薪酬管理和績效考核試卷

1、.wd.wd.wd.薪酬管理和績效考核試卷一、單項選擇題本大題共25小題，每題1分，共25分在每題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，錯選、多項選擇或未選均無分。1、以下各項中，屬于企業(yè)間接形式支付給員工的非貨幣性勞動收入的是A薪金B(yǎng)工資C紅利D保險2、企業(yè)視角下，薪酬的核心功能是A補償功能B增值功能C鼓勵功能D協(xié)調功能3、外在薪酬是薪酬管理的核心領域，以下各項屬于外在薪酬中的直接薪酬的是A根基薪酬B服務薪酬C要素薪酬D福利薪酬4、以下各項中，不屬于內在薪酬的是A工作保障B培訓時機C等級晉升D股票分紅5、對企業(yè)總薪酬中不同薪酬形式組成成分的決策是薪酬管理內容中的A薪酬體系構成管理B薪酬

2、水平設定管理C薪酬等級構造管理D薪酬管理組織管理6、以下關于崗位評價的說法中，不正確的選項是A崗位評價是崗位薪酬體系的核心環(huán)節(jié)B崗位評價強調把崗位系統(tǒng)化人-機-環(huán)境C根據(jù)崗位評價進展薪酬制度安排符合企業(yè)戰(zhàn)略導向D崗位評價的有效性是崗位薪酬體系公正性的前提7、以下各項中屬于高層管理人員的薪酬要素組合中的遞延薪酬的是A短期鼓勵薪酬B鼓勵股權方案C特定的職務消費D專有的補充福利8、主要根據(jù)事先確定的類別等級，參考崗位工作內容和工作要求對崗位進展分級定等的崗位評價方法是A分類法B排序法C構造法D篩選法9、與非量化的崗位評價方法相比，評價過程和結果更容易被員工所感知的定量崗位評價方法是A點數(shù)法B比較法C

3、分類法D描述法10、在崗位評價方法中，相對于要素計點法，排序法與分類法A客觀性強B管理負擔輕C組織適應性弱D操作成本高11、基于相對科學的崗位評價方法并不能保證崗位評價結果的兼具效率性和公平性，還需要依據(jù)企業(yè)內外部的戰(zhàn)略訴求，對崗位評價方法體系和操作流程進展必要的修正，可以采取的方法是A用內部公平性修正外部公平性B用內部公平性修正外部競爭性C用崗位戰(zhàn)略定價修正崗位市場定價D用外部競爭性修正內部公平性12、在實施薪酬調查過程中，明確薪酬主體所涉及的決策因素包括eq oac(,1)選擇基準市場eq oac(,2)選擇基準企業(yè)eq oac(,3)選擇基準崗位eq oac(,4)選擇基準產品eq oa

4、c(,5)選擇基準客戶Aeq oac(,1)eq oac(,4)eq oac(,5)Beq oac(,1)eq oac(,2)eq oac(,3)Ceq oac(,3)eq oac(,4)eq oac(,5)Deq oac(,2)eq oac(,4)eq oac(,5)13、屬于根基薪酬體系，且更關注特定崗位對企業(yè)的績效奉獻的薪酬類型是A績效加薪B年功薪酬C年功序列薪酬D鼓勵薪酬14、獎金方案不與特定的產量標準或工時標準相聯(lián)系，可以與任何績效指標掛鉤，甚至與主觀工作成效描述或打分對接，這表達的獎金方案的特點是A鼓勵性B適用性C兼容性D靈活性15、在績效考核時，考核者排除眼前信息干擾，自然浮現(xiàn)被

5、考核員工的形象，并依據(jù)有關價值標準作出評判的印象評判技術是A回憶形象評判B第一印象評判C閉目浮現(xiàn)評判D總體印象評判16、企業(yè)想將戰(zhàn)略要點更系統(tǒng)地落實到具體的考核指標上，使戰(zhàn)略便于表達和層層分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效“落地，可以采取的戰(zhàn)略性績效管理方法是A關鍵績效領域B關鍵績效指標C平衡計分卡DSMART管理法17、新經濟與傳統(tǒng)經濟公司的薪酬要素組合相比，新經濟公司A根基薪酬更高B鼓勵薪酬更高C福利薪酬更高D要素薪酬更高18、H咨詢公司有一支強大的管理咨詢團隊，H公司對這支團隊應該采取的薪酬要素策略是A采用寬帶薪酬體系來核算和支付團隊成員的根基薪酬B按團隊成員的績效等級分配團隊的鼓勵薪酬C按根基薪酬的

6、相比照例支付團隊的鼓勵薪酬D不能經常使用加薪，且鼓勵薪酬要以事后獎勵為主19、外派員工薪酬方案的常用確定方式中，適用于短期的外派任務，管理簡單但不利于東道國公司的內部公平性管理的定價方式是A自助餐法B平衡定價法C東道國定價法D母國定價法20、之所以需要對企業(yè)薪酬運行進展系統(tǒng)診斷，主要源自于A薪酬運行中總會出現(xiàn)不可預見的干擾因素B薪酬運行診斷是企業(yè)薪酬管理的主要內容C薪酬運行診斷符合企業(yè)長期開展戰(zhàn)略要求D勞動法要求企業(yè)不定期進展薪酬運行診斷21、J公司通過一些內部的靈活的溝通方式方法，隨時監(jiān)測企業(yè)薪酬運行，及時發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題。J公司所采取的薪酬運行診斷方式是A正規(guī)診斷B非正規(guī)診斷C內部

7、人員診斷D外部專家診斷22、以下屬于影響薪酬預算的外部因素是A員工隊伍調整B薪酬體系現(xiàn)狀C企業(yè)技術變革D物價水平波動23、G公司的高層管理人員根據(jù)企業(yè)當年績效指標和下一年度預期目標，確定薪酬預算總額和年度加薪標準，再按照一定的比例把它分配給各個部門。G公司所采取的薪酬預算方法是A自上而下法B自下而上法C微觀接近法D分配匯總法24、乙公司上年度共發(fā)生的員工根基薪酬總額為100萬元，鼓勵薪酬總額30萬元，共發(fā)放價值70萬元的福利薪酬，乙公司共有員工50人，那么乙公司上年度發(fā)生的薪酬成本總額為A100萬元B130萬元C200萬元D120萬元25、甲公司是一家剛成立的廣告公司，共有20名員工，采用扁平

8、化的組織構造，公司剛成立不久，信息化程度較低，薪酬體系內容單純。那么適用于甲公司的薪酬信息管理 基本模式是A獨立功能模式B功能整合模式C資料庫模式D系統(tǒng)整合模式二、多項選擇題本大題共20小題，每題1分，共20分在每題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，錯選、多項選擇、少選或未選均無分。26、從員工選擇工作和從事勞動的訴求出發(fā)，薪酬具有的功能包括A分級定等功能B價值實現(xiàn)功能C導向功能D競爭功能E補償功能27、薪酬體系規(guī)劃的中心任務在于崗位評價，崗位評價環(huán)節(jié)包括A崗位工作分析B崗位要求說明C崗位價值評估D崗位構造設定E崗位梳理環(huán)節(jié)28、常用的崗位評價定性方法包括A直接排序法B交替排序法C

9、兩項比較法D等級描述法E要素計點法29、下面對崗位評價方法中的分類法描述正確的有A分類法的步驟包括確定崗位等級、崗位等級描述與崗位等級分配B分類法的首要優(yōu)點是簡單，花費費用少，理解難度低C分類法相對排序法而言更不準確，主觀性更強，有效性低D分類法的缺點在于很難清晰地劃定等級邊界，導致更多矛盾與爭論E分類法在管理類崗位的評價方面容易出現(xiàn)主觀性誤差，準確度較低30、要素比較法的實施需要遵循的步驟包括A確定評價要素與選取典型崗位B比較排序與確定工資份額C建設典型崗位評價要素等級基準表D基于典型崗位評價要素等級基準表確定其他崗位的薪酬等級E從客觀性、準確性等方面對要素比較法的結果進展評估31、能力的冰

10、山模型認為一個人的能力的構成要素包括A知識B技能C自我認知D人格特征E動機32、企業(yè)要充分發(fā)揮技能薪酬體系的管理效率和戰(zhàn)略價值，必須強化的工作包括A加大培訓與開發(fā)力度B優(yōu)化招聘中對能力的要求C劃分崗位要求的技能層級D變革員工職業(yè)生涯開發(fā)方式E改變工作任務完成方式33、能力薪酬體系的優(yōu)勢包括A員工將獲得更多的開展機遇B員工對職業(yè)生涯形成更強的控制力C高度支持扁平化組織構造D高度支持職能制組織構造E高度支持學習型組織構建34、鼓勵薪酬相對于其他薪酬體系的優(yōu)越性表達在A不容易流于形式B明確的目標導向C顯著的鼓勵性D優(yōu)越的投入產出效率E防止惡性的內部競爭35、工資率為函數(shù)，以單位時間的產量為計算依據(jù)的

11、計件工資方案執(zhí)行方式包括A直接計件工資制B差異計件工資制C哈爾西五五分成方案D多重計件工資制E標準時工時制36、企業(yè)在實施長期鼓勵薪酬方案時，可以采取的收益分享方案的執(zhí)行方式包括A斯坎倫方案B魯克方案C效率增進分享方案D現(xiàn)金利潤分享方案E延期利潤分享方案37、績效考核指標設計的內容包括A要素擬定B要素評價C要素選擇D標志選擇E標度劃分38、高層管理人員的特殊性決定了其薪酬方案的特殊性，高層管理人員這種特殊表達主要表達是A特殊的角色定位B特殊的心理特征C特殊的工作屬性D特殊的人格特征E特殊的薪酬需求39、以下關于崗位評價排序法的評價正確的選項是A排序法的最大優(yōu)點是準確度高B排序法的最大缺點是程序

12、復雜C排序法不適用于工作崗位少的中小企業(yè)D排序法不適宜于在大中型企業(yè)中應用E排序法適用于生產流程簡單的中小企業(yè)40、典型的專業(yè)技術人員薪酬要素組合方式有A高福利薪酬模式B高根基薪酬模式C較高根基薪酬+獎金模式D科研工程承包模式E低根基薪酬+要素薪酬模式41、K公司在進展薪酬運行診斷時制定了以下方案要點，其中符合企業(yè)薪酬運行診斷要求的要點有A診斷流程為：問題調查-原因診斷-整改方案-實施并評估B診斷企業(yè)薪酬制度是否與企業(yè)戰(zhàn)略的 基本方向相一致C診斷企業(yè)薪酬水平是否符合企業(yè)內外部環(huán)境的要求D診斷企業(yè)薪酬構造是否違背了薪酬構造設定的 基本原那么E診斷企業(yè)薪酬成本核算是否符合K公司董事長的個人要求42

13、、實踐中，針對不同性質的薪酬問題，企業(yè)采用的解決途徑大致可分為A薪酬制度變革B薪酬局部調整C薪酬應急處置D薪酬制度適應E薪酬制度不變43、企業(yè)要建設指導薪酬調整的制度體系，應貫徹的通用性原那么包括A貫徹按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原那么B以市場薪酬水平為參照C以企業(yè)戰(zhàn)略和經濟效益為依據(jù)D薪酬調整制度標準化E薪酬調整方式科學化44、實踐中，企業(yè)對薪酬水平的調整一般分為A基于市場變化的調薪B基于工作績效的調薪C基于能力需求的調薪D基于企業(yè)忠誠度的調薪E基于員工要求的調薪45、企業(yè)實施薪酬管理信息化必須改善企業(yè)內部的薪酬管理環(huán)境，為此，企業(yè)應當關注的方面包括A決策人員的重視B管理體系的融合C關

14、鍵技術的掌握D人員素質的跟進E根基數(shù)據(jù)的準備三、案例題每個案例11小題，包括7道單項選擇，2道不定項選擇與2道多項選擇，每題1分，共55分案例一ABC廣告公司憑借創(chuàng)意獨特，服務周到，高效完工率等特色在業(yè)界取得不扉成績，公司規(guī)模逐漸擴大。但在高速成長的同時，員工之間明爭暗斗、部門間協(xié)同嚴重缺乏，上下級關系緊張現(xiàn)象時有發(fā)生，這嚴重阻礙了ABC公司的開展。為此，總經理L先生特意請教了某知名HR專家K先生，K先生經過了解后指出ABC公司的薪酬鼓勵制度與現(xiàn)代企業(yè)的要求存在較大出入：公司一直遵守績效優(yōu)先的薪酬理念，自上而下以業(yè)績指標為依據(jù)發(fā)放 基本工資和提成，并由總經理和部門經理的評價來發(fā)放獎金，由此造成

15、內部不協(xié)作、明爭暗斗、遇到麻煩找領導的工作氣氛。此外，公司還強調根基薪酬的保障性和崗位職務的晉升性，而ABC公司實行扁平化的現(xiàn)代組織架構，員工向上垂直流動的時機是非常有限的，由此產生了理念與現(xiàn)實的矛盾。在K先生的指導下，ABC制定了新的薪酬制度，仍然強調根基薪酬的重要性，但不再一味遵守績效優(yōu)先的鼓勵薪酬理念，而是引入與長期績效相關聯(lián)的要素薪酬制度，通過建設員工持股制度將公司高層管理人員、核心技術人員以及其他不同類型的稀缺人才的收益與企業(yè)的長期績效目標建設關聯(lián)。為此，針對公司高層管理人員，公司設立了專門的高管人員持股方案，允許高管人員以管理要素入股或者以特定價格購入公司股份，以此激發(fā)公司高管人員

16、的管理積極性；針對普通員工，公司也設立了專門的普通員工持股方案，且為了防止引發(fā)未持股員工對內部公平性的抱怨，也為了管理決策的集中與有序，ABC公司的普通員工持股方案覆蓋了80%的員工，并且制定了適宜的持股水平。同時，ABC公司還完善福利薪酬制度，為員工提供更健全的補助津貼和保障服務。此外，公司還采取一系列調整薪酬構造的措施，大大提高了薪酬鼓勵作用。為了便于制度的推行和實施，新制度還提高了全公司的薪酬總額。在新的薪酬鼓勵制度下，員工的工作狀態(tài)得以改善，公司的團隊協(xié)作效率也大幅提升，ABC公司從此進入新一個高速開展階段。46、ABC公司薪酬理念的轉型的根源在于(單項選擇)AABC傳統(tǒng)薪酬理念的局限

17、性BABC總經理L先生的執(zhí)著性CHR專家K先生的專業(yè)指導DABC公司員工的迫切要求47、ABC傳統(tǒng)薪酬理念之所以會產生理念與現(xiàn)實間的矛盾是因為(單項選擇)AABC公司處于早期成長階段，形成了基于L先生個人的主觀薪酬理念BABC公司基于崗位分析的傳統(tǒng)薪酬理念下，團隊合作與參與性不強CABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差DABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向構造，對組織扁平化的適應度較低48、ABC轉型前的薪酬理念特別注重鼓勵薪酬的作用，以下關于鼓勵薪酬的說法中正確的選項是(單項選擇)A鼓勵薪酬是薪酬體系中與往期績效間接掛鉤的局部，也稱為可變薪酬或浮動薪酬B鼓勵薪酬是在企業(yè)的績效目

18、標達成之前或達成過程中對員工進展“誘導和“鼓勵C與根基薪酬相比，鼓勵薪酬具有的主要特征是前瞻性、高效性、行使成本較低D鼓勵薪酬與根基薪酬不同，前者側重員工的潛在奉獻和能力，后者注重員工現(xiàn)實績效49、以下對ABC公司著手完善的福利薪酬制度的評論正確的選項是(單項選擇)AABC公司的福利薪酬會增加公司的稅收負擔，增加運營成本BABC公司的福利薪酬與工作任務和工作績效本身并不直接相關CABC公司的福利薪酬與要素薪酬相比，支付形式更不靈活DABC公司的福利薪酬對于ABC公司員工而言，不具有保障價值50、ABC公司建設的員工持股制度所屬的要素薪酬方式是(單項選擇)A按資本要素分配形式B按勞動力要素分配形

19、式C按管理要素分配形式D按資金要素分配形式51、以下對ABC公司建設的員工持股方案制度中有關普通員工持股方案的看法或建議不正確的選項是(單項選擇)AABC公司員工持股會打破按勞分配的原那么，導致“搭便車現(xiàn)象得以蔓延BABC公司不宜將臨時工、試用工、離退休人員等列入員工持股的覆蓋范圍CABC公司員工持有股份占企業(yè)總股份的比例應該大體保持在5%左右DABC公司在釋放股份的過程中可以給予員工一定的價格折讓或稅收優(yōu)惠52、ABC公司允許高管人員以管理要素入股的制度屬于高管人員持股方案，其主要涉及的決策內容是(單項選擇)A股權來源方案B股權支付方案C股權稀釋方案D股權管理方案53、ABC所強調的根基薪酬

20、具有的特點包括不定項選擇A常規(guī)性B固定性C基準性D綜合性54、ABC公司所實行的要素薪酬與鼓勵薪酬之間的區(qū)別包括不定項選擇A要素薪酬著眼于企業(yè)的整體績效B要素薪酬重點關注企業(yè)的長期績效C要素薪酬最終決定因素是企業(yè)相對績效D前者屬于內在薪酬，后者屬于外在薪酬55、借助薪酬理念的轉型，ABC公司企業(yè)薪酬管理有望到達的目標包括多項選擇A鼓勵性B節(jié)約性C溝通性D高效性E競爭性56、ABC公司在進展薪酬構造調整時能夠采取的薪酬橫向構造調整方式有多項選擇A對薪酬等級幅度進展調整B調整內在薪酬與外在薪酬的比例C調整固定薪酬和浮動薪酬的比例D調整不同薪酬要素的組合方式E對不同崗位實施不同的調整策略案例二以下是

21、L國有磨坊公司人力資源總監(jiān)的訪談摘錄：記者：您在參加L公司不久就醞釀一場薪酬制度改革，是什么原因導致您產生如此強烈的變革愿望總監(jiān)：在我參加L公司之前，L公司按級別對各種崗位進展歸類，歸入同一級別的不同崗位采用同一等級的工資標準，即“一條龍式的崗位工資制。這一薪酬制度對L公司曾經的快速開展起到了積極作用，但隨著市場經濟的開展，市場競爭日益劇烈，這一薪酬制已然跟不上企業(yè)的現(xiàn)代化開展需求。且因為公司的整體薪酬水平處于整個行業(yè)整體水平的中下層，并用存在諸多問題，各級員工都對公司薪酬制度不滿，人心浮動，人浮于事。顯然，傳統(tǒng)的不適應市場競爭的薪酬策略給公司造成了巨大損失，許多骨干員工要么跳槽另謀出路，要么

22、被同行挖走，公司整體服務和管理水平大幅度下降。為了提高薪酬水平競爭優(yōu)勢，必須對公司的薪酬制度進展改革。記者：為此，您具體采取了哪些改革措施總監(jiān)：首先，要確立具有競爭力的薪酬水平，就必須要先明確薪酬水平的參照系，即針對特定崗位，勞動力市場中可比競爭對手的薪酬水平或市場平均薪酬水平。因此，我們開展了維期兩個月的薪酬調查。其次，根據(jù)我們的薪酬調查結果顯示，同行業(yè)中開展較好的競爭者普便采用技能薪酬體系，為此，我們對技能薪酬體系進展了廣泛的學習與研究，最終制定出了技能薪酬體系方案。這一方案共包括四個局部：技能模塊基于崗位分析創(chuàng)立工作任務清單，具體而言，以工作任務的難度為根基，聘請受過專業(yè)訓練的行業(yè)專家和

23、薪酬專家一道將工作任務直接分配到不同的等級組別中。我們具體將技能分為三個等級：一級有限能力；二級局部熟練；三級完全勝任。薪酬升級隨著員工技能的升級而不斷為員工加薪，且每個技能等級的薪酬水平都高于行業(yè)內同等技能等級的薪酬水平。技能培訓每一個技術等級都有培訓，以高級技能員工帶動初級技能員工方式對員工進展一對一培訓。技能認證每一個技能模塊都分成一系列具體的工作任務以及知識和技能要求，由培訓者對被培訓者進展評估，屢次評估合格后授予統(tǒng)一的技能認證證書。此外，技能薪酬的等級制本身具有對員工的鼓勵作用，但為了提升全面的鼓勵作用，我們還制定了具體的鼓勵薪酬實施方案。記者：那么改革的效果如何總監(jiān)：總體來說，改革

24、是成功的。首先，大大激發(fā)了員工的工作積極性，消極怠工現(xiàn)象得以有效控制，并且員工的跳槽率大幅下降，更多的優(yōu)秀人才慕名參加公司，公司的整體業(yè)績得以大幅提升。57、以下對于L薪酬制度改革前的“一條龍式的崗位工資制的評價正確的選項是(單項選擇)A崗位劃清楚確，便于明確崗位責任范圍B崗位劃清楚確，不便于企業(yè)內部崗位考核C崗位劃分較粗，便于企業(yè)之間的人員調整D崗位劃分較粗，便于企業(yè)內部崗位考核58、以崗位對員工技能的要求存在的三個 基本維度為標準，L公司實施技能薪酬制度時，公司崗位所需的技能不包括(單項選擇)A深度技能B廣度技能C垂直技能D高級技能59、以下屬于L公司所采用的技能薪酬體系所具有的優(yōu)勢特征的

25、主要表現(xiàn)的是(單項選擇)A增強企業(yè)的靈活性B降低企業(yè)薪酬成本C提高薪酬管理效率D防止企業(yè)開展困境60、L公司之所以可以實施技能薪酬體系，可以推測L公司的組織特征與管理類型是(單項選擇)A敵對的勞資關系，有機的管理形式B合作的勞資關系，有機的管理形式C敵對的勞資關系，官僚的管理形式D合作的勞資關系，官僚的管理形式61、L公司在對技能模塊進展劃分時，采取的工作任務組合方法是(單項選擇)A統(tǒng)計法B觀察法C推估法D分類法62、以下關于L公司在對員工進展技能培訓時的培訓目標的說法中不正確的選項是(單項選擇)A培訓目標來自于培訓需求B培訓目標不等同于培訓需求C培訓需求可轉化為培訓目標D培訓目標可轉化為培訓

26、需求63、改革后的L公司大大降低了員工的跳槽率并減少了消極怠工，這是因為L公司采取了薪酬水平競爭性策略中的(單項選擇)A領先策略B追隨策略C拖后策略D混合策略64、L公司之所以要追求薪酬水平競爭優(yōu)勢，主要著眼于不定項選擇A吸納、保存和鼓勵員工B優(yōu)化勞動力投入產出效率C樹立公司良好的社會形象D獲取政府高額薪酬補貼65、L公司要找到員工鼓勵的有效方式，必須考慮的員工鼓勵要素是不定項選擇A員工需要B公平交易C期望行為D企業(yè)開展66、L公司在進展薪酬調查時，可以采取的調查方法包括多項選擇A崗位比較法B崗位設計法C崗位創(chuàng)造法D崗位分類法E崗位評定法67、L公司在實施鼓勵薪酬方案時，應重點著力于多項選擇A

27、鼓勵薪酬方案必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及文化價值觀保持一致B鼓勵薪酬方案必須匹配客觀科學的績效考核和管理體系C鼓勵薪酬方案需要高效的管理溝通提供支撐D鼓勵薪酬方案需要保持一定的動態(tài)性E鼓勵薪酬方案需要與競爭對手保持高度差異性案例三K石油公司預對公司原有薪酬制度進展改革，以下是某知名管理咨詢公司為其提供的兩種不同的薪酬方案方案的摘要：1、經營者年薪制方案：試行年薪制的范圍：與勘探局簽訂生產經營承包合同的企業(yè)法人代表，黨委書記視同經營者。工資關系：實行年薪制的經營者的工資關系轉由勘探局統(tǒng)一管理，不再享受本單位內部的各種工資、獎金、津貼、補貼等工資收入。經營者年薪收入構成：由 基本年薪和效益年薪，其中效益

28、年薪表現(xiàn)為本企業(yè)的認股權，即為經營者提供在特定行權期限內以特定價格購置公司股票的股票期權。經過對K公司整體經營現(xiàn)狀的評估，設定： 基本年薪不低于職工當年人均工資水平的50%，具體 基本年薪水平由以下公式確定：經營者 基本年薪=0.4W1+0.6W2*2*R。其中，W1為本地區(qū)當年管理崗平均薪酬的1.5倍，W2為本企業(yè)上年管理崗平均薪酬的1.5倍，R為企業(yè)經營規(guī)模調節(jié)系數(shù)，根據(jù)K公司規(guī)模大小確定R為1.4。2、股權鼓勵制方案：根據(jù)K公司的經營現(xiàn)狀，建議對普通員工采取持股方案，對高管人員采取股票期權方案或者期股方案。普通員工持股方案覆蓋范圍：在公司工作滿5年以上的，有在公司長期工作的愿望，且與公司

29、簽訂了長期的勞動用工合同的中低層管理人員及對公司具有特殊奉獻的員工。普通員工持股方案的執(zhí)行方式：定期向員工贈送股票或股票期權。贈送周期以一個經營年度為單位。股票期權方案的授予范圍：公司的高層管理人員與核心技術人員。股票期權方案的行權價格：等于股票現(xiàn)值。股票期權方案的行權期限：每位高層管理人員必須等待三年前方能行權。期股方案的授予范圍：公司的高層管理人員和科技骨干。期股預約價格：現(xiàn)值有利法。期股獲取方式：被授予期肌方案的管理者或技術人員，可以在3年內用現(xiàn)金以每股低于市價10元的價格購入股份。68、在實踐中，除了案例中提到的經營者年薪制的客體適用范圍可以是企業(yè)法人代表外，還可以是(單項選擇)A企業(yè)

30、董事長和總經理B企業(yè)普通技術員工C企業(yè)低層管理人員D企業(yè)普通工程經理69、在實踐中，除了案例中提到的經營者年薪可以由 基本年薪與表現(xiàn)為認股權的效益年薪構成外，常見的構成方式還可以是(單項選擇)A 基本年薪貨幣化的福利年薪B福利年薪股權化的 基本年薪C 基本年薪貨幣化的效益年薪D效益年薪貨幣化的福利年薪70、案例中提到的經營者年薪制與股權鼓勵制的區(qū)別在于(單項選擇)A前者是面向管理要素的薪酬分配制度B前者是面向資本要素的薪酬分配制度C后者是面向管理要素的薪酬分配制度D后者是面向勞動要素的薪酬分配制度71、以下各項人力資源管理訴求中，共同實現(xiàn)形式是案例中提到的員工持股的是(單項選擇)A按資本要素分

31、配和員工短期鼓勵B按管理要素分配和員工短期鼓勵C按管理要素分配和員工長期鼓勵D按資本要素分配和員工長期鼓勵72、案例中的普通員工持股方案屬于員工持股方案類型中的(單項選擇)A杠桿型員工持股方案B福利分配型員工持股方案C風險交易型員工持股方案D投機型員工持股方案73、股票期權方案的實施要點中，除了案例中給出的授予范圍、行權價格與行權期限外，還應包括(單項選擇)A設計原那么與適用對象B贈與時機與授予數(shù)量C紅利兌現(xiàn)與期權管理D實施主體與終止服務74、案例中采取的經營者 基本年薪確實定方式是(單項選擇)A單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式B單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式C單一凈資產指標崗位系數(shù)模式D單一企業(yè)凈利潤

32、指標系數(shù)模式75、案例中，關于期股方案方案的實施要點內容并不完善，以下各項中可以對其進展補充的正確的實施要點是不定項選擇A期股來源：企業(yè)經營者效益年薪延期兌現(xiàn)轉換為期股B獲取方式：企業(yè)經營者以每年5%的效益年薪換取股份C實施主體：對董事長實施期股方案的是企業(yè)的董事會D設計原那么：應該堅持員工必須按比例無償認購的原那么76、案例中所提到的股票期權方案與員工持股方案的區(qū)別在于不定項選擇A股票期權是一種權利而非義務B股票期權的權利是公司無償“贈送的C股票期權方案有助于留住優(yōu)秀人才D股票期權收益的獲得必須支付“行權價77、案例中所提到的股票期權方案與期股方案的區(qū)別在于多項選擇A被授予期股者在K公司規(guī)定

33、期限內只享有分紅權B期權與期股的權利和義務，收益時間不一樣C期權與期股的授予數(shù)量與行權方式有所不同D期權與期股各自承擔的風險及鼓勵效果不同E期權與期股適用于一樣的企業(yè)的性質、規(guī)模和產業(yè)78、案例中提到的經營者年薪制的經濟特征主要表現(xiàn)在多項選擇A經營者年薪制的首要目標是實現(xiàn)經營者薪酬同員工薪酬的有效區(qū)分B經營者年薪制的第二目標在于實現(xiàn)經營者利益和所有者的有機綁定C從薪酬制度上凸顯經營者的重要地位，增強經營者的責任感和保障度D從績效考核上適應經營者的工作特點和績效形式E從薪酬管理上推動經營者收入的公開化、標準化案例四H公司是一家文化驅動型企業(yè)，公司強調集體主義，重視面向團隊的鼓勵薪酬以及面向個人的

34、崗位薪酬和年功薪酬，且員工之間薪酬差距較小，并更加青睞非貨幣薪酬。這種薪酬理念的形成離不開首席執(zhí)行官J先生的管理理念，J先生認為員工是公司最珍貴的財富，他常說要把H公司打造成一家能給員工們帶來自尊的公司，解決他們的后顧之憂，讓他們全身心的投入工作，為公司創(chuàng)造最大的價值。在這種管理理念驅動下，H公司逐漸形成了獨具特色的企業(yè)文化、工作文化與薪酬文化。企業(yè)文化方面，從公司內部環(huán)境來看，J先生的管理團隊對員工績效的期望很高，但同時對員工特別關心；從外部市場形象來看，在同行或者客戶眼里的H公司重情感，且務實，是一家極具競爭力的企業(yè)。工作文化方面，H公司特別注重工作效率，強調速度，為快不破，把工作重心集中

35、于提升新產品推向市場的速度。在這種工作文化指引下，H公司總是能夠比同行更快的推出新產品然后占領市場先機，助推公司快速成長。薪酬文化方面，買方市場態(tài)勢的出現(xiàn)強化了客戶的市場主導地位，H公司需要借助薪酬管理強化外部客戶關系和內部員工的合作關系。為此，H公司廣泛使用鼓勵薪酬，保持有競爭力的薪酬水平，且重視團隊績效考核，并采用收益分享方案來回報員工的努力付出。除了為員工提供極有競爭力的薪酬水平之外，青睞非貨幣薪酬的H公司還為員工提供完備的福利方案。H公司的福利方案中，為員工提供的社會保障、法定休假、住房公積金等法定福利水平要普遍高于行業(yè)平均水平，例如H公司在法定節(jié)假日盡量不安排員工工作，但特殊情況下，

36、在法定節(jié)假日安排員工工作時，為員工支付500%的薪酬。除法定福利之外，為提高員工生活水平和生活質量，H公司還為員工提供補充養(yǎng)老保險、安康醫(yī)療保險、住房支持方案等補充福利。此外，為了最大化福利薪酬的鼓勵作用，H公司還為員工提供不同于福利工程的升級選項，供員工選擇。例如，公司規(guī)定工齡達10年以上的員工可以比其他員工多一天的帶薪年休假。79、從案例中可以推測出該企業(yè)所在母國最有可能屬于(單項選擇)A東方國家B西方國家C澳洲國家D非洲國家80、從案例中可以看出，H公司的企業(yè)文化所屬類型為(單項選擇)A關心型與秩序型文化B整合型與效果型文化C冷漠型與參與型文化D嚴厲型與創(chuàng)新型文化81、從案例中可以看出，

37、H公司的工作文化所屬類型為(單項選擇)A職能型文化B流程型文化C時效型文化D網絡型文化82、從案例中可以看出，H公司的薪酬文化所屬類型為(單項選擇)A穩(wěn)定型薪酬文化B合作型薪酬文化C時機型薪酬文化D能力型薪酬文化83、H公司的員工福利薪酬不具有的特點是(單項選擇)A均等性B保障性C集體性D分片性84、H公司必須給予員工法定休假類型不包括(單項選擇)A公休假日B法定節(jié)假日C帶薪年休假D員工生日85、由案例可以看出，H公司所采取的彈性福利方案的執(zhí)行方式是(單項選擇)A附加型B套餐型C獎勵型D選高擇低型86、H公司為員工提供的補充養(yǎng)老保險的實施方式可以是不定項選擇A繳費型B給付型C集體投保型D利息給

38、付型87、H公司除了為員工提供補充養(yǎng)老保險福利，安康醫(yī)療保險，住房公積金外，還可以為員工提供的補充福利類型有不定項選擇A子女教育輔助方案B員工服務方案C集體人壽保險方案D企業(yè)安康醫(yī)療保險88、H公司的法定福利方案中屬于社會保障的有多項選擇A養(yǎng)老保險B失業(yè)保險C醫(yī)療保險D生育保險E工傷保險89、H公司為員工繳存的住房公積金具有的特點包括多項選擇A普遍性B強制性C義務性D補貼性E專用性案例五在劇烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)經營成功的關鍵在于開拓客戶和銷售產品的能力。銷售人員作為企業(yè)和客戶之間聯(lián)系的紐帶，是企業(yè)成長和盈利的核心要素。尤其是在當前客戶需求日益?zhèn)€性化的買方市場中，企業(yè)能否有效鼓勵銷售人員，激

39、發(fā)他們開拓市場、維護客戶的潛力，對企業(yè)能否贏得競爭而言無疑是最重要的挑戰(zhàn)之一。G公司是一家正處于高速成長階段的日化用品生產企業(yè)，公司增長速度要快于同行業(yè)其他企業(yè)。G公司一直傾向于獲得比行業(yè)平均利潤更大的利潤空間。為此，G公司采取差異化戰(zhàn)略，強調以高品質、創(chuàng)新設計、品牌形象及良好服務追求產品的獨特性，不斷更新生產技術，研發(fā)新產品，并不惜大量投資于廣告，開拓新市場。為了快速擴展市場，提高市場占有率，G公司尤其注重對銷售人員的薪酬鼓勵，為銷售員工提供極具競爭力的薪酬水平，以及完備的福利薪酬方案。以銷售產品A的銷售人員薪酬構成為例，公司規(guī)定，根基薪酬為5萬元/年，銷售人員完成銷售目標可獲得8萬元/年，每月完成銷售目標的百分比在0100%間的，提成4%，完成銷售目標超過100%，提成7%，超過150%提成8%。目標薪酬定于12萬/年，上不封頂，且在年終績效考核中，對按照不同等級的績效水平分別進展獎金方案。同時，G公司強調員工的責任感，非常注重績效，對銷售人員建有一整套完備的績效考核體系。公司規(guī)定，每月銷售管理組月會時，管理組通過?員工績效考核表?對銷售組進展上月績效考評；管理組成員會對每個員工