計劃學派匯總

1、計劃學派3.1基本戰(zhàn)略規(guī)劃模式（黃錦云、黃方方）名詞解釋量化目標：是指用準確的數(shù)字描述規(guī)劃我們的目標，即目標的具體化。一個有效的目標 是可以量化的。例如，一位高三學生的目標是一年之后考一所好大學，那么 這所“好大學”應(yīng)該具體落實到大學的具體名稱和以后所學專業(yè)的性質(zhì)，這 樣高三一年的學習才會更有目的性和針對性。經(jīng)營計劃：是指在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各 項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并 根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過程。一個完 整的戰(zhàn)略規(guī)

2、劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項基本內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展方向和企 業(yè)資源配置策略。預測：預先推測或測定準備：預先安排或籌劃知識點事實上，存在著幾百種戰(zhàn)略規(guī)劃模式，但絕大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃模式可以歸結(jié)出同一個 基本的觀點：采用SWOT模式（SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機 會和威脅等加以綜合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合來清 晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解對象所面臨的機會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn) 略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現(xiàn)的 目標）；將SWOT模式精心分解成清晰的步驟；采用大量的論據(jù)清單和分析技術(shù)來論述每一個步驟；每一

3、個步驟開始時，要對目標確定給予特別的重視，每一個步驟結(jié)束時，對預算和 經(jīng)營計劃的評估要給予特別的重視。SWOT模式主要的步驟如下：目標確定階段計劃學派的倡導者們盡可能地發(fā)展系統(tǒng)闡述或量化組織目標的過程（通常以數(shù)字形 式作為目標）；目標確定階段主要是確定相關(guān)的戰(zhàn)略選擇方案，即企業(yè)作為一個整體及其所屬單位 前進的目的地及戰(zhàn)略方向；價值或目標是非常難以正式化的，所以很多所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃只能歸結(jié)為目標量化， 而目標量化則可以看做某種控制方式。（缺點：產(chǎn)生相當大的混亂。）外部審查階段一旦目標被確定，接下來的兩個步驟就是對組織外部和內(nèi)部的情況進行評估，這兩 個步驟也稱為審查。對組織外部環(huán)境的情況進行審查的一

4、個主要因素是對未來情況的預測。但由于缺乏 對環(huán)境的控制能力，計劃人員一直專注于這種預測，因為無力預測意味著無力制定 計劃。因此“預測和準備”成為計劃學派的至理名言。解決方法：提出了細致的核查清單（考慮到了每一個可能想到的外部因素）；發(fā)展 了大量的分析技術(shù)（包括動態(tài)平均數(shù)這類簡單的，也包括特別復雜的）。內(nèi)部審查階段采用正式的技術(shù)通常要讓位于較簡單的清單和各種表格核查，因為對特色競爭力能 力的評價過程必定是一個判斷的過程。杰利內(nèi)克和阿莫爾稱之為“洗衣清單式的公司戰(zhàn)略”戰(zhàn)略評價階段評估過程有利于戰(zhàn)略的精心安排和制訂，有利于豐富各種技術(shù)，包括從早期簡單的計算 投資收益率到后來涌現(xiàn)出的“競爭戰(zhàn)略評估”、

5、“風險分析”、“價值曲線”以及“計算股 東價值”等各種技術(shù)。優(yōu)點：彌補了最后一個階段欠缺的部分。戰(zhàn)略運用階段計劃學派偏重于程序化的戰(zhàn)略，因此會更加嚴密地控制戰(zhàn)略制定過程。而與此同時，戰(zhàn) 略貫徹則提供了分解、精心組織、合理化的自由及減小那些持續(xù)擴張的等級制度的自由。 因此計劃的制定與計劃的控制有著必然的聯(lián)系。分解行為是戰(zhàn)略運用過程中的一個重要內(nèi)容。就像斯坦納所說的：“所有的戰(zhàn)略都必須分 解成能成功貫徹的亞戰(zhàn)略”（為了能成功實施該戰(zhàn)略而計劃制定的下級戰(zhàn)略）。最后，包括目標、預算、戰(zhàn)略和程序在內(nèi)的整個工作被組合成一個經(jīng)營計劃體系，這個 經(jīng)營計劃體系有時被稱為“總規(guī)劃”。（例子：圖3-2表示的是斯坦福

6、研究院廣為宣傳的“計劃體系”）所有戰(zhàn)略執(zhí)行過程的共同點就是制定計劃。但是如上所述，目標通常處于受控狀態(tài)。組 織中某個具體的實體如分公司、部門、分支機構(gòu)或者個人經(jīng)常按規(guī)定控制著每項預算、 子目標、經(jīng)營計劃和行動計劃。為整個過程制定計劃不僅需要為整個過程制定計劃的步驟，還需要規(guī)劃出一份執(zhí)行這些步驟的時間表。（例子：斯坦納在1979年出版的一本書中，在整個模式的前面加入了被稱為“計劃的計 劃”的第一步。圖3-3描述了這一過程（根據(jù)規(guī)劃過程的大綱進行描述），這個過程在1980 年被通用電氣公司使用過，通用電氣是最著名的使用戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，它每年從1月3 日到12月6日進行戰(zhàn)略規(guī)劃。勞倫茲和范塞爾曾這樣

7、評論另一家大型多元化跨國公司的 戰(zhàn)略規(guī)劃:“到了 6月中旬，最高層管理人員已經(jīng)為公司戰(zhàn)略和目標準備好了清晰地描述?！?人們會看到這樣的畫面：在6月14日晚上11點，執(zhí)行官們還圍坐在桌旁，為完成他們 的戰(zhàn)略規(guī)劃而拼命工作。）3.2對體系的分類（胡錦?。┟~解釋行動規(guī)劃類的戰(zhàn)略和程序：是關(guān)于事前的決策，目的是為了促進行動績效控制類的目標和預算：是用來在事后評價行為效果的提出問題為什么要這樣分類？答：首選，我們要理解這四個體系，戰(zhàn)略體系就是一個公司在成立時就會確定一個自己 的公司戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略和各個職能戰(zhàn)略，確定之后，再根據(jù)程序體系，去準備公司的資 本資源去組織采取行動，這兩個體系同屬于行動規(guī)劃的。

8、而目標體系和預算體系都是關(guān) 于這個行動的目標和收益等，都是屬于績效控制的。所以根據(jù)他們各自的內(nèi)容，我們可 以將這四個體系分成這兩大類。知識點一個經(jīng)營計劃體系中包括有目標體系、預算體系、戰(zhàn)略體系和程序體系，而我們將這4 個體系分成2大類，第一類為行動規(guī)劃類，其中包括了戰(zhàn)略體系和程序體系；第二類為 績效控制類，其中包括目標體系和預算體系。在這個得到充分發(fā)展的主要的模式中，目 標推動了戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略又激發(fā)了程序，這是戰(zhàn)略為了控制的目的而在左右預算的結(jié) 果。3.3計劃學派的前提（陳鎮(zhèn)烈）計劃學派和設(shè)計學派的差異之處：計劃學派認同設(shè)計學派大多數(shù)的前提條件，但是對設(shè)計學派中的一個半前提持保留意見， 在這

9、種情況下，雖然模式和設(shè)計學派相同，但是要實現(xiàn)該模式則需要非常正式的步驟， 而極端情況下會顯得死板。設(shè)計學派它需要精心安排它簡單的、非正式的模式作為行動 步驟。問題延伸，什么是設(shè)計學派的一個半前提條件？（1）計劃學派的戰(zhàn)略過程是制定戰(zhàn)略到實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程，但在現(xiàn)實中，許多企業(yè)預先 制定的戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)前，卻實現(xiàn)了一些非正式制定過程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。（2）另外半個前提是設(shè)計學派原則上首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略的設(shè)計師，但他們在現(xiàn)實中只 是是在批準戰(zhàn)略，而計劃學派認為計劃人員是戰(zhàn)略形成過程中的主要角色，需要 計劃人員參與。因此，強調(diào)戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略形成過程的正式化就意味著許多經(jīng)營 活動會受到組織的重視。設(shè)計學派戰(zhàn)略

10、規(guī)劃經(jīng)常被簡化為績效控制的數(shù)字游戲， 而這些數(shù)字游戲與戰(zhàn)略幾乎沒有任何關(guān)系。下面是對計劃學派的前提總結(jié)如下：（1）戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個可控的、自覺的正式規(guī)劃過程，該規(guī)劃過程被分解成清晰的步驟， 通過審查清單的方式，每個步驟都能得到詳細的描述，并利用各種分析技術(shù)來完成。（2）原則上，由首席執(zhí)行官負責整個戰(zhàn)略形成過程；實際上，戰(zhàn)略實施由全體計劃人 員負責。（3）由正式的規(guī)劃過程得到的戰(zhàn)略應(yīng)該被明確地制定出來，以便通過詳細的目標、預 算、程序和各種經(jīng)營計劃來執(zhí)行。3.4最近的一些進展（程素蕊、鄧婉歡）名詞解釋方案對未來的情況進行推測戰(zhàn)略規(guī)劃一一就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式

11、。財務(wù)控制一一是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企 業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)。應(yīng)急戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略（Emergent strategy）又譯為：突現(xiàn)策略、隨即應(yīng)變的策略、“自發(fā)式”戰(zhàn)略、“浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略。有隨機而為、信手拈來的成分，是“深思 熟慮的戰(zhàn)略”的對立面。信念體系一一為組織提供價值觀、目的、方向邊界體系確定了行為的界限。（企業(yè)的水平邊界是指單一產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?；?多產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)范圍）（百度）診斷控制系統(tǒng)一一一種反饋系統(tǒng)，能確保預定目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略實施的工具。交互控制體系一一（找不到）戰(zhàn)略控制一一主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)

12、為達到目標所進行的各 項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差， 是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致， 使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。多元化經(jīng)營一一就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或 業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利 用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。知識點這一小節(jié)主要圍繞兩個問題進行討論一一定方案和戰(zhàn)略控制一、制定方案方案就是對未來的情況進行推測威克認為方案制定所依賴的是判斷，遠非簡單的正式分析。少依賴

13、想象，多依靠洞 察力。據(jù)我理解，就是多觀察現(xiàn)象，通過現(xiàn)象看本質(zhì)，然后根據(jù)所洞察分析到的來推測未來的 情況。3.3中的前提提到原則上由首席執(zhí)行官來負責整個戰(zhàn)略進程，實際上由全體計劃人員 來負責。但是計劃人員的時間是有限的，所以要把制定方案的賭注下在最可能發(fā)生的事件上、最 有利的事上或者對二者都進行方案制定。方案制定的目的與其說是將戰(zhàn)略決策正式化，不如說是改進戰(zhàn)略策略。二、戰(zhàn)略控制1、 戰(zhàn)略控制就是保證組織按他們計劃好的戰(zhàn)略路線前進，西蒙斯曾稱之為“神經(jīng) 機械學的觀點”。2、在古爾德和坎普爾(1987年)合著的戰(zhàn)略和方式：管理多元化經(jīng)營公司中總 部的作用中把戰(zhàn)略控制看做大型多元化經(jīng)營公司總部可采用

14、的三個戰(zhàn)略決策方式 之一，這三個方式是：(1 )戰(zhàn)略規(guī)劃：在此過程中，總部參與各經(jīng)營單位的眾多戰(zhàn)略決策(因為公司是 一個整體)。這個方式與計劃學派最一致，在此，總部充當組織官員，通過細致的 分析，決定資源如何在經(jīng)營活動中進行調(diào)整和再分配。財務(wù)控制：這種方式被認為是戰(zhàn)略形成過程中總部和公司機關(guān)介入最少的。在這種情況下，責任被轉(zhuǎn)給公司內(nèi)單個經(jīng)營單位?？偛恐饕峭ㄟ^短期預算來達到 控制的目的。戰(zhàn)略控制：這是一種混合型的方式，它涉及到經(jīng)營單位自治和公司利益的提 高。由公司分部對戰(zhàn)略負責，但是戰(zhàn)略最終要由公司總部批準?？偛坎捎谩坝媱潓?查來檢驗戰(zhàn)略的邏輯性，找出有缺陷的觀點，推動企業(yè)提高其戰(zhàn)略思考的水平

15、”。3、最新出版的由羅伯特.西蒙斯（1995年）所著的控制的層次：管理人員如何采用富 有創(chuàng)新精神的控制系統(tǒng)來推動戰(zhàn)略更新一書，是關(guān)于戰(zhàn)略控制的，它把控制系統(tǒng)定義 成“正式的、以信息為基礎(chǔ)的例行工作，它是管理人員用來維持和更改組織活動模式的 程序”，并引入了四個層次的控制概念：信息體系、（為組織提供價值觀，目的，方向）， 邊界體系（確定了行為的界限），診斷控制系統(tǒng)（更加便利的反饋體系，能確保預定目 標的實現(xiàn)）和交互控制體系（推動了研究和學習，允許新戰(zhàn)略作為參與者出現(xiàn)在整個組 織中對感覺到的機會和威脅進行響應(yīng)）3.5計劃學派遇到的意外麻煩（馮億斐）名詞解釋戰(zhàn)略洞察力：透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不是憑空想象，

16、而是通過一種或多種創(chuàng)新視角有意識或 潛意識的觀察獲得的策略單點預測：圍繞一種趨勢結(jié)果而做的預測契機戰(zhàn)略：在戰(zhàn)略的機遇期采取的行動計劃工具：各種戰(zhàn)略規(guī)劃模型問題1、如何理解：生產(chǎn)線管理人員抱怨的不是戰(zhàn)略規(guī)劃的運行紊亂，而是其正常運行中的有 害影響所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃是有條不紊的，并且可以按照計劃執(zhí)行，具有一定的可執(zhí)行性。但由 于計劃學派本身的錯誤和弊端，如下面提到的七大致命錯誤而產(chǎn)生了的有害影響。2、如何將戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和經(jīng)營系統(tǒng)統(tǒng)一起來在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機 會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對 策，合理地調(diào)整

17、企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。3、總經(jīng)理在戰(zhàn)略發(fā)展過程中的職責：戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制知識點一、20世紀80年代初，許多公司削減了戰(zhàn)略計劃1、“對美國企業(yè)的命運在超過10年的、幾乎于獨裁的統(tǒng)治之后，戰(zhàn)略計劃人員的統(tǒng)治將結(jié)束了” 一一商業(yè)周刊2、Jack Welch成為通用電器公司的主席和首席執(zhí)行官之后，不久就將計劃系統(tǒng)廢除 了二、戰(zhàn)略計劃的七大致命錯誤1、參謀部門接管了戰(zhàn)略計劃的制訂，將總經(jīng)理排除在戰(zhàn)略發(fā)展過程之外2、戰(zhàn)略計劃進程支配參謀部門，過門地注重分析，卻十分輕視真正的戰(zhàn)略洞察力3、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實際上根本沒有設(shè)么效果。主要的設(shè)計失誤是因為否定或減少了總 經(jīng)理的計劃作用，而總經(jīng)理的職

18、責就是執(zhí)行戰(zhàn)略。其他的設(shè)計失誤是因為沒有將戰(zhàn)略規(guī) 劃系統(tǒng)和經(jīng)營系統(tǒng)統(tǒng)一起來，從而導致戰(zhàn)略不能退的行動4、戰(zhàn)略規(guī)劃在損害核心企業(yè)發(fā)展的情況下熱衷于合并、收購、剝離等非常刺激的經(jīng) 營游戲5、計劃的程序沒有發(fā)展成真正的戰(zhàn)略選擇，急于采納戰(zhàn)略，而沒有真正去努力尋找 或分析所有的備選戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略規(guī)劃忽視了戰(zhàn)略的組織和文化要求，戰(zhàn)略規(guī)劃對外部環(huán)境的重視程度十分適 當，但這是以忽視內(nèi)部環(huán)境為代價進行的，而內(nèi)部環(huán)境在戰(zhàn)略實施階段中是十分關(guān)鍵的。7、在組織調(diào)整或不穩(wěn)定時期，計劃以單點預測為基礎(chǔ)是不適合的，單企業(yè)卻仍趨于 依賴單點預測。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)條件只考慮到了一種未來，這個未來幾乎總是在對 過去動向的推測

19、懂得基礎(chǔ)上進行很小的變動，并且仍然存在繼續(xù)采用“契機戰(zhàn)略”的偏 好三、計劃人員對這些錯誤的反應(yīng)：計劃在有些情況下會失去效果，但計劃過程卻是不能 拋棄的；提倡更加高級的預測、利益相關(guān)者分析等四、生產(chǎn)線管理人員抱怨的不是戰(zhàn)略規(guī)劃的運行紊亂，而是其正常運行中的有害影響一 羅伯特。海斯3.6戰(zhàn)略規(guī)劃的謬論（杜京俊、黃華龍）戰(zhàn)略規(guī)劃：所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的 過程和儀式。三個謬論：預定的謬論，分離的謬論，程式化的謬論 預定的謬論：為了進行戰(zhàn)略規(guī)劃，組織必須能夠預測它周圍環(huán)境的發(fā)展動態(tài)，并能控制 它?；蚝喕恼J為其是穩(wěn)定的，例如，某些重復的模式（如季節(jié)性的）可以被預測但預測領(lǐng)域最著名的專家斯皮諾馬克里達基斯 認為，對像技術(shù)突破和價格上漲這些 不連續(xù)時間的預測“實際上是不可能的”，在他看來，應(yīng)