不夠的。 從企業(yè)長期激勵考慮， 這對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的 認同與歸宿感、忠誠與責任心是很重要的。員工組織歸屬感是一種復合性的主觀心理變量， 它包含著認知感情與行為傾向兩種成分。 員工們感受并認識到企業(yè)尊重他們、 關懷他們并保 護他們， 便會對企業(yè)生成一種強烈的愛慕與投入， 進而產生要與企業(yè)共命運和為之做出最大 貢獻的意愿。員工組織歸屬感的養(yǎng)成，并不是一種權宜之計， 更非朝夕之功。它是員工在企 業(yè)長期工作經歷中與企業(yè)互相交往、 逐步熏陶、潛移默化才培育成的。 它一旦養(yǎng)成，卻具有 長期的、根本性的驅動力，使員工能與企業(yè)共甘苦、同命運，打不散、拆不開。無論如何， 我國民營企業(yè)在建立員工激勵機制時應該認真分析當前形勢