項(xiàng)目管理的難點(diǎn)與對(duì)策

1、項(xiàng)目管理的難點(diǎn)與對(duì)策隨著我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。WTO的加入，二十一世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)，管理時(shí)代 的來臨。面對(duì)新的形勢(shì)，新的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對(duì)一個(gè)難題：工程項(xiàng)目將如何管 理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時(shí)代，立于不敗之地。隨著我國(guó)的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 也日趨激烈，建筑市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)“給工程的項(xiàng)目管理帶來壓力，工程利潤(rùn)將進(jìn)一步降低， 暴利，超額利潤(rùn)的時(shí)期已不復(fù)存在。企業(yè)已步進(jìn)一個(gè)微利時(shí)代，這將要求項(xiàng)目管理必須以合 同為依據(jù)，管理為主線，加強(qiáng)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，工程成本三大目標(biāo)的控制，加強(qiáng)協(xié)調(diào)好 甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項(xiàng)目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。在微利 時(shí)代

2、，工程項(xiàng)目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時(shí)代迫切需要工程管理人員 急需解決的問題。管理！什么叫管理？管理就是計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項(xiàng)目管理就是工程 項(xiàng)目的計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項(xiàng)目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)“?？刂坪?協(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目管理上的兩個(gè)主要功能，它們是一個(gè)對(duì)立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種 協(xié)調(diào)工作才能更有效地對(duì)工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這 兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項(xiàng)目管理者必須在一定的時(shí)間 內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項(xiàng)目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù) 期的目標(biāo)。否則時(shí)間不

3、再來，條件不再有，項(xiàng)目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。 如裝修一個(gè)星級(jí)酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。 所以在裝飾工程項(xiàng)目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，就是難有糾正的機(jī)會(huì)，只有遺憾而已。故 而項(xiàng)目管理在新時(shí)代就會(huì)向項(xiàng)目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項(xiàng)工程最終管理能否 成功，取得較好的社會(huì)效益，即能在利已的同時(shí)，也更好地利國(guó)，利人，取得一種動(dòng)態(tài)的平 衡，達(dá)到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理，財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如 何。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有要素固定，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目管理者是完成一個(gè)任 務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國(guó)家規(guī)定的定額來

4、做，根本不需要對(duì)管理的成本，財(cái)務(wù) 和質(zhì)量做一個(gè)仔細(xì)的預(yù)測(cè)。干活時(shí)只要依靠關(guān)系和“三拍“行為。所謂“三拍“即是工程項(xiàng) 目決策時(shí)，項(xiàng)目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng) 工程干砸時(shí)，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時(shí)主要還是行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項(xiàng)目管理光聽話不行，你還要不斷地堅(jiān)持按合同辦事，項(xiàng)目管理預(yù)測(cè)意識(shí)要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項(xiàng)目管理人才是一個(gè)復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量， 進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會(huì)管理，善經(jīng)營(yíng)，這樣才能在項(xiàng)目管 理時(shí)不斷調(diào)整策略，有

5、效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合 同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)“即市場(chǎng)的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項(xiàng) 目管理帶來壓力?，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險(xiǎn)大了，可利潤(rùn)降低了。市場(chǎng)不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾 個(gè)部分：一是砍價(jià)：業(yè)主的砍價(jià)有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時(shí)，一級(jí)企業(yè)要按三級(jí)企業(yè) 收費(fèi)還要下浮多少個(gè)百分點(diǎn)的做法，然后再等到簽合同時(shí)，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如 你不做相應(yīng)下??！對(duì)不起！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公開招標(biāo)，自由競(jìng)爭(zhēng)，所謂“定額“就放一邊去了。合理最低價(jià)者 中標(biāo)。二是壓工期：無定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時(shí)間內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成工程，這必然 造成

6、成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有 預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場(chǎng)施工一定量時(shí)才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做 法是有預(yù)付款，但施工過程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才 算。這種做法大中型項(xiàng)目多喜歡采用，因?yàn)檫@有利于吸引好的承包商來投標(biāo)。四是不平等條 款。隨著時(shí)代.經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)單位越來越“精明“，在簽合同時(shí)，附加了很多不平等條 款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。五是甲方亂 分包。甲方為了自己的利益，有時(shí)會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個(gè) 施工單位，這容易造成施工時(shí)交叉

7、配合不好，對(duì)工程進(jìn)度不能很好地控制。市場(chǎng)有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場(chǎng)規(guī)范面有如下幾點(diǎn)：業(yè)主負(fù)責(zé)制，建設(shè)局要甲方施工項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，確保工程項(xiàng)目施工資金到位， 業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)離任時(shí)，還要對(duì)其進(jìn)行離任審計(jì)。監(jiān)理制。施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個(gè)專業(yè)化.社會(huì)化的項(xiàng)目管理服務(wù)，幫助 業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量.進(jìn)度.投資三方面進(jìn)行控制。這會(huì)令施工單位的變更項(xiàng)目的簽證增加難度， 迫使項(xiàng)目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好 地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進(jìn)度款。招標(biāo)制。建設(shè)局規(guī)定50萬以上的項(xiàng)目要進(jìn)行招投標(biāo)。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象， 增強(qiáng)了公開.公正.公平的

8、原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項(xiàng)目成本，優(yōu)化自己 的項(xiàng)目管理。因?yàn)楝F(xiàn)在招投標(biāo)采用最低合理價(jià)中標(biāo)法。向項(xiàng)目管理要利潤(rùn)就是這意思。A.可能當(dāng)初引領(lǐng)你進(jìn)來的關(guān)系走人，調(diào)動(dòng)等。B.雖然你和甲方某人關(guān)系處理利不 錯(cuò)，但甲方內(nèi)部操作亂，這也容易出事。C.關(guān)系正規(guī)化。受市場(chǎng)規(guī)范面影響，審計(jì)中心要 依合同，簽證來審計(jì)你的工程量。D.關(guān)系由好變壞。2工程剛開始時(shí)，和甲方.監(jiān)理單位 關(guān)系搞得不錯(cuò)，整天吃喝玩樂，工程變更要他們簽證確認(rèn)時(shí)，他們會(huì)拍著胸很義氣地說：這 點(diǎn)小事，不要擔(dān)心，有我在，到時(shí)一定給你錢就是了，現(xiàn)在懶得簽證等話。假如你聽信其“風(fēng) 中的承諾“的話，等到工程完工，審計(jì)中心要根據(jù)工程合同，簽證來

9、辦事，變更而沒簽的項(xiàng) 目他們是不會(huì)給你錢的。這時(shí)你再要那些人來簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說不定還和你 反臉。所以工程項(xiàng)目管理要在關(guān)系好時(shí)，把關(guān)系優(yōu)勢(shì)變成合同優(yōu)勢(shì)，用合同形式把各種條款 明確下來，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目管理的影響。其二是合同風(fēng)險(xiǎn)。因有些段長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理 可能已很長(zhǎng)時(shí)間沒找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對(duì)合同不仔細(xì)推敲細(xì)讀分 析，三七二十一，先把合同簽下來再說。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)和要不得。這種人還保留計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“農(nóng)民包工頭“的強(qiáng)烈意識(shí)，毫無法律.法規(guī)概念?，F(xiàn) 在市場(chǎng)要求項(xiàng)目管理者懂法規(guī).專技術(shù).會(huì)管理.善經(jīng)營(yíng)。要不然合同簽得不好，說不定甲 方早已在里

10、面埋下了”陷井“，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增大，說不定要“豎著進(jìn)去，橫著出來“。因?yàn)楹?合同時(shí)，對(duì)于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報(bào)價(jià) 清單來詳細(xì)說明并用合同形式固定下來，預(yù)護(hù)到結(jié)算時(shí)說不清，道不明。其次是合同中可能 有甲方故意早已為你埋下的“陷井“。如業(yè)主只有權(quán)利少或沒有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權(quán) 利等。還有是合同中的不公平條款等。所以對(duì)項(xiàng)目管理，合同要從投標(biāo)時(shí)重視，并且在施工 過程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時(shí)才知合同重要，那時(shí)一切 可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險(xiǎn)。合同風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)這兩種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目管理來是在市場(chǎng)條 件下增加的。工程風(fēng)險(xiǎn)才是傳統(tǒng)意義上的

11、風(fēng)險(xiǎn)。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高;施工環(huán)境.條 件.不良?xì)夂虻龋@都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來，降低風(fēng) 險(xiǎn)，保障項(xiàng)目管理成功。項(xiàng)目管理還有很重要的一環(huán)：項(xiàng)目索賠。從而達(dá)到以索促管。因索賠是項(xiàng)目管理的經(jīng) 濟(jì)效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存.競(jìng)爭(zhēng).求發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)在項(xiàng)目 管理者來說，對(duì)于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項(xiàng)目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時(shí)就開始準(zhǔn) 備，合同談判時(shí)要為將來索賠“埋下優(yōu)筆“；施工過程中要對(duì)變更部分作完整的簽證，結(jié)算 時(shí)才能維護(hù)好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索 賠。甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量.工程

12、進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠，因而施工 方項(xiàng)目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進(jìn)度履約要做好，這樣才能更好地防甲 方反索賠。同時(shí)我們?cè)诎春贤龊庙?xiàng)目管理時(shí)，要時(shí)刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三 心“和“三多“精神和甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實(shí)現(xiàn)索賠目的。不過我們有些段長(zhǎng)項(xiàng) 目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難啊！究其原因，有如下幾種情況：1）索賠意識(shí)淡薄。在施工過程中，傳統(tǒng)的聽話不能過 渡到聽話加按合同辦事；此其一，其二和甲方關(guān)系不能由其”風(fēng)中的承諾“轉(zhuǎn)換成合同部分。 2）心太軟。自己認(rèn)為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識(shí) 向人開口要簽。3）怕搞壞關(guān)系。認(rèn)為向甲方要

13、變更簽證會(huì)導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施 工和要進(jìn)度款。4）怕遭反索賠。因有些項(xiàng)目工程質(zhì)量.進(jìn)度做得不怎么好，向甲方索賠可 能會(huì)導(dǎo)致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來換取甲方的同情進(jìn)而方便要進(jìn)度款。其實(shí)以上 種都是項(xiàng)目管理上的失誤，因索賠是市場(chǎng)化到”關(guān)系+合同“階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決 燃眉之急或亡羊補(bǔ)牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認(rèn)識(shí)和運(yùn)作，即“以素 促管。十一世紀(jì)將是科技飛速發(fā)展的時(shí)代，作為一個(gè)裝飾企業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目管理者，怎樣才 能跟上飛速發(fā)展的時(shí)代，而不被滾滾向前的時(shí)代潮流所淘汰，我認(rèn)為關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理的革 命和管理創(chuàng)新，因市場(chǎng)的竟?fàn)幏▌t就是“優(yōu)勝劣汰”。下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項(xiàng)

14、目管理提出幾點(diǎn)建議：首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對(duì)自身工作的認(rèn) 識(shí)，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求?！表?xiàng)目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套 管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入， 一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項(xiàng)目管理系統(tǒng) 的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項(xiàng)目型”組織 形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財(cái)務(wù)，工程技術(shù)、營(yíng)銷、 策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目

15、的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致 項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門;跨部門溝通存在困難； 除分管總經(jīng)理外沒有一個(gè)具體操作人員對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)；項(xiàng)目客戶不能夠成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦 點(diǎn)，對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從 公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的 獨(dú)立性和權(quán)限。在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄?shí)際是前 兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢(shì)和“項(xiàng)目型”組織形式橫向優(yōu)勢(shì) 有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之

16、間的協(xié)作關(guān)系。 實(shí)際上對(duì)于項(xiàng)目管理來看，針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現(xiàn)代 管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講， 規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項(xiàng)目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“矩陣型”組織形式。第三、培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項(xiàng) 目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但現(xiàn)代項(xiàng)目管理 下的項(xiàng)目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、溝通、成 本、質(zhì)量、采購、合同、時(shí)間管理等方面的知識(shí)和能力。一個(gè)人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。 如何

17、解決技術(shù)與管理的矛盾，在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家一般是配置一個(gè)懂管理的項(xiàng)目經(jīng)理及一個(gè)精通 技術(shù)的專業(yè)人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)。長(zhǎng)期以來， 我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項(xiàng)目管理的推行過程中，普遍感 到缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，是關(guān)系到項(xiàng)目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因 素。最后，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項(xiàng)目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的 認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項(xiàng)目管 理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，決不

18、能夠急功近利，撥苗助長(zhǎng)。淺論工程總承包體制下的項(xiàng)目管理模式從八十年代初推行招投標(biāo)制開始，我國(guó)的建筑企業(yè)被首先推向市場(chǎng)，經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng) 浪的考驗(yàn)。建筑企業(yè)在今后的改革中，在規(guī)模建筑市場(chǎng)方面、價(jià)格體制方面、設(shè)計(jì)體制方面、 建筑立法方面還將向縱深方向發(fā)展。特別是在建筑企業(yè)的機(jī)制和結(jié)構(gòu)上會(huì)有較大調(diào)整，建筑 企業(yè)不再按原來的資質(zhì)等級(jí)劃分類別,而是分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專 業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)三個(gè)層次。工程總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)全過程的任務(wù)，施工總承包 型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中的施工任務(wù)，專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任 務(wù)。由于這三個(gè)層次的企業(yè)在工程建設(shè)中所起作用不同，因而

19、在項(xiàng)目管理的方式和水平上也 是有差別的。項(xiàng)目管理的方式與運(yùn)行機(jī)制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的類型相統(tǒng)一。筆者認(rèn)為工程總承包體 制下的項(xiàng)目管理模式應(yīng)為“大總部小項(xiàng)目模式”，其內(nèi)容概括為:“總部服務(wù)控制、項(xiàng)目授權(quán)管 理、專業(yè)施工保障、社會(huì)力量協(xié)作”。1、強(qiáng)化公司總部的服務(wù)控制職能。強(qiáng)化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的必然要求 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行高度的集權(quán)和嚴(yán)格的計(jì)劃管理，才能將有限的生產(chǎn)要素 資源科學(xué)地組織起來，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu),以下九個(gè)方面 的權(quán)力應(yīng)由總部實(shí)施集中控制。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，公司的方針政策、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(包括投標(biāo)報(bào)價(jià))，成本控制指標(biāo),對(duì)聯(lián)營(yíng) 隊(duì)伍的招標(biāo)、管理制

20、度等一律由公司制定和決策，在公司內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé)明確的決策 層，管理層和執(zhí)行層,避免層次不清，多級(jí)中心和權(quán)力越位。資金控制權(quán)。項(xiàng)目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的 資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部呆滯和體外循 環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理。生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平 穩(wěn)調(diào)度使用,杜絕項(xiàng)目經(jīng)理部自購和沉淀生產(chǎn)要素。項(xiàng)目成本控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施由總部制定的以工程成本為限額的成本管理，專 業(yè)公司實(shí)施總部制定的專業(yè)成本管理,項(xiàng)目所需的費(fèi)用由總部直接控制,按性質(zhì)、用途、工期 撥付。使項(xiàng)目成為真

21、正意義上的成本中心。人事管理權(quán)。取消項(xiàng)目經(jīng)理部的自由組閣和隨意指名要人方式，項(xiàng)目經(jīng)理由公司總 經(jīng)理聘任，其它各業(yè)務(wù)管理人員由公司或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行彈 性的人事管理，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際要求調(diào)配各類專業(yè)人員。使項(xiàng)目班子成員技術(shù)硬、業(yè)務(wù)精，精 誠(chéng)團(tuán)結(jié)、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通氣、多商量、大事講原則、小事講風(fēng)格、 辦事講方法,從而形成堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。物資采購權(quán)。工程項(xiàng)目所需的主要材料由分公司集中采購供應(yīng),項(xiàng)目經(jīng)理部只負(fù)責(zé) 采購應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項(xiàng)目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)定的合 格分供方中采購。對(duì)外合同簽訂權(quán)。公司對(duì)外

22、簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委 托人)進(jìn)行，防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管 理。內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。工程項(xiàng)目的施工任務(wù)，嚴(yán)格按照程序文件 規(guī)定執(zhí)行，由公司總部或分公司指令性計(jì)劃分配，分承包方的選擇按程序文件和招標(biāo)的方 式由公司總部或分公司決定，避免選用不合格的分承包方。利益分配權(quán)。公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤考慮決定利益分配格局,堵住驅(qū) 動(dòng)多頭利益主體(如濫發(fā)獎(jiǎng)金、重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)等)的源頭，消除內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。為 了有效地實(shí)施總部的控制職能，公司還應(yīng)將經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專業(yè)人才進(jìn)行分類管理，做到人員的 集約化管理和使用

23、。同時(shí)調(diào)整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式,把服務(wù)工作做到位,制訂投標(biāo)報(bào)價(jià)程序, 施工準(zhǔn)備程序，分承包方評(píng)審程序等,工程開工前做好全部的前期工作,施工中及時(shí)解決技術(shù) 和管理上的難題,從而,在服務(wù)中控制，在控制中服務(wù)。2、改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式。項(xiàng)目經(jīng)理部是為實(shí)施工程項(xiàng)目的總目標(biāo)對(duì)完成工 程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的一次性臨時(shí)組織，項(xiàng)目經(jīng)理部的定性為以工程 項(xiàng)目為活動(dòng)對(duì)象的一次性現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu)，是具體的執(zhí)行單位。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理作 為公司法人在片區(qū)或項(xiàng)目上的委托人,在授權(quán)范圍內(nèi)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、 控制、協(xié)調(diào)管理，完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總部的決策意圖

24、。項(xiàng)目是管理的中心，所有的管理工作效果都在項(xiàng)目上體現(xiàn)出來，項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工 作都統(tǒng)一按質(zhì)量保證手冊(cè)、程序文件和項(xiàng)目管理手冊(cè)的要求實(shí)施。項(xiàng)目是成本的中心，項(xiàng)目經(jīng)理部以降低成本為目標(biāo)，開展成本管理活動(dòng)，不得突破降 低成本的程序。取消項(xiàng)目經(jīng)理部的利潤(rùn)承包和分成制，實(shí)行合同履約和管理責(zé)任承包,管理費(fèi)、差旅 費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)等各種費(fèi)用包干使用。保障項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的合法受益，實(shí)行年薪制，使其收益水平高于社會(huì)平均水平，并控 制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。項(xiàng)目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級(jí)別高低一律按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)施項(xiàng)目管理, 嚴(yán)格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達(dá)成項(xiàng)目既定的目標(biāo)。強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任，包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對(duì)分承包方的控制。把土建和安裝融合在一起組建項(xiàng)目經(jīng)理部,解決土建與安裝之間的矛盾。通過改變 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方