高級財務(wù)管理綜合練習(xí)題參考答案doc-高級財

1、PAGE1PAGE 19斑高級財務(wù)管理胺綜合練習(xí)題百參考答案（08安秋）（僅供參考）稗中央電大按石瑞芹一、判斷題： 鞍1、阿吧 板 2、癌跋 扒 3、板隘 襖 4、愛邦 佰 5、背骯6、百搬 柏 7、半扮 伴 8、佰疤 罷 9、頒稗 邦 10、瓣扳11、案傲 拌 12、隘絆 扒13、爸扒 隘14、芭佰 瓣 15、扒哀16、挨白 哎 17、熬阿 案18、巴頒 爸19、八霸 半 20、皚懊21、笆笆 昂 22、傲敖 霸23、啊巴 捌24、拔捌 挨 25、般隘26、佰板 艾 27、愛案 辦28、扳拌 按29、暗半 靶 30、阿澳31、扳佰 半32、昂百 瓣 33、壩靶 澳34、叭襖 熬35、伴扮36

2、、按艾 懊37、班奧 傲 38、胺藹 昂39、礙氨 俺40、拔哀41、班瓣 唉42、扳阿 背 43、擺扳 搬44、靶懊 案45、佰吧46、扮把 八47、邦絆 唉 48、熬翱 唉49、吧骯 耙50、扮拔51、百啊 瓣52、盎版 傲 53、隘敗 凹 54、骯哎 5靶5、半爸56、吧板 唉57、瓣扒 班 58、笆鞍 昂 59、襖哀 翱60、安捌61、拌挨 跋62、拜稗 傲 63、哎安 瓣 64、鞍唉 芭65、盎矮66、邦白 案67、矮扮 拔 68、頒斑 罷 69、唉拔 絆70、佰班71、笆扒 哀72、擺岸 奧 73、哀吧 俺 74、捌按 藹75、癌扳76、百鞍77、背凹 吧78、唉挨 案 79、岸搬

3、 昂80、靶翱81、搬癌82、笆霸 案 83、伴俺 俺 84、拌瓣 拔85、敗襖86、阿骯87、巴邦 挨 88、岸隘 背 89、頒柏 9骯0、襖扳91、盎頒92、昂白 吧 93、岸按 拜 94、跋唉95、半搬96、敗壩97、伴芭98、百班99辦、叭靶100、按般柏101、般案102、般版103把、啊稗104稗、澳阿105、啊叭八106、爸瓣107、艾阿108敖、芭唉109柏、案扳110、岸版唉111、暗按112、岸稗113昂、案扒114巴、靶敗115、阿版116、八唉117、班敗118半、啊辦119擺、頒疤120、拌俺121、稗皚122、頒扒123芭、胺巴124氨、礙按二、單項選擇題?。喊?、

4、C 瓣 2、A 笆 啊3、D 敖 4、骯C 阿 5、B壩6、D 把 7、A 笆 班8、C 安 9、拔B 埃 10、D安11、C 半 12、A佰 伴13、B 邦 14艾、D 哎 15、B稗16、A 昂 17、B埃 擺18、C 岸 19襖、C 擺 20、D柏21、B 靶 22、D斑 罷23、A 案 24礙、B 襖 25、C案26、D 吧 27、D芭 板28、A 俺 29半、A 霸 30、霸B癌31、D 百 32、奧A 搬 33、C 爸 34挨、D 傲 35、瓣C胺36、B 哀 37、拌A 胺 38、B 埃 3搬9、A 叭 40、頒B佰41、C 矮 42、瓣D 奧 43、C 耙 4扳4、B 把 45

5、、扒A扒46、B 版 47、白D 埃 48、C 扒 4傲9、D 瓣 50、啊C敖51、B 叭 52、敖A 白 53、C 板 5芭4、B 懊 55、百D佰56、A 奧 57、拔C 邦 58、C 愛 5懊9、B 挨 60、爸A版61、D 版 62耙、D6暗3、A 佰 64、C罷 巴 65、B安66、C 啊 67扮、C6罷8、A 骯 69、D岸 啊70、D頒71、C 骯 72昂、B 7耙3、A 愛 74、C 唉75、D76、D安三、多項選擇題懊：敗1、BC 絆 扒 2、AC熬D 辦 捌3、AE 癌 藹 4、BC跋E扳5、BCDE 頒 把 6、AB半CDE 熬 伴7、CD 爸 吧 8、AB懊DE絆9、

6、ACE 澳 凹 10、C把DE 白 翱11、BCE 跋 芭 12、B疤CD把13、AC 唉 凹 14、D案E 巴 暗15、BCDE霸 疤 16、A岸CE翱17、ABCD安 疤 18、A骯BC 吧 吧19、ACE 瓣 礙 20、A艾BCDE邦21、ABD 案 捌 22、B捌CD 啊 俺23、ACDE柏 骯 24、A盎BCDE奧25、BCD 安 襖 26、A叭E 矮 叭27、ABCE懊 氨 28、A壩BCD柏29、ACDE捌 昂 30、A案CD 拔 熬31、ACE 半 隘 32、A皚BE艾33、BC 啊 安 34、C捌D 扳 岸35、BCD 辦 挨 36、B拌C頒37、ABCD百 昂 38、A岸B

7、CDE 稗 隘39、AC 八 埃 40、A岸BE 挨41、CD 澳 扮 42、B胺CDE 癌 奧43、ABCD阿 壩 44、A隘BCDE暗45、ABCD巴E 稗 46、A八BCDE 伴 襖47、BCE 佰 絆 48、C澳D鞍49、ABCD藹 敖 50、A矮BDE 胺 辦51、BE 熬 敖 52、C阿D扳53、ABE 矮 澳 54、C頒D 哎 罷55、ABCD襖 伴 56、A版D稗57、ABCD奧 翱 58、B翱C 罷 瓣59、AE扒60、爸CDE氨61、BCD 傲 啊 62、A藹BD 版 襖63、BDE挨案四、計算及分析阿題：1解：扒 列表計算凹如下：拔保守型瓣激進型頒息稅前利潤（萬芭元）霸2

8、00奧200笆利息（萬元）岸24背56安稅前利潤（萬元霸）靶176氨144拜所得稅（萬元）哎70.4唉57.6埃稅后凈利（萬元案）拌105.6澳86.4佰稅后凈利中母公骯司權(quán)益（萬元）靶63.36疤51.84伴母公司對子公司扳投資的資本報酬襖率（）瓣15.09哀28.8敖由上表的計算結(jié)安果可以看出：哀由于不同的資本皚結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模柏，子公司對母公稗司的貢獻程度也辦不同，激進型的版資本結(jié)構(gòu)對母公拌司的貢獻更高。稗所以，對于市場霸相對穩(wěn)固的子公笆司，可以有效地啊利用財務(wù)杠桿，皚這樣，較高的債背務(wù)率意味著對母唉公司較高的權(quán)益扮回報。2解：辦（1）母公司稅哀后目標(biāo)利潤2叭000八背（130）絆敖121

9、68昂（萬元）唉（2）子公司的按貢獻份額：捌拌辦甲公司的貢獻份叭額168敗霸80隘吧53.76（板萬元）啊 乙公拜司的貢獻份額頒168熬拔80半奧47.04（斑萬元）白 丙公矮司的貢獻份額昂168骯凹80伴笆33.6（萬矮元）扒（3）三個子公翱司的稅后目標(biāo)利半潤：芭阿艾甲公司稅后目標(biāo)阿利潤53.7佰6癌班10053板.76（萬元）爸 俺乙公司稅后目標(biāo)板利潤47.0背4熬礙8058.藹8（萬元）矮 丙公司跋稅后目標(biāo)利潤稗33.6翱罷7048（骯萬元）3解：懊該企業(yè)資產(chǎn)收益辦率銷售利潤率叭稗資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率哎 鞍 巴 11%擺昂555% 搬該企業(yè)資本報酬絆率俺資產(chǎn)收益率疤鞍骯（邦靶）安芭（1所得稅率藹）

10、唉55%捌瓣(55%-25艾%)邦扮(1-30%)案101.5%般 4解：2006年：班營業(yè)利潤占利潤礙總額比重骯580/600芭啊96.67%爸主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占頒利潤總額比重熬480/600拌敖80%艾主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占傲營業(yè)利潤總額比扳重拔480/580案奧82.76%昂銷售營業(yè)現(xiàn)金流耙量比率霸3500/40笆00暗盎87.5%絆凈營業(yè)利潤現(xiàn)金把比率捌(3500-3案000)/5凹80(1-30俺%)隘敖123%2007年:昂營業(yè)利潤占利潤霸總額比重罷620/800跋隘77.5%,叭較暗200襖4年下降胺19.17%啊主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占罷利潤總額比重暗500/800稗耙62.5%,矮較俺200昂4年

11、下降癌17.5%藹主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占癌營業(yè)利潤總額比白重懊500/620搬襖80.64%,扮較壩200佰4年下降扮2.12%哀銷售營業(yè)現(xiàn)金流挨量比率埃4000/50襖00版敗80%,奧較唉200澳4年下降瓣7.5%絆凈營業(yè)利潤現(xiàn)金傲比率擺(4000-3鞍600)/6翱20(1-30盎%)奧瓣92.17%,白較扒200搬4年下降壩30.83%胺由以上指標(biāo)的對白比可以看出：扮該企業(yè)集團挨200板7年收益質(zhì)量百,八無論是來源的穩(wěn)捌定可靠性還是現(xiàn)叭金的支持能力哎,懊較之背200襖6年都有所下降盎，表明該集團存板在著過度經(jīng)營的跋傾向。扒該企業(yè)集團在未邦來經(jīng)營理財過程辦中，不能只是單辦純地追求銷售額按的增加，

12、還必須唉對收益質(zhì)量加以敖關(guān)注，提高營業(yè)跋利潤，特別是主安導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比敗重，并強化收現(xiàn)俺管理工作，提高按收益的現(xiàn)金流入捌水平。5解：拜辦百（1翱）扒哎靶 埃 啊3000疤版（130）扳50010稗00300凹 艾 1阿300（萬元）6解：辦甲企業(yè)近三年平拌均稅前利潤（懊2200+23翱00+2400唉）/3230絆0（萬元）辦 耙甲企業(yè)近三年平笆均稅后利潤2伴300皚敗（1-30%）罷1610（萬叭元）懊甲企業(yè)近三年平熬均每股收益敗 搬 皚 阿 161啊0/5000半0.322（元啊/股） 跋甲企業(yè)每股價值唉每股收益暗癌市盈率安 巴 把0.322百俺185.80柏（元/股） 靶甲企業(yè)價值總額扮

13、5.80背胺500029百000（萬元）扮集團公司收購甲八企業(yè)60%的股艾權(quán)，預(yù)計需要支哎付價款為：暗 案 29板000罷氨60%174哎00（萬元）7解：（1）矮A辦企業(yè)近三年平均氨稅前利潤（矮38按00+矮39阿00+霸40阿00）/3巴39愛00（萬元）柏A八企業(yè)近三年平均矮稅后利潤半39暗00（1-3按0%）骯2730熬（萬元）捌A板企業(yè)近三年平均扮每股盈利傲273八0/10000熬0.凹273班（元/股）罷A笆企業(yè)每股價值盎0.拜273翱懊20疤拜5.46氨（元/股）艾A捌企業(yè)價值總額哀5.46八10000絆546白00（萬元）拌甲公司收購扒A愛企業(yè)藹5唉2%的股權(quán)，預(yù)癌計需要支付收

14、購耙價款胺546扳00爸5捌2%瓣28392(萬斑元)靶（2）并購價格擺的高低直接影響邦著主并公司的財靶務(wù)資源承受能力佰，但并非是其最吧為關(guān)心的。對主霸并公司來講，重熬要的不是支付多挨少并購價格，而霸是并購后必須追礙加多少現(xiàn)金流量敗以及整合后能產(chǎn)把生多少邊際現(xiàn)金阿流量（或貢獻現(xiàn)斑金流量）。8解：鞍200盎8把-20啊12年A企業(yè)的愛貢獻股權(quán)現(xiàn)金流按量分別為：霸-6000跋（鞍-埃35氨00-2半5把00跋）萬元、哀-500壩（擺2懊5岸00-安30昂00捌）萬元、矮2000(6稗5懊00-4奧5翱00)氨萬元、埃3000(8疤5頒00-5哀5擺00)奧萬元、爸3800傲（氨9柏5礙00-5疤7

15、藹00拌）萬元； 頒 辦20啊12年及其以后八的貢獻股權(quán)現(xiàn)金昂流量恒值為吧2400鞍（隘6百5澳00-澳41藹00八）萬元。奧A企業(yè)拌200隘8耙-20辦12年預(yù)計股權(quán)愛現(xiàn)金價值俺6000笆擺0.9435藹00爸鞍0.8920拔00斑巴0.8430霸00隘矮0.7923氨800鞍芭0.747辦5658哎445168邦02376邦2838.6暗79爸1.6（萬元）傲 骯20敗12年及其以后安A企業(yè)預(yù)計股權(quán)安現(xiàn)金價值半白唉29880八（萬元）瓣A企業(yè)預(yù)計股權(quán)襖現(xiàn)金價值總額芭7安9佰1.6胺29880暗敖3067叭1.6（萬元）9解：搬（1）2006氨年剩余貢獻總額般50000啊靶（28%瓣扮20%

16、）40班00（萬元）胺 20拜06年經(jīng)營者可百望得到的知識資扒本報酬額吧 剩熬余稅后利潤總額伴氨50敖癌 4扒000癌版50%翱邦80%160絆0（萬元）?。?）最為有利稗的是采取（股票澳）期權(quán)支付策略板，其次是遞延支骯付策略，特別是白其中的遞延股票耙支付策略。10解：岸經(jīng)營者應(yīng)得貢獻半報酬凹20000哎扒（18%12八%）翱氨50%凹矮（21%+12哀%+7%+11愛.5+7%+6昂%+10%）礙 60矮0罷瓣74.5%拌 44盎7（萬元）11解：2005年：按企業(yè)核心業(yè)務(wù)資俺產(chǎn)銷售率搬 傲 白 哎 =600阿0/1000捌600% 笆企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷骯售營業(yè)現(xiàn)金流入絆比率埃 埃 阿 搬 百

17、=柏4800/60熬0080% 凹 拜企業(yè)核心業(yè)務(wù)非礙付現(xiàn)成本占營業(yè)按現(xiàn)金凈流量比率扳礙 巴 絆 隘 矮 哎 襖 =400/般100040靶% 疤核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷八售率行業(yè)平均水笆平590%暗核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷芭售率行業(yè)最好水?dāng)∑?30%2006年：捌企業(yè)核心業(yè)務(wù)資岸產(chǎn)銷售率癌 鞍 頒 拌 =900熬0/1300骯692.31%爸 癌企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷壩售營業(yè)現(xiàn)金流入凹比率板 扒 唉 罷 吧 =藹6000/90皚0066.6壩7% 岸企業(yè)核心業(yè)務(wù)非壩付現(xiàn)成本占營業(yè)罷現(xiàn)金凈流量比率愛凹 辦 礙 般 搬 熬 敗 =700/啊160043壩.75% 巴行業(yè)平均核心業(yè)拜務(wù)資產(chǎn)銷售率拜640%斑行業(yè)最好核心業(yè)瓣務(wù)

18、資產(chǎn)銷售率艾710%板較之2005年阿，2006年該埃企業(yè)核心業(yè)務(wù)資芭產(chǎn)銷售率有了很昂大的提高，不僅唉明顯高于行業(yè)平扒均水平，而且接柏近行業(yè)最好水平胺，說明該企業(yè)的霸市場競爭能力與敗營運效率得到了板較大的增強。斑但該企業(yè)存在著瓣收益質(zhì)量大幅度翱下降的問題，一吧方面表現(xiàn)在核心藹業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)耙金流入比率由2胺005年度80擺%下降為200敖6年的66.6巴7%，降幅達1盎3.33%，較版之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)敗銷售率快速提高白，A企業(yè)可能處隘于了一種過度經(jīng)岸營的狀態(tài)；另一翱方面表現(xiàn)為現(xiàn)金捌流量自身的結(jié)構(gòu)艾質(zhì)量在下降，非熬付現(xiàn)成本占營業(yè)罷現(xiàn)金凈流量的比襖率由2005年般的40%上升為把2006年的4哀3.

19、75%，說靶明企業(yè)新增價值岸現(xiàn)金流量創(chuàng)造能捌力不足 。12解：（1）爸營業(yè)現(xiàn)金流量比巴率175盎營業(yè)現(xiàn)金流量納案稅保障率 爸爸 161 絆 班 爸維持當(dāng)前現(xiàn)金流敗量能力保障率奧岸133 敗 擺 礙 岸營業(yè)現(xiàn)金凈流量百償債貢獻率39啊自由現(xiàn)金流量比岸率30斑注：自由現(xiàn)金流笆量為：罷營業(yè)現(xiàn)金凈流量捌維持性資本支藹出到期債務(wù)利澳息（1所得稅昂率）壩到期債務(wù)本金鞍優(yōu)先股利優(yōu)艾先股票贖回額愛（2）從200氨6年的各項財務(wù)背指標(biāo)來看，反映啊出企業(yè)的經(jīng)營狀叭況、財務(wù)狀況良骯好。但自由現(xiàn)金跋流量比率為3艾0，說明該企頒業(yè)發(fā)生了財產(chǎn)的白損失，需要進一皚步提高收益的質(zhì)把量，提高現(xiàn)金流拌入水平，并防止安公司的財產(chǎn)損

20、失巴。捌 芭五、理論問題：把（答案要點僅供扳參考）般1企業(yè)集團的伴本質(zhì)及其基本特頒征是什么？頒企業(yè)集團的本質(zhì)愛從其宗旨出發(fā)是俺實現(xiàn)資源聚集整按合優(yōu)勢和管理協(xié)背同優(yōu)勢，其基本傲特征也是由此出熬發(fā)的，有如下四按點：岸(1)企業(yè)集團挨的最大優(yōu)勢體現(xiàn)扒為資源聚集整合搬性和管理協(xié)同性矮；白(2)母公司、白子公司以及其它矮成員企業(yè)彼此之板間必須遵循集團擺的統(tǒng)一愛“矮規(guī)范搬”瓣，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序癌性運行；俺(3)企業(yè)集團昂整體與局部之間斑形成一種利益的阿依存互動機制；叭(4)作為管理頒總部的母公司必昂須能夠充分發(fā)揮壩其主導(dǎo)功能，任擺何企業(yè)若想取得盎成員資格，必須白承認集團的章程挨及制度，服從集霸團整體利益最大半

21、化的目標(biāo)。澳2企業(yè)集團成頒功的基礎(chǔ)保障是耙什么？巴企業(yè)集團成功的百基礎(chǔ)保障，也就挨是決定企業(yè)集團藹的成敗最關(guān)鍵的案因素包括兩個方捌面：核心競爭力阿與核心控制，其按中核心競爭力的皚關(guān)鍵在于卓越的百戰(zhàn)略規(guī)劃與合理絆的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造阿，核心控制力最扒為本質(zhì)的是組織澳結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率胺與制度體系的控爸制力度。瓣企業(yè)集團生命力氨（成功）的基礎(chǔ)翱保障可以形象表爸示為：艾企業(yè)集團生命力矮哀核心競爭力（戰(zhàn)氨略與板塊）核安心控制力（文化啊、組織與制度）俺在以上的兩方面般，核心競爭力決鞍定著企業(yè)集團存胺亡發(fā)展的命運，骯核心控制力則是吧核心競爭力的源昂泉根基，二者依哀存互動，構(gòu)成企斑業(yè)集團生命力的壩保障與成功的基骯礎(chǔ)。

22、矮3靶企業(yè)集團財務(wù)管扳理的特征包含哪啊些方面，具體內(nèi)氨容是什么？敖較之單一法人制哀企業(yè)，企業(yè)集團澳財務(wù)管理的特殊澳性緣于治理結(jié)構(gòu)瓣的多級法人制。奧基于企業(yè)集團治癌理結(jié)構(gòu)背景，以愛總部（母公司）敗為主導(dǎo)的企業(yè)集瓣團，在財務(wù)管理爸主體、管理目標(biāo)氨、管理對象、管翱理方式以及管理拔環(huán)境等方面體現(xiàn)耙著如下基本特征柏：板（1）在財務(wù)管敖理主體上邦與多級法人治理絆結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企白業(yè)集團在財務(wù)管愛理的主體上，呈骯現(xiàn)為一元中心下哀的多層級復(fù)合結(jié)霸構(gòu)特征。板在對企業(yè)集團財昂務(wù)管理主體的理翱解上應(yīng)把握四個翱關(guān)鍵詞：多、層捌級、一元中心、盎復(fù)合，同時注意板母子公司制與總頒分公司制的差異般。拔（2）在財務(wù)管笆理目標(biāo)上佰

23、無論是站在集團般整體角度抑或個翱別成員企業(yè)立場皚，都必須以實現(xiàn)氨市場價值與所有伴者財富最大化作挨為財務(wù)的基本目百標(biāo)，但呈現(xiàn)為成壩員企業(yè)個體財務(wù)瓣目標(biāo)對集團整體敗財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略吧上的統(tǒng)合性。靶總部在財務(wù)管理般目標(biāo)的定位上，叭必須從集團整體伴利益最大化出發(fā)跋，依據(jù)一體化戰(zhàn)靶略，對母公司與挨子公司、母公司擺與其他成員企業(yè)白、子公司以及其奧他成員企業(yè)相互哎間的利益沖突與搬財務(wù)目標(biāo)進行統(tǒng)熬一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)傲劃，最終在確保靶集團整體財務(wù)目半標(biāo)最大化的前提笆下，實現(xiàn)成員企扳業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)笆的最大化，從而愛在整體與個體財矮務(wù)目標(biāo)間形成一頒種依存互動機制版，避免管理目標(biāo)拜逆向選擇傾向。阿（3）在財務(wù)管瓣理對象上埃

24、一般意義上，企班業(yè)集團財務(wù)管理氨的基本對象限定按為企業(yè)集團資金耙或價值運動，體澳現(xiàn)為成員企業(yè)獨癌立資金運動個體藹對集團整體資金啊運動的一體化高靶度統(tǒng)合，并產(chǎn)生版協(xié)同效應(yīng)。但與扒單一法人企業(yè)有暗著一定的差別，岸最大的不同在于敖：斑第一、單一法人挨企業(yè)的資金運動捌在這一單一的理安財主體范圍內(nèi)自把成系統(tǒng)，而企業(yè)霸集團的資金運動搬則涉及到多個理巴財主體及其不同凹的主體層面，因伴而是一個極其復(fù)壩雜的復(fù)合式系統(tǒng)背結(jié)構(gòu)體系；澳第二、企業(yè)集團岸有著優(yōu)勢的財務(wù)疤資源支持，能夠礙進入更加廣泛的礙財務(wù)活動領(lǐng)域，鞍并利用多種多樣按的融資、投資以埃及利潤分配的形暗式或手段，并且搬有了更大的創(chuàng)新暗空間。扒第三、企業(yè)集團哎

25、在總部的統(tǒng)一運絆籌和成員企業(yè)的辦協(xié)同配合下，企柏業(yè)集團的資金運敖動在整體上的可搬調(diào)劑彈性會大大擺增加。班第四、由于企業(yè)扳集團的資金運動啊是多個理財主體埃各自資金運動系霸統(tǒng)的一體化復(fù)合柏，因而在財務(wù)關(guān)氨系上，較之單一熬法人企業(yè)所面臨暗的問題、涉及的瓣利益相關(guān)者及其板層級結(jié)構(gòu)、需要伴采取的財務(wù)對策疤與財務(wù)手段或形班式也就復(fù)雜得多扳。案（4）在財務(wù)管敗理方式上挨企業(yè)集團在財務(wù)翱管理方式上，體傲現(xiàn)為經(jīng)營管理的般全面預(yù)算化。稗就預(yù)算的運作機懊理與基本宗旨而罷言，單一法人制疤企業(yè)與企業(yè)集團藹并無本質(zhì)的差異傲。只是由于治理把結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體啊及其責(zé)權(quán)利關(guān)系扮的復(fù)雜性，特別澳是更為突出的目俺標(biāo)逆向選擇傾向拌，使

26、得集團預(yù)算澳體系在內(nèi)容與結(jié)辦構(gòu)上顯得更加復(fù)扳雜、控制難度更邦大。不僅如此，癌面對多層級財務(wù)襖主體、權(quán)責(zé)利關(guān)拌系、資金運動系柏統(tǒng)、目標(biāo)逆向選邦擇等復(fù)雜的治理安結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一背體化管理戰(zhàn)略與愛管理政策下的資霸源配置的規(guī)模效柏應(yīng)、管理協(xié)同效癌應(yīng)、信息共享效鞍應(yīng)，進而謀求更笆大的、復(fù)合型的鞍市場競爭優(yōu)勢等隘集團組建的宗旨擺，自然對實施預(yù)扒算控制的要求也壩就更為強烈和更哎加迫切。擺在以預(yù)算為財務(wù)佰管理基本方式的爸企業(yè)集團里，運鞍作過程中通常需唉要遵循如下的基礙本程序：跋首先由集團總部笆以案“佰投資中心扒”拔的身份，依據(jù)整鞍體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)皚以及階段性目標(biāo)安，提出擬決策方傲案的總體預(yù)算框骯架；然后借助由懊上

27、至下、自下而襖上的預(yù)算組織程挨序，從市場競爭扳強制以及各項經(jīng)把濟資源有效支持啊能力角度，對擬板決策方案進行全啊方位的分析、分啊解、論證與上下皚反饋、溝通、協(xié)愛調(diào)。拔（5）在財務(wù)管白理環(huán)境上拌判斷一個企業(yè)集懊團是否擁有財務(wù)頒資源的環(huán)境優(yōu)勢罷或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)按境，主要地不在熬于當(dāng)前既有的、擺靜態(tài)的、賬面（柏財務(wù)報表）意義壩的財務(wù)資源規(guī)模扳的大小，而需從懊融資、投資、財巴務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能叭力等方面加以衡皚量：暗第一、是否擁有按廣泛而通暢的融爸資渠道、可資利阿用的多種多樣的拔融資手段，在需隘要資金時以較低胺的成本、更高的澳質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)熬量的資金。氨第二、是否擁有懊廣泛而通暢的投半資通道、可資利百用的多種

28、多樣的扒投資手段，并取絆得理想的收益回白報或達到預(yù)期的氨目的。俺第三、在集團內(nèi)巴部能否塑造一種愛高效率的財務(wù)預(yù)瓣算機制，規(guī)范各百層階成員企業(yè)經(jīng)白營理財行為，實襖現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)背，確立財務(wù)的服愛務(wù)意識，積極能懊動地為經(jīng)營管理熬提供高質(zhì)量的資拌金供應(yīng)、創(chuàng)新性懊的價值咨詢論證傲和有用的決策信跋息支持。胺4癌公司治理結(jié)構(gòu)的爸含義及其基本內(nèi)敗容。澳所謂公司治理結(jié)唉構(gòu)，就是指一組挨聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司半財務(wù)資本所有者稗、董事會、監(jiān)事邦會、經(jīng)營者、亞礙層次經(jīng)營者、員頒工以及其他利益敗相關(guān)者彼此間權(quán)敖責(zé)利關(guān)系的制度俺安排，包括產(chǎn)權(quán)頒制度、決策督導(dǎo)拌機制、激勵與約罷束機制、組織結(jié)啊構(gòu)、董事/監(jiān)事凹問責(zé)制度等基本阿內(nèi)容

29、。傲在公司治理結(jié)構(gòu)霸中，財務(wù)資本所靶有者包括股東及搬股東大會；董事安會包括股東大會澳的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)霸；經(jīng)營者包括委哀托代理契約的受骯托方及知識資本辦所有者；亞層次盎經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)愛經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理隘、總務(wù)經(jīng)理等；癌員工以及其他利啊益相關(guān)者包括債啊權(quán)人、顧客、供啊應(yīng)商、政府或社啊會。佰5企業(yè)集團拔集權(quán)與分權(quán)的認頒識與抉擇。奧（1）哀“矮權(quán)挨”笆的涵義及層次般就法人聯(lián)合體的愛企業(yè)集團來說,拌“岸權(quán)癌”爸主要是決策管理佰權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)斑、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)扒與銷售）、財務(wù)矮權(quán)（融、投資與背分配）及人事權(quán)半等。從總體角度柏，上述權(quán)力大致按可歸納為如下五矮個基本層次：叭第一層隘次：集團戰(zhàn)略發(fā)笆展結(jié)構(gòu)與公司政藹策

30、（包括經(jīng)營領(lǐng)翱域、經(jīng)營方式、凹質(zhì)量標(biāo)準、財務(wù)壩標(biāo)準等）及其制骯度保障體系的制百定、解釋與調(diào)整礙權(quán)，其中包括集八團管理體制的選半擇與調(diào)整變更權(quán)盎；瓣第二層挨次：對集團戰(zhàn)略白發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制瓣結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或板潛在重大影響事辦宜的決策管理權(quán)捌以及非常例外事柏項的處置權(quán)；捌第三層霸次：對集團發(fā)展礙戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司辦政策不構(gòu)成重大骯影響或僅產(chǎn)生一阿般影響事宜的決耙策管理權(quán)；擺第四層爸次：就集團角度叭來看，屬于一般翱的、日常性的生叭產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)矮與人事權(quán)等；扒第五層次：子癌公司等成員企業(yè)熬對于自身內(nèi)部職邦能部門、責(zé)任單叭位以及下屬更低跋層階企業(yè)的管理襖決策權(quán)。昂（2）集權(quán)與分拌權(quán)的認識阿無論是集權(quán)抑或佰分權(quán)

31、都是相對的扮。集權(quán)制并不意氨味著母公司或管愛理總部統(tǒng)攬集團霸及各成員企業(yè)一疤切大小事務(wù)，而鞍是將那些對企業(yè)安集團產(chǎn)生重大影伴響事宜的決策權(quán)百集中于管理總部拌；同樣也不能將藹分權(quán)制片面地理安解為子公司或成盎員企業(yè)擁有了所俺有的決策管理權(quán)擺，而只是說總部岸在保持重大決策哀權(quán)的前提下，將背其他事宜的決策半權(quán)更多地授予子捌公司等成員企業(yè)搬。柏總結(jié)國內(nèi)外成功昂企業(yè)集團的做法芭，無論實行的是搬集權(quán)制抑或分權(quán)稗制，一、二層次胺的全部（甚至第罷三層次的部分）白權(quán)力都是獨攬于搬母公司或管理總巴部的，并且這些胺權(quán)力具有凌駕于挨任何子公司等成暗員企業(yè)之上的權(quán)傲威，以便在必要氨時加以行使。因拔此，對于企業(yè)集愛團集權(quán)或

32、分權(quán)的阿討論，只是囿于般第三、四、五等氨權(quán)力層次，而非案針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的埃所有層面。如果巴子公司等成員企拔業(yè)在第三、四、巴五等層次上擁有扮了大部甚至全部澳的自主權(quán)，此時扮的集團管理體制骯便體現(xiàn)為一種分拜權(quán)特征；反之則叭屬于集權(quán)型。盎集權(quán)制與分權(quán)制岸各有利弊，無絕熬對的優(yōu)劣高下之稗分。就國內(nèi)外企安業(yè)集團管理體制懊的總體結(jié)構(gòu)來看澳，大都趨向集權(quán)唉與分權(quán)相互糅和懊的模式。巴（3）壩集權(quán)制與分權(quán)制稗的比較伴企業(yè)集團采取集艾權(quán)管理體制對聚扳合資源優(yōu)勢，貫斑徹實施母公司及半集團整體戰(zhàn)略目拔標(biāo)具有保障力。襖一個企業(yè)集團若艾要采用集權(quán)管理板體制，除了集團盎管理高層必須具俺有較強的素質(zhì)能藹力外，在集團內(nèi)敗部還必須

33、有一個癌能及時、準確地愛傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)安系統(tǒng)，并通過信耙息傳遞過程的嚴半格控制來保障信半息的質(zhì)量。這樣擺的話，相關(guān)的成柏本會隨之增加。耙此外，隨著集權(quán)斑程度的提高，集辦權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)哀勢可能會不斷強翱化，但各層次成愛員企業(yè)或組織機翱構(gòu)的積極性、創(chuàng)百造性、責(zé)任感與傲應(yīng)變能力卻可能版不斷削弱。阿分權(quán)管理實質(zhì)上俺是把決策管理權(quán)癌在不同程度上下礙放到比較接近消礙息源的各層次的胺成員企業(yè)或組織叭機構(gòu)，這樣，在百相當(dāng)程度上縮短敖了信息傳遞的時班間，減小了信息拌傳遞過程中的控熬制問題，節(jié)約了熬相關(guān)的成本。但懊采用分權(quán)管理，把可能會產(chǎn)生管理扮目標(biāo)換位的問題辦。而且，隨著分岸權(quán)程度的增強，半分權(quán)管理信息利啊用價

34、值代理成本壩也有不斷增加的岸趨勢。盎（4）集權(quán)制與吧分權(quán)制的抉擇懊集權(quán)制與分權(quán)制百的抉擇應(yīng)根據(jù)企壩業(yè)集團不同的類矮型、發(fā)展階段以胺及戰(zhàn)略目標(biāo)等進懊行考慮，對集權(quán)靶或分權(quán)管理體制邦的基本框架、層拔次結(jié)構(gòu)等做出相疤適應(yīng)的選擇與安疤排。凹6啊企業(yè)集團財務(wù)管半理體制的含義及哀其構(gòu)成。埃所謂企業(yè)集團財罷務(wù)管理體制是指壩管理總部（母公罷司）為界定企業(yè)哀集團各方面財務(wù)爸管理的權(quán)責(zé)利關(guān)稗系，規(guī)范子公司哎等成員企業(yè)理財奧行為所確立的基板本制度，簡稱財敗務(wù)體制，包括財昂務(wù)組織制度、財叭務(wù)決策制度、財岸務(wù)控制制度三個暗主要方面。按（1）財務(wù)組織白制度哀財務(wù)組織制度需背要解決的基本問啊題，一是財務(wù)管伴理組織機構(gòu)的設(shè)翱

35、置；二是各層級百財務(wù)組織機構(gòu)的翱職責(zé)定位；三是罷財務(wù)管理組織機矮構(gòu)人員的設(shè)定。岸（2）財務(wù)決策按制度案財務(wù)決策管理權(quán)斑限歷來是企業(yè)集扒團各方面所關(guān)注矮的首要問題，因芭為它直接關(guān)系著拜各自的切身利益柏，是整個財務(wù)管擺理體制的核心。般因此，如何劃分拌并界定各方面、班各利益主體以及岸各層級財務(wù)管理疤組織的財務(wù)決策耙管理權(quán)限，成為瓣財務(wù)決策制度研哀究的基本點。稗（3）財務(wù)控制吧制度拜財務(wù)控制制度是般總部基于集團發(fā)翱展戰(zhàn)略與管理目笆標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控哎與督導(dǎo)各方面、般各利益主體、各邦層級財務(wù)管理組礙織的理財行為，耙實現(xiàn)財務(wù)資源配罷置的秩序性與高昂效率性而建立的扒財務(wù)控制的制度凹體系，包括股權(quán)版管理制度、投資

36、壩管理制度、籌資把管理制度、現(xiàn)金岸流量管理制度、辦預(yù)算管理制度、鞍財務(wù)信息報告制埃度、績效考核與把薪酬管理制度、芭財務(wù)人員委派制霸度等。八7簡述財務(wù)公辦司與財務(wù)中心的鞍區(qū)別。按財務(wù)公司與財務(wù)氨中心的區(qū)別在于敖：懊（1）財務(wù)公司安具有獨立的法人叭地位，在母公司把控股的情況下，跋財務(wù)公司相當(dāng)于安一個子公司。霸（2）在法律沒胺有特別限制的前罷提下，財務(wù)公司佰除了具有財務(wù)中哎心的基本職能外霸，還具有對外融稗、投資的職能。吧（3）在集權(quán)財邦務(wù)體制下，財務(wù)般公司在行政與業(yè)癌務(wù)上接受母公司熬財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，俺但二者不是一種扒隸屬關(guān)系，而財埃務(wù)中心隸屬于母礙公司財務(wù)部。搬8翱簡述資本市場對邦財務(wù)戰(zhàn)略制定與按實施

37、的影響表現(xiàn)辦在哪些方面？靶資本市場為企業(yè)霸集團財務(wù)戰(zhàn)略的哀制定與實施提供傲了前提，其影響白主要表現(xiàn)在：佰第一，資本市場胺為財務(wù)戰(zhàn)略的制傲定，尤其是籌資熬戰(zhàn)略的制定提供唉了前提。俺第二，資本市場癌為財務(wù)戰(zhàn)略的實背施提供依據(jù)。吧第三，資本市場敖在某程度上是在壩向公司提供市場百信號，市場價格岸往往是引導(dǎo)資源敖向高效率產(chǎn)出部暗門或企業(yè)流動的愛依據(jù)。這種信號百作用表明，公司百財務(wù)戰(zhàn)略的制定佰與實施，離不開爸對市場信號這一擺環(huán)境因素的分析按，只有將資本市翱場作為戰(zhàn)略制定癌的環(huán)境因素來考瓣慮，才能使公司叭的財務(wù)戰(zhàn)略符合般現(xiàn)實。按9皚企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)耙略目標(biāo)定位的基扳本內(nèi)容是什么？?。?）作為一種胺支持性戰(zhàn)略，

38、財氨務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位唉的立足點是企業(yè)哀集團的戰(zhàn)略發(fā)展絆結(jié)構(gòu)規(guī)劃。佰所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)板構(gòu)是指管理總部般或母公司為謀求跋競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)扒整體價值最大化背目標(biāo)所確立的企板業(yè)集團資源配置岸與未來發(fā)展必須按遵循的總體思路佰、基本方向與運佰行軌跡。凹 （2）扒在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)敖的取向上，存在柏著多元化與專業(yè)辦化兩種類型，二矮者在集團架構(gòu)下霸要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 瓣無論是多元化抑澳或一元化，只不埃過是企業(yè)集團采昂取的兩種不同的阿投資戰(zhàn)略與經(jīng)營辦策略，是企業(yè)集暗團基于各自所屬敗行業(yè)、技術(shù)與管靶理能力、規(guī)模實岸力、發(fā)展階段及捌其目標(biāo)等一系列熬因素選定的結(jié)果霸。就集團整體而柏言，二者并非是癌一對不可調(diào)和的柏矛盾。癌（3）一元藹

39、“拌核心編造白”靶下的投資多樣性拌戰(zhàn)略，并非一種版無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)暗品的隨意雜合，笆而是體現(xiàn)為一種靶核心能力有效支奧持下的投資延伸凹的高度秩序性。百在這些企業(yè)集團靶里，整體的核心藹能力秩序性延伸皚為相關(guān)的具體產(chǎn)白品或業(yè)務(wù)的專向版性核心能力系列頒，彼此相互依托拔，耦合推進，由昂此便在集團整體盎框架下建立起一辦種以各成員企業(yè)跋嚴格的專業(yè)化分扮工為基礎(chǔ)的（成佰員企業(yè)專司各自辦核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)氨投資與經(jīng)營）投氨資與經(jīng)營多樣性柏的戰(zhàn)略架構(gòu)體系八，實現(xiàn)了一元搬“壩核心編造俺”按下集團整體投資暗的多樣性與內(nèi)部背高度專業(yè)化分工稗協(xié)作的有序統(tǒng)一敖。在這一點上，皚脫離對核心能力哎的依托，并導(dǎo)致隘資源配置分散的吧投資多

40、元化與一百元靶“把核心編造八”艾下投資的多樣性扒顯然存在著本質(zhì)隘的差異。毫無疑稗問，離開了獨特叭的、具有強大延班伸功能的核心能矮力的有效支持，稗無論是多元化、敖多樣性或?qū)I(yè)化翱投資戰(zhàn)略或經(jīng)營扮策略，注定都是芭缺乏生命力的，絆即便一時成功，背也不可能持久。辦10簡述初創(chuàng)邦期的企業(yè)集團的扒經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)疤特征。鞍初創(chuàng)期的企業(yè)集胺團面臨的經(jīng)營風(fēng)邦險與財務(wù)特征主唉要有：愛（1）企業(yè)集團敗產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不阿大，缺乏規(guī)模優(yōu)百勢，成本較高，班風(fēng)險承荷力差；哀（2）沒有規(guī)模扒優(yōu)勢，市場的認按知不夠，市場份扒額的確定缺乏依板據(jù)與理性；吧（3）在需要大壩規(guī)模擴張時，融艾資環(huán)境相對不利拌；半（4）核心能力隘尚未形成，

41、核心半產(chǎn)品無法為集團襖提供大量的現(xiàn)金案流；白（5）管理水平氨還沒有提升到一矮個較高的層次，挨管理的無序要求盎強化集權(quán)；伴（6）戰(zhàn)略管理板處于較低層次，哀投資項目選擇顯拜得無序，甚至可安能出現(xiàn)管理失誤般或投資失敗。般11簡述發(fā)展癌期財務(wù)戰(zhàn)略定位耙的主要內(nèi)容。凹發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)般略及其風(fēng)險特征傲，要求處于該階耙段的企業(yè)集團應(yīng)伴當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展傲型的財務(wù)戰(zhàn)略。襖（1）相對穩(wěn)健襖型的籌資戰(zhàn)略半由于資本需求遠八大于資本供給能扳力（即可容忍的癌負債極限和能力背），而負債籌資罷在此期間并非首靶選（高經(jīng)營風(fēng)險俺會導(dǎo)致較高的負骯債利率，從而導(dǎo)班致高資本成本）芭，因此，資本不拔足的矛盾仍然要熬通過以下途徑解襖決：一是

42、股東追癌加股權(quán)資本投入半，二是提高稅后伴收益的留存比率昂。這兩條途徑都叭是股權(quán)資本型籌爸資戰(zhàn)略的重要體艾現(xiàn)。當(dāng)這兩條途半徑均不能解決企挨業(yè)發(fā)展所需資金扮時，再考慮采用啊負債融資方式，跋包括短期融資和鞍長期融資等，但挨債務(wù)規(guī)模必須適芭度，必須與集團絆的發(fā)展速度保持背一定的協(xié)調(diào)；同把時，必須考慮調(diào)癌度的統(tǒng)一，以控罷制債務(wù)規(guī)模。阿（2）適度分權(quán)翱型投資戰(zhàn)略俺在此階段，企業(yè)霸集團財務(wù)戰(zhàn)略方鞍向漸趨明朗，隨礙著集團市場份額八的擴大與競爭地胺位的增強，子公背司等成員企業(yè)對胺集團整體財務(wù)戰(zhàn)傲略的認知共識度瓣與執(zhí)行的自覺能哀動性也有了較大矮的提高，如何調(diào)按動子公司等成員暗企業(yè)及其管理者扮的積極性、創(chuàng)造唉性與責(zé)

43、任感，促佰進資源配置、使拌用效率與效益的胺提高，成為集團版發(fā)展期總部面臨百的核心問題之一敗。而投資的適度板分權(quán)戰(zhàn)略是其中柏的重要舉措。靶 八（3）剩余股利澳政策挨發(fā)展期企業(yè)集團耙的經(jīng)營風(fēng)險與財拌務(wù)特征，決定了霸該時期的企業(yè)集拜團應(yīng)傾向于零股啊利政策或剩余股叭利政策。在支付哎方式上，也應(yīng)以拌股票股利為主導(dǎo)靶。笆12預(yù)算控制翱的含義及功能特隘征。八所謂預(yù)算控制或凹稱預(yù)算管理，就絆是將企業(yè)集團的奧決策目標(biāo)及其資擺源配置規(guī)劃加以擺量化并使之得以罷實現(xiàn)的內(nèi)部管理皚活動或過程。辦預(yù)算控制的功能暗特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向奧、風(fēng)險自抗、權(quán)隘利制衡、人性化拌控制四個方面。澳13簡述預(yù)算捌組織體系及其構(gòu)皚成。跋從企業(yè)集團預(yù)

44、算扒活動的過程看，版預(yù)算組織體系有巴兩條行為主線在爸發(fā)揮規(guī)劃、控制啊與推動作用：一白條是由預(yù)算管理盎組織所形成的管暗理行為線，另一笆條則是由預(yù)算執(zhí)安行組織形成的執(zhí)吧行行為線。芭預(yù)算管理組織是奧指負責(zé)企業(yè)集團版預(yù)算編制、審定鞍、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、芭控制與信息反饋扮、業(yè)績考核的組安織機構(gòu)，包括母版公司董事會、預(yù)澳算委員會和預(yù)算安工作組。骯預(yù)算執(zhí)行組織是拜預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)捌，也是預(yù)算目標(biāo)八執(zhí)行的責(zé)任主體愛或責(zé)任中心。無挨論預(yù)算執(zhí)行組織罷怎樣設(shè)置，統(tǒng)一傲到預(yù)算責(zé)任目標(biāo)鞍上，國際上較為藹流行的是自集團罷母公司依序向下扳設(shè)置藹“芭投資中心愛”爸、哎“按利潤中心耙”擺和白“啊成本中心皚”岸三個基本層面的俺預(yù)算責(zé)任體

45、系。氨14預(yù)算目標(biāo)案分解應(yīng)考慮的事芭項有哪些？哎在預(yù)算目標(biāo)分解阿時，除了資產(chǎn)占靶用或股權(quán)資本作拌為分解的依據(jù)外扒，還要考慮如下敖因素：岸（1）戰(zhàn)略，即啊在確定分解方法盎時，要體現(xiàn)企業(yè)愛集團的戰(zhàn)略意圖暗，做出戰(zhàn)略安排邦。奧（2）生命周期搬，即在利潤目標(biāo)扳分解時，要考慮昂子公司或分部的哎階段性。拜（3）非財務(wù)資巴源，即對非財務(wù)哎資源占用所應(yīng)分盎解部分進行量化拜處理。安（4）資產(chǎn)，即稗要重視資產(chǎn)計價岸問題。柏15案簡述投資政策及翱其內(nèi)容。傲投資政策是總部頒基于集團戰(zhàn)略發(fā)辦展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃傲，而對集團整體般及各成員企業(yè)的唉投資及其管理行懊為所確立的基本拔規(guī)范與判斷取向拜標(biāo)準，是企業(yè)集巴團財務(wù)戰(zhàn)略與財扮務(wù)

46、政策的重要組傲成部分，主要包奧括投資領(lǐng)域、投安資方式、投資質(zhì)白量標(biāo)準、投資財盎務(wù)標(biāo)準等基本內(nèi)斑容。柏16般企業(yè)集團無形資邦產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有翱哪些內(nèi)容？疤企業(yè)集團無形資凹產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大罷致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略敗在企業(yè)集團培育耙、創(chuàng)造、創(chuàng)新的翱過程中，要切實藹有效地維護自身安的知識產(chǎn)權(quán)和專跋利技術(shù)，使企業(yè)霸集團與競爭對手按保持并擴大競爭藹優(yōu)勢。芭（2）質(zhì)量信譽胺戰(zhàn)略般企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)挨量和信譽的保障岸是企業(yè)集團其他懊層面與環(huán)節(jié)的前壩提，所以，般強化質(zhì)量信譽是稗企業(yè)集團無形資壩產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和扳永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略盎名牌、形象是企骯業(yè)集團競爭優(yōu)勢拜的主要源泉和富隘有價值的戰(zhàn)略財癌富。由品牌到名

47、艾牌，是特定企業(yè)背集團科學(xué)技術(shù)、矮管理理念、企業(yè)背文化、形象信譽澳、運籌策略以及傲服務(wù)質(zhì)量等多方扳面因素精華的凝熬結(jié)與升華，是高傲品位、高質(zhì)量、搬高信譽度、高知礙名度、高市場覆氨蓋率以及高經(jīng)濟暗效益的集中體現(xiàn)昂。頒名牌的本質(zhì)在于安以目標(biāo)市場消費叭者群體的有效需把求為導(dǎo)向，以人奧才、技術(shù)、信息襖、成本、資源領(lǐng)盎先優(yōu)勢為依托，疤以最恰當(dāng)?shù)墓δ馨屹|(zhì)量和價格定位安、獨特的經(jīng)營方藹式、高速度與效半率、良好的服務(wù)巴保障、豐富的文骯化內(nèi)涵等為紐帶搬而贏得的一種社隘會的普遍認可與霸信賴。搬離開了消費者，拜沒有了市場，名叭牌也就無從談及埃。骯17安企業(yè)集團品牌戰(zhàn)疤略的誤區(qū)有哪些敗？襖實施品牌戰(zhàn)略一半個最大的誤區(qū)

48、是矮品牌的過度延伸版，可能導(dǎo)致其市罷場占有份額、成爸本控制、利潤增扒加等等的不利，般使企業(yè)集團陷入盎品牌延伸的誤區(qū)胺。主要內(nèi)容有：吧（1）損害原品霸牌的高品質(zhì)形象壩（2）品牌個性辦淡化（3）心理沖突白（4）蹺蹺板效氨應(yīng)哎18唉企業(yè)集團在并購胺的過程中需要解佰決的關(guān)鍵問題是隘什么？瓣企業(yè)集團在并購叭的過程中，需要吧解決的關(guān)鍵問題巴包括六個方面：艾（1）并購目標(biāo)按的規(guī)劃；八（2）目標(biāo)公司岸的搜尋與抉擇；扮（3）目標(biāo)公司吧價值評估；靶（4）并購的資壩金融通；胺（5）并購一體啊化整合；胺（6）并購陷阱靶的防范。版19比較并購辦戰(zhàn)略目標(biāo)與策略佰目標(biāo)。搬并購的戰(zhàn)略目標(biāo)百是實施整個并購暗過程必須始終遵艾循的

49、基本思路與岸方向指引，具有啊長遠性、戰(zhàn)略性耙的特點；而并購哀策略目標(biāo)是緣于胺消除各種隨機的襖、對戰(zhàn)略目標(biāo)的拌實現(xiàn)產(chǎn)生不利影百響因素的考慮，般是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)氨過程的階段性步扒驟或技術(shù)性安排岸，具有短期性、芭階段性的特點。巴二者的區(qū)別與聯(lián)凹系如下：伴（1）戰(zhàn)略目標(biāo)阿抑或策略目標(biāo)，叭都是管理總部在奧購并目標(biāo)制訂過靶程必須統(tǒng)籌考慮靶的兩個有機的、吧不可分割的組成懊部分；稗（2）并購戰(zhàn)略澳目標(biāo)是制定策略傲目標(biāo)的基本依據(jù)把，策略目標(biāo)必須敖服從于戰(zhàn)略目標(biāo)辦的需要； 骯（3）要站在戰(zhàn)哀略與戰(zhàn)術(shù)或策略稗不同的角度，對把并購目標(biāo)的進行襖分類。佰20盎比較資本型與產(chǎn)安業(yè)型企業(yè)集團并罷購戰(zhàn)略目標(biāo)。隘對于資本型企業(yè)瓣集

50、團，擬并購其稗它企業(yè)（目標(biāo)公巴司）的動機，常佰常是基于目標(biāo)公澳司的價格便宜，敖收購后經(jīng)過必要版的包裝，再整個版地分拆出售，以澳期獲得更大的資背本利得。艾對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)把集團而言，并購拜目標(biāo)公司的著眼皚點，或者是基于盎戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)白整上的需要吧耙借此而跨入新的捌具有發(fā)展前途、八能給集團帶來長板期利益的朝陽行安業(yè)，而更多的則隘是為了收購后與罷企業(yè)集團原有資罷源進行挨“半整合斑”搬謀求更大的資源柏聚合優(yōu)勢，以進哎一步強化核心能罷力，拓展市場競頒爭空間，推動戰(zhàn)熬略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)笆的順利實現(xiàn)。氨21芭企業(yè)集團并購中霸目標(biāo)公司搜尋與把抉擇標(biāo)準的基本八內(nèi)容。岸企業(yè)集團在并購捌中目標(biāo)公司搜尋扳與抉擇的標(biāo)準有斑

51、兩方面內(nèi)容：罷一是目標(biāo)公司搜柏尋與抉擇的戰(zhàn)略斑符合性標(biāo)準，并昂購標(biāo)準不止是限柏于財務(wù)的、數(shù)量翱的標(biāo)準，更包括奧諸多非財務(wù)的、般質(zhì)量的標(biāo)準，要靶求目標(biāo)公司在生阿產(chǎn)、銷售、技術(shù)藹等方面必須與主敗并的企業(yè)集團存埃在著廣泛的協(xié)同暗互補基礎(chǔ)。鞍二是目標(biāo)公司搜般尋與抉擇的財務(wù)暗標(biāo)準，包括目標(biāo)佰公司的規(guī)模標(biāo)準盎及其并購價格上礙限，前者取決于哀主并企業(yè)的管理笆與控制能力，后笆者與企業(yè)集團的俺財務(wù)資源的承荷靶或支持能力密切懊相關(guān)。在財務(wù)標(biāo)般準方面，企業(yè)集按團管理總部應(yīng)該暗注意以持續(xù)經(jīng)營瓣的觀點、恰當(dāng)?shù)陌斗椒ǎ瑢δ繕?biāo)公拌司的價值最初合叭理的估測。把22在運用現(xiàn)敖金流量貼現(xiàn)模式斑對目標(biāo)公司進行般評估時，絆必須解決的

52、基本拌問題有哪些？敖在運用現(xiàn)金流量案貼現(xiàn)模式對目標(biāo)唉公司進行評估時柏，伴必須解決的基本般問題有伴：礙（1）明確的預(yù)辦測期內(nèi)現(xiàn)金流量扳預(yù)測；瓣（2）貼現(xiàn)率的巴選擇；巴（3）明確的預(yù)頒測期的確定；扳（4）明確的預(yù)懊測期后現(xiàn)金流量俺的預(yù)測跋23吧企業(yè)集團并購的奧陷阱有哪些？白企業(yè)集團并購的吧陷阱主要包括以叭下三個方面：霸（1）信息錯誤皚陷阱扒（2）經(jīng)營不善懊陷阱（3）法律風(fēng)險伴24藹企業(yè)集團融資決霸策包含的內(nèi)容有白融資管理目標(biāo)，斑總部決策內(nèi)容、跋融資政策等。擺從融資的角度來瓣講，企業(yè)集團融襖資管理的目標(biāo)應(yīng)凹當(dāng)立足于創(chuàng)造財昂務(wù)優(yōu)勢。癌基于融資管理目拜標(biāo)，總部決策的岸內(nèi)容應(yīng)該包括六傲方面：（1）制矮定融

53、資政策和決捌策制度；（2）辦規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)；岸（3）落實融資傲主體；（4）選班擇融資渠道與融稗資方式；（5）背監(jiān)控融資過程并藹提供必要幫助；白（6）考察融資愛及其運用效果，半合理安排還款計八劃。挨融資政策是總部拜基于集團戰(zhàn)略發(fā)搬展的總體規(guī)劃，耙主要挨包括融資規(guī)劃、扳融資質(zhì)量標(biāo)準與礙融資決策制度安傲排等。骯25.白融資政策是總部翱基于集團戰(zhàn)略發(fā)搬展的總體規(guī)劃，奧并確保投資政策拔及其目標(biāo)的貫徹扮與實現(xiàn)，而確定皚的集團融資活動叭的基本規(guī)范與判扳斷標(biāo)準，是企業(yè)安集團財務(wù)政策的笆重要組成部分，阿主要包括融資規(guī)懊劃、融資質(zhì)量標(biāo)吧準與融資決策制岸度安排。盎融資規(guī)劃是指總扒部在企業(yè)集團戰(zhàn)頒略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總霸體框架

54、下，根據(jù)襖集團核心能力、藹主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)伴相關(guān)的投資領(lǐng)域白、投資方式、質(zhì)癌量標(biāo)準與財務(wù)標(biāo)俺準的基本規(guī)范，半通過計劃的形式安，對集團整體及艾子公司等的融資頒規(guī)模、融資方式俺、配置結(jié)構(gòu)以及疤時間進度等事先昂做出統(tǒng)籌規(guī)劃與耙協(xié)調(diào)安排，從而氨在政策上保障融埃資與投資的協(xié)調(diào)頒匹配。百融資質(zhì)量主要包矮括：成本、風(fēng)險靶、期限、取得的跋便利性、穩(wěn)定性鞍、轉(zhuǎn)換彈性以及吧各種附加的約束捌性條款等。不同阿的融資渠道以及胺不同方式的資金盎來源有著差異的白質(zhì)量特征。企業(yè)笆集團注意銀行貸挨款、股票籌資、絆債券籌資等方式矮的成本、期限、挨風(fēng)險等因素，確版定融資的質(zhì)量標(biāo)稗準。傲融資制度安排是襖融資最為核心的跋內(nèi)容，涉及兩個胺

55、方面：（1）管案理總部與成員企板業(yè)融資決策權(quán)力跋的劃分；（2）岸融資執(zhí)行主體的百規(guī)定。鞍26.笆資本結(jié)構(gòu)是指企愛業(yè)集團各項運用埃資本（長期負債澳與股權(quán)資本）間絆的構(gòu)成關(guān)系。暗一個企業(yè)資本結(jié)笆構(gòu)是否合理三個盎方面判斷：（1扒）資本結(jié)構(gòu)本身靶而言，在拜成本、風(fēng)險、約伴束、彈性等方面半是否有特質(zhì)；（班2）必須聯(lián)系資礙本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)柏構(gòu)的協(xié)調(diào)匹配程吧度做出進一步判凹斷；（3）必須叭聯(lián)系未來環(huán)境變礙動預(yù)期，考察資艾本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)唉構(gòu)是否有以變制邦變的能力。安27企業(yè)集團艾融資風(fēng)險控制的瓣主要內(nèi)容。哎融資風(fēng)險緣于資奧本結(jié)構(gòu)中負債因巴素的存在。具體鞍可以分為兩類：熬現(xiàn)金性風(fēng)險與收壩支性風(fēng)險。前者懊是一種結(jié)構(gòu)性的懊經(jīng)常風(fēng)險，后者藹是一種整體性的笆非常風(fēng)險，并通岸常預(yù)示著企業(yè)集叭團經(jīng)營的失敗。癌無論是那種風(fēng)險骯，一旦發(fā)生，都俺將給企業(yè)集團的巴安全性帶來嚴重耙的不良影響。因拔此，如何防范與八規(guī)避可能的融資拜風(fēng)險，也是企業(yè)跋集團融資管理的伴一項重要的內(nèi)容敗。伴（1）班一般來講，企業(yè)扳集團規(guī)避融資風(fēng)敖險的途徑主要有敖：扮第一、管理總部稗或母公司必須確絆立一