葉茂中策劃-海王破繭

1、.精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料海王破繭2001年第八期 記者 李彬五年來，海王猶如一個越裹越密的蠶繭。它的真身幾乎從社會公眾的視野中消逝了。白白的蠶絲既妨礙了人們打量海王的目光，又裹住了海王人迫不及待想要翩動的翅膀。這是一段令人難以忘懷的彷徨歲月。新舊千年之交，海王人勝利地逃離了冬天；海王集團重新在業(yè)界恢復(fù)自信，嶄露頭角；海王少帥張思民通知記者：新世紀(jì)的海王號，航行目的是成為世界的海王！為這一聲破曉，張思民和他的同事們，探求了整整十二年的時間?？铸埖目謶?989年7月，27歲的史玉柱在深圳承包了一家工貿(mào)公司電腦部

2、，試圖開發(fā)出一種填補國內(nèi)空白的電腦軟件-巨人漢卡。而幾乎同一時間，離史玉柱的電腦桌缺乏三公里的地方，深圳蛇口石云村剛剛掛牌的深珠工貿(mào)公司，同樣27歲的張思民正領(lǐng)著一幫男男女女，在燈光下清洗一堆從海里撈起來的東西；牡蠣。他們想要做的，是從幾十只牡蠣里提取它的精粹物，轉(zhuǎn)化為一粒膠囊-這就是日后在全國醫(yī)療保健市場大名鼎鼎的海洋藥物；金牡蠣。此時張思民并不知道，他們實踐上是中國海洋生物工程研討成果產(chǎn)業(yè)化的先驅(qū)。倒推幾個月時間，他剛剛從一本風(fēng)靡一時的叢書里，讀到了海洋對于人類未來生存與開展的重要性。而海洋藥物的潛力，張思民那么從另外一些渠道獲知，它在國外曾經(jīng)產(chǎn)生了可觀的市場規(guī)模和增長速度。 始作俑者，談

3、何容易。好在這是一個每天都有夢想升起的地方，冒險家紛至沓來，奇觀裹著一幢幢鋼筋混凝土建筑在城市里瘋長。從中信投資公司憑一股熱情辭職下海，以3000元創(chuàng)業(yè)的張思民，半個月便彈盡糧絕了。但他的夢想很誘人，一位澳大利亞冒險家找上門來；我出100萬美圓，能不能參與他的工程？這真是好大的一筆錢，張思民發(fā)現(xiàn)奇觀真的變在本人身上應(yīng)驗：一個空殼公司，僅僅擁有一個概念，通暢在新的合資企業(yè)海王藥業(yè)里控了股-這就是深圳！張思民買辦公樓，買設(shè)備，買技術(shù)資料，請專家，招兵買馬馬不停蹄地投入實驗。1990年6月，中國第一個海洋生物保健品金牡蠣完成中試投入消費。介于它的國內(nèi)首創(chuàng)性，一大堆令人羨慕的榮譽也緊隨而至：三項國內(nèi)大

4、獎加一項國際金獎。耀眼的獎杯吸引來更多的投資者，一年多時間，前后竟有兩千多萬的資金匯入了海王藥業(yè)的賬戶-這就是海洋生物的魅力！1990年海王金牡蠣銷售量達100萬元；1991年上千萬資金投入廣告，銷量躍升至300萬元；1992年，突破1億元大關(guān)那是一段大塊吃肉大碗喝酒的日子，創(chuàng)業(yè)者和投資者皆大歡喜。酒肉穿腸過，窮日子心中留。漸漸地，張思民和同伴們感到本人和迸發(fā)戶差不了多少，開場幡然醒悟。擁有數(shù)千萬家底的張思民決心搭建新的事業(yè)平臺。十年后，張思民在那棟依然讓人一見驚奇的海王大廈里，向記者講述著如何締造海王大廈的故事。他說，實踐上我們是做了一回商場上的三好學(xué)生-一個好地方，一個好時機，再加一個好創(chuàng)

5、意，摸著石頭邊學(xué)邊干，就隆起一個宏大的工程來。1991年，青年才俊張思民在深圳開場名聲顯赫。有人慕名而來尋求協(xié)作，并通知他，房地產(chǎn)是一個四兩撥千斤的領(lǐng)域。張思民聽了心中怦然而動。心動的張思民產(chǎn)生一種大膽得近乎瘋狂的想法：要蓋，不如就蓋一棟全國乃至全世界獨一無二的標(biāo)志性建筑-先投資要大，其次設(shè)計要獨特，其三外型永不過時。想法一出籠，張思民本人也被嚇了一跳。然而這是在深圳，90年代初全國獨一每天都在發(fā)明奇觀的城市；看的奇觀多了，張思民漸漸開場想信本人也能發(fā)明奇觀。永不過時的東西只能是藝術(shù)，他請來一位藝術(shù)家參與設(shè)計。而藝術(shù)家的構(gòu)思更加瘋狂：三角形架構(gòu)、天藍色玻璃幕墻、半空中穿墻而出的海神雕塑、亞洲最

6、大的天池水幕方案敲定，音訊傳開，驚動海內(nèi)外，國外的權(quán)威設(shè)計公司也紛紛打來索取資料。海王集團名聲大振，一份設(shè)計圖賺足了海內(nèi)外媒體的版面。1991年9月，海王大廈近6億元的預(yù)算造價嚇跑了慕名而來的協(xié)作者，然而其創(chuàng)意卻獲得了銀行的支持，張思民依然神情從容，宣布破土開工，開場跨出其產(chǎn)業(yè)多元化的第一步。1992年，在一次商務(wù)談判中張思民認識了一位華裔美商，此人正是擁有一片美國活動的亞太地域總代理。張思民對擁有一片美國活動拍案叫絕，決心加盟。1992年10月，第一批擁有一片美國土地證書在深圳初次向國人亮相，兩千份證書被一搶而光；緊跟著?？?、北京、南京、上海、杭州各大城市爭購如潮。張思民在國內(nèi)首開以代理制方

7、式銷售文化產(chǎn)品的先河。以此為契機，張思民北上找到國家旅游局，懇求籌辦一個更宏偉的方案：擁有一片故土。沒想到國家旅游局也正在構(gòu)思做一系列大型的旅游工程，張思民趕上了好時候。1993年4月，中華民族故土園北京主園揭幕剪彩；繁華非凡的新聞了布會上，張思民坐在七個國家部委指點人中間，侃侃而談。 擁有一片美國和擁有一片故土活動，引來海內(nèi)外媒體上千次的聚焦報道，深圳海王和張思民名利雙收，成為一時無兩的特區(qū)傳奇。和一切一夜成名的企業(yè)家一樣，張思民的自自信心得到空前膨脹。1992年開場，海王號戰(zhàn)車開場隆隆地開進幾乎每一個可以觸摸的領(lǐng)域：醫(yī)藥、房地產(chǎn)、旅游、文化、服裝、食品、機電、VCD，甚至信息產(chǎn)業(yè)1993年

8、2月，深圳海王完成股份制改造，成立集團公司；而僅僅在房地產(chǎn)一個行業(yè)，海王集團就擁有近十個分公司。大大小小的問題也因此接踵而至。-曾經(jīng)為之驕傲的海王金牡蠣，由于無力投放和無心耕耘，當(dāng)稍早起步的廣州太陽神曾經(jīng)做上十億元產(chǎn)值的大關(guān)時，金牡蠣在市場上的增長卻顯出疲軟之態(tài)，并從此低程度彷徨。 -不超越三分之一工程的盈利程度雖然依然大于三分之二工程的虧損程度，但是千頭萬緒纏身，每一個領(lǐng)域都人才奇缺，每一個產(chǎn)業(yè)都無法做大做強的現(xiàn)實，令張思民感到前所未有的困惑和焦慮。-近十億人民幣的負債規(guī)模，雖然依然小于海王集團的資產(chǎn)規(guī)模，但隨著宏觀調(diào)控的到來，一切的在建工程資金鏈斷裂的危險，資源配置難度的一天天添加，依然讓

9、海王集團的財務(wù)經(jīng)理每一天都感到提心吊膽。一個不是很有錢的人家，買回了一頭小恐龍，養(yǎng)到宏大無比，每天都要吃掉很多東西。此時此刻，臉上有光的主人囊中羞怯了。 1994年底，坐擁這頭宏大的恐龍，32歲的張思民感到一絲明晰的恐懼。收縮陣痛與資本懸關(guān) 年輕的城市、年輕的企業(yè)、年輕的人一舉成名，高速增長；既沒有成熟的精神預(yù)備，也沒有成熟的物質(zhì)根底。張思民和當(dāng)時大多數(shù)民營企業(yè)家一樣，一個點子掀起一股熱情，一陣激動投入一個產(chǎn)業(yè)，一步步踏入的正是產(chǎn)業(yè)多元化的泥潭。1995年春節(jié)張思民發(fā)現(xiàn)，深圳的大街上和商場里有了稀稀朗朗的人流。前些年每到春節(jié)全市人都走得干干凈凈，而今年，人們開場在深圳扎根，而深圳也似乎開場在越

10、來越多闖深圳的人心里生根。然而海王的根在哪里？海王生長為一個真正的大企業(yè)的條件在哪里？隨著眼界的開闊，張思民還認識到，世界上幾乎一切的優(yōu)秀企業(yè)，都是在一個行業(yè)里做大做強、擁有中心競爭力之后，再進入相關(guān)行業(yè)；更多的企業(yè)甚至永遠只是在一口井里舀水吃。像金牡蠣這么好的東西，在國際上也是很領(lǐng)先的一個產(chǎn)業(yè)，為什么沒有把它的市場潛能充分發(fā)揚出來？實踐上它的產(chǎn)值十億元也不止，二十億元也不止，為什么沒有做好？1995年春節(jié)后的第一次集團辦公會上，張思民自我檢討，痛陳情勢，宣布企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時期。然而對于一個在無數(shù)領(lǐng)域都曾經(jīng)上路的企業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)首先面臨的是退卻而不是進攻。張思民將其比喻為：收縮戰(zhàn)線，收擾五指，

11、再集中精神打出大醫(yī)藥的拳頭。話好說，事難做。收縮戰(zhàn)線第一段的目的，是把集團下屬四五十個公司精簡到十幾個，凡與醫(yī)藥行業(yè)無關(guān)的企業(yè)，關(guān)的關(guān)，賣的賣，轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)。這意味著，一夜之間，無數(shù)看上去出路光明的工程等待他簽發(fā)收手或者脫手令；三十多個創(chuàng)業(yè)元老，以及張思民從別處請來的親戚、朋友、人才面臨毫無預(yù)備的下崗或轉(zhuǎn)崗從1995年開場，威風(fēng)凜凜地拿著屠刀預(yù)備修剪海王大樹的張思民，骨子里心慈手軟，潛認識充溢人情大關(guān)。砍掉哪一枝連著海王的筋和骨？合并哪一脈不連著本人的血和肉？真實下不了手，張思民干脆將屠刀交出去，任行政總監(jiān)揮刀亂砍。不料第一刀就捅了馬蜂窩，60輛車被砍掉40輛，從前的車主們大鬧集團總部，要求評評誰是

12、有資歷坐汽車的主？二次創(chuàng)業(yè)因此一拖就是一年。海王的改革為什么難？張思民的助手張立軍通知記者，其難度不在他人，恰恰張思民內(nèi)心深處的抵抗，他太仁慈，心太軟，恩有余而威缺乏。緩慢的退卻開場影響進攻的速度，提出二次創(chuàng)業(yè)的張思民幾乎是立刻就墮入了創(chuàng)業(yè)者圈套。直到1996年底，海王大醫(yī)藥的拳頭也未能完好地打出去。越來越多的人開場焦急。這一年生日，有人給張思民送來一把木質(zhì)的斧頭，暗示他要操起斧頭，大刀闊斧地過感情關(guān)；有人給他送來一本書，書里圈出一那么羚羊的啟?quot;-在弱肉強食的動物世界，面對猛獸的忽然襲擊，羚羊群有時不得不犧牲一些同伴，以換取整個團隊的平安直到1997年初，一份集團財務(wù)情況的報表遞到張

13、思民手上，嚴(yán)峻的財務(wù)情勢才令張思民徹底下了決心。在集團生存的大仁慈和情意無價的小仁慈之間，張思民終于邁過了這道人生與生長的瓶頸。1997年，海王資金短缺的情況更甚于1995年，它一方面退卻的本錢，另一方面醫(yī)藥制造領(lǐng)域的根底建立。1995年初，在張思民大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的思緒下，海王集團開場興建海王工業(yè)城，到1997年建成投產(chǎn)，總投資1.5億元；幾乎同一時間，海王集團大規(guī)?；I建技術(shù)中心；1997年，張思民開場大醫(yī)藥領(lǐng)域的整合，將集團下屬的三家制藥公司整合為一家海王生物，刪繁就簡，逐漸將人力、物力和財力資源進展有效配置。這幾項投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，另一方面卻也為集團下一步的開展奠定了

14、消費、開發(fā)及體制上的根底。所謂禍兮福之所依，這是張思民的一步險棋，然而后來的現(xiàn)實證明，險棋經(jīng)過轉(zhuǎn)化，變成了一步大好棋。1998年4月，海王技術(shù)中心被幾大部委認定為國家級技術(shù)開發(fā)中心，作為23級國家級技術(shù)中心之一，享用一系列優(yōu)惠政策，同時也標(biāo)志著海王集團產(chǎn)品開發(fā)體系到達國內(nèi)領(lǐng)先程度。1998年6月，海王工業(yè)城順利經(jīng)過國家GMP認證，成為國內(nèi)第58家獲得GMP認證的醫(yī)藥企業(yè)。這一步邁得至為關(guān)鍵，由于從1998年7月1日起，沒有獲得GMP認證的企業(yè)，今后將不再有申報新藥工程的資歷。研發(fā)才干和消費才干就是我們最大的消費力！張思民以此為根底，向深圳市政府懇求上市目的，竟然不測地入了圍。1998年12月1

15、8日，海王生物在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以生物冠名的搶手概念股，當(dāng)天就由發(fā)行價5.36元升至23.29元報收。在中國股市延續(xù)數(shù)周下滑，行情低迷的情況下，股民對海王生物的熱情，反映了市場對海王行業(yè)定位的評價和自信心。 經(jīng)此一役，海王集團根本進入資本運作的良性循環(huán)。年輕的城市、年輕的企業(yè)、年輕的人一舉成名，高速增長；既沒有成熟的精神預(yù)備，也沒有成熟的物質(zhì)根底。張思民和當(dāng)時大多數(shù)民營企業(yè)家一樣，一個點子掀起一股熱情，一陣激動投入一個產(chǎn)業(yè)，一步步踏入的正是產(chǎn)業(yè)多元化的泥潭。1995年春節(jié)張思民發(fā)現(xiàn)，深圳的大街上和商場里有了稀稀朗朗的人流。前些年每到春節(jié)全市人都走得干干凈凈，而今年，人們開場在深

16、圳扎根，而深圳也似乎開場在越來越多闖深圳的人心里生根。然而海王的根在哪里？海王生長為一個真正的大企業(yè)的條件在哪里？隨著眼界的開闊，張思民還認識到，世界上幾乎一切的優(yōu)秀企業(yè)，都是在一個行業(yè)里做大做強、擁有中心競爭力之后，再進入相關(guān)行業(yè)；更多的企業(yè)甚至永遠只是在一口井里舀水吃。像金牡蠣這么好的東西，在國際上也是很領(lǐng)先的一個產(chǎn)業(yè)，為什么沒有把它的市場潛能充分發(fā)揚出來？實踐上它的產(chǎn)值十億元也不止，二十億元也不止，為什么沒有做好？1995年春節(jié)后的第一次集團辦公會上，張思民自我檢討，痛陳情勢，宣布企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時期。然而對于一個在無數(shù)領(lǐng)域都曾經(jīng)上路的企業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)首先面臨的是退卻而不是進攻。張思民將其

17、比喻為：收縮戰(zhàn)線，收擾五指，再集中精神打出大醫(yī)藥的拳頭。話好說，事難做。收縮戰(zhàn)線第一段的目的，是把集團下屬四五十個公司精簡到十幾個，凡與醫(yī)藥行業(yè)無關(guān)的企業(yè)，關(guān)的關(guān)，賣的賣，轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)。這意味著，一夜之間，無數(shù)看上去出路光明的工程等待他簽發(fā)收手或者脫手令；三十多個創(chuàng)業(yè)元老，以及張思民從別處請來的親戚、朋友、人才面臨毫無預(yù)備的下崗或轉(zhuǎn)崗從1995年開場，威風(fēng)凜凜地拿著屠刀預(yù)備修剪海王大樹的張思民，骨子里心慈手軟，潛認識充溢人情大關(guān)?？车裟囊恢B著海王的筋和骨？合并哪一脈不連著本人的血和肉？真實下不了手，張思民干脆將屠刀交出去，任行政總監(jiān)揮刀亂砍。不料第一刀就捅了馬蜂窩，60輛車被砍掉40輛，從前的車主

18、們大鬧集團總部，要求評評誰是有資歷坐汽車的主？二次創(chuàng)業(yè)因此一拖就是一年。海王的改革為什么難？張思民的助手張立軍通知記者，其難度不在他人，恰恰張思民內(nèi)心深處的抵抗，他太仁慈，心太軟，恩有余而威缺乏。緩慢的退卻開場影響進攻的速度，提出二次創(chuàng)業(yè)的張思民幾乎是立刻就墮入了創(chuàng)業(yè)者圈套。直到1996年底，海王大醫(yī)藥的拳頭也未能完好地打出去。越來越多的人開場焦急。這一年生日，有人給張思民送來一把木質(zhì)的斧頭，暗示他要操起斧頭，大刀闊斧地過感情關(guān)；有人給他送來一本書，書里圈出一那么羚羊的啟?quot;-在弱肉強食的動物世界，面對猛獸的忽然襲擊，羚羊群有時不得不犧牲一些同伴，以換取整個團隊的平安直到1997年初，

19、一份集團財務(wù)情況的報表遞到張思民手上，嚴(yán)峻的財務(wù)情勢才令張思民徹底下了決心。在集團生存的大仁慈和情意無價的小仁慈之間，張思民終于邁過了這道人生與生長的瓶頸。1997年，海王資金短缺的情況更甚于1995年，它一方面退卻的本錢，另一方面醫(yī)藥制造領(lǐng)域的根底建立。1995年初，在張思民大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的思緒下，海王集團開場興建海王工業(yè)城，到1997年建成投產(chǎn)，總投資1.5億元；幾乎同一時間，海王集團大規(guī)?；I建技術(shù)中心；1997年，張思民開場大醫(yī)藥領(lǐng)域的整合，將集團下屬的三家制藥公司整合為一家海王生物，刪繁就簡，逐漸將人力、物力和財力資源進展有效配置。這幾項投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，另一方面

20、卻也為集團下一步的開展奠定了消費、開發(fā)及體制上的根底。所謂禍兮福之所依，這是張思民的一步險棋，然而后來的現(xiàn)實證明，險棋經(jīng)過轉(zhuǎn)化，變成了一步大好棋。1998年4月，海王技術(shù)中心被幾大部委認定為國家級技術(shù)開發(fā)中心，作為23級國家級技術(shù)中心之一，享用一系列優(yōu)惠政策，同時也標(biāo)志著海王集團產(chǎn)品開發(fā)體系到達國內(nèi)領(lǐng)先程度。1998年6月，海王工業(yè)城順利經(jīng)過國家GMP認證，成為國內(nèi)第58家獲得GMP認證的醫(yī)藥企業(yè)。這一步邁得至為關(guān)鍵，由于從1998年7月1日起，沒有獲得GMP認證的企業(yè)，今后將不再有申報新藥工程的資歷。研發(fā)才干和消費才干就是我們最大的消費力！張思民以此為根底，向深圳市政府懇求上市目的，竟然不測

21、地入了圍。1998年12月18日，海王生物在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以生物冠名的搶手概念股，當(dāng)天就由發(fā)行價5.36元升至23.29元報收。在中國股市延續(xù)數(shù)周下滑，行情低迷的情況下，股民對海王生物的熱情，反映了市場對海王行業(yè)定位的評價和自信心。 經(jīng)此一役，海王集團根本進入資本運作的良性循環(huán)。尋覓木桶的缺口確立大醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)開展方向后，張思民決心從喧囂中安靜下來。但很快他又苦楚地發(fā)現(xiàn)，公司名下的保健品及藥品種類寥寥可數(shù)，尤其當(dāng)海王工業(yè)城建成投產(chǎn)后，如此少的消費種類和產(chǎn)量完全喂不飽現(xiàn)有的消費才干，資源閑置那么意味著虧損難免。他開場重操舊業(yè)，率領(lǐng)一幫博士和碩士全力投入新藥種類的研發(fā)上。一段時間下

22、來，海王集團不斷將新藥推向市場，但市場的銷量卻不見增長；原以為生出十個孩子來總有幾個會有出息，不料放眼望去，孩子們個個營養(yǎng)不良，人人奄奄一息。如何提升企業(yè)的中心競爭才干？1999年張思民接觸到一個木桶實際：企業(yè)的競爭力好比一只木桶，木桶能裝多少水，并不取決于最長的一塊木板有多高，而是取決于最短的一塊木板有多矮。海王的長木板在哪里？首先是海王工業(yè)城的消費才干；其次是由上市產(chǎn)生的資金配置才干；再其次是新藥研發(fā)才干；最后是由海王從業(yè)多年所培育的人才生態(tài)環(huán)境。然而張思民發(fā)現(xiàn)一切的長木板均擋不住一塊短木板所產(chǎn)生的流失，即市場營銷才干。倒退七八年時間，海王曾是中國醫(yī)藥營銷領(lǐng)域的一支領(lǐng)軍團隊。1991年5月

23、，張思民初次率隊前往南京參與全國醫(yī)藥訂貨會，全國各大制藥廠商正熱繁華鬧地以土法促銷：串門勾兌、喝酒劃拳；稍具廣告認識的想到了在南京電視臺做廣告：XX制藥廠，廠長XXX，產(chǎn)品XXX，然后啪一聲貼出廠長打的照片。正是在這一次司空見慣的訂貨會上，海王金牡蠣的登臺傾注了海王人的智慧和熱情，同時也幾乎占盡了大會的風(fēng)頭，至今不少老海王還能回想起那一次精心謀劃的大江南北海陸空CI秀：大型金牡蠣表關(guān)懷公關(guān)活動轟轟烈烈在廣州展開；薈萃國內(nèi)頂尖藝術(shù)人才的海王之夜爆響首都；安康新概念，深圳海王的空飄高高升起在南京城；我們的力量海王等具有現(xiàn)代廣告認識的電視廣告同時在中央電視臺和地方電視臺播出新聞發(fā)布會上張思民宣布，海

24、王金牡蠣首開國內(nèi)制藥行業(yè)的醫(yī)院代表推行制，由此打通一條公司-醫(yī)生-患者交流反響的最正確渠道。一切的戰(zhàn)略都大獲勝利，海王金牡蠣的勢頭直逼醫(yī)藥保健品龍頭老大太陽神，銷售額迅速突破1億元；幾年之后，隨著新產(chǎn)品的開發(fā)投入，海王集團醫(yī)藥保健品銷售額超越兩億元。但市場卻就此凝固了。1995年到1999年，海王生物制藥延續(xù)5年兩三億元左右的總銷量，令每一個海王人都感到無可奈何的焦慮。銷售疲軟源于銷售環(huán)節(jié)發(fā)明力的疲軟。隨著時間的推移，張思民還發(fā)現(xiàn)，在集團所確立的大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方向，一些日益明晰的外部要素也開場給企業(yè)開展帶來無形的壓力。一方面，隨著國家醫(yī)、藥分營措施的實施和醫(yī)療體制的改革，尤其是隨著全社會零售藥店的

25、興起，醫(yī)藥銷售的攻關(guān)重點正從門庭威嚴(yán)的各大醫(yī)院，轉(zhuǎn)向街頭巷尾的大小藥店；海王長于做處方藥終端促銷的閱歷，隨著非處方藥的昌盛，開場滯后于市場轉(zhuǎn)型的需求。 其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據(jù)統(tǒng)計，二十世紀(jì)九十年代以來中國大陸進口藥品含三資企業(yè)所占市場份額從1993年11%升至1997年40%；參與WTO之后，中國將于2003年全面開放醫(yī)藥保健品市場，屆時，缺乏實力的國內(nèi)制藥企業(yè)將難免被蜂涌而入的洋品牌碾于輪下，歸于塵土。時間緊迫，海王人發(fā)卻發(fā)現(xiàn)本人的企業(yè)有點像北京的心靈蘿卜，一幫人在內(nèi)部憋足了勁想發(fā)育，而外在市場表現(xiàn)一直如漏氣的皮球，怎樣拍也彈不起來；肚子里的技術(shù)開發(fā)才干、消費制造才干和財務(wù)支持才干

26、都紅透了，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。酒香也怕巷子深，90%的中層干部都贊成立刻投放廣告，而張思民遲遲不作決策。有一段時間，他反而置藥品市場于不顧，天天往證券部跑，關(guān)起門來開會。正當(dāng)人們大惑不解之時，喜訊從天而降，經(jīng)國家證監(jiān)會海王生物A股勝利增發(fā)，共募集資金14.5億元！中國股民對高科技術(shù)生物制藥的追捧和熱情，無疑給海王帶來了宏大的動力，從此我們才真正擁有了在市場實施大兵團戰(zhàn)役的實力和自信心?quot;張思民在集團慶功會上講話，通知本人的同事們，迂回前進往往是直搗黃龍的最簡約方法。2000年的海王集團，終于生長為一個跛腳的巨人。一個跛腳的巨人如何走向市場？張思民以為海王需求一根拐杖。品牌診斷和

27、營銷戰(zhàn)略 2000年7月，張思民北上北京，聘請葉茂中營銷謀劃公司擔(dān)任海王集團的品牌顧問和營銷總謀劃。葉茂中進駐海王，兩個月后拿出了品牌診斷書，一開頭就直指東家的軟肋：1 多年來海王的營銷體系堅持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥的推行；而處方藥的特征那么決議了它更注重專業(yè)稱號，不太思索一個一致的品牌，因此海王集團數(shù)十個處方藥產(chǎn)品，竟取了數(shù)十個不同的稱號；這些年也從沒有精心地打造一個品牌，而是匆匆地推出一個接一個的新產(chǎn)品。2 品牌的識別不一致，導(dǎo)致海王品牌沒有積累，沒能互動，沒有復(fù)制力；太多太多的不一致，導(dǎo)致海王十多年了還說不清楚海王是什么。 3 因此海王產(chǎn)品市場啟動的不理想，最直接的緣由，一是傳統(tǒng)營銷

28、方式曾經(jīng)過時，二是海王品牌的知名度顯得慘白無力。2000年8、9兩月，張思民和葉茂中幾乎天天泡在一同，被海王人戲稱為首腦洗腦日。一方面葉茂中在進展的品牌規(guī)劃和營銷謀劃，首先需求對企業(yè)方方面面的特殊性有詳盡了解；另一方面張思民聞過那么喜，見知必求，兩個月內(nèi)，他對新時期營銷實際與方法的更迭，市場環(huán)境與潮流的變化，開場有了一個漸漸宏觀的視野。葉茂中通知記者：張思民的兩點天性，可以確保海王在未來的市場上必成大器。首先，行為慣性對他的影響不大。只需他以為他對，立刻就能接受并實施。好比一個醫(yī)生通知病人，為了他的安康，他應(yīng)該早睡早起鍛煉身體，大多數(shù)人會聽過就忘了，但張思民絕對會第二天起來跑步；其次他在企業(yè)中

29、聲威很高，導(dǎo)致企業(yè)的行動力很強。比如2000年9月20日，當(dāng)我們共同確定把安康成就未來作為企業(yè)推行理念時，一個星期后深圳的大街上就能看見這句話了。2000年底，葉茂中的品牌診斷與梳理根本就緒，張思民發(fā)布21世紀(jì)海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃，要點如下：1 這是一個品牌營銷的時代，沒有品牌就沒有開展；而打造品牌的首要關(guān)鍵是品牌籠統(tǒng)的一致。因此必需首先實?quot;一致運動，不僅產(chǎn)品、包裝、傳播、推行各營銷環(huán)節(jié)一系列品牌行為要圍繞同一主題展開，而且1年、2年10年、20年也要堅持同一個主題，同一種風(fēng)格。2 適度轉(zhuǎn)移產(chǎn)品重心，集中力量搭建OTC非處方藥營銷大平臺，構(gòu)成同一個品牌下重點運營OTC產(chǎn)品，次重點

30、運營連鎖藥店和純處方藥，有限運營保健品及普通食品的格局。3 海王品牌在行業(yè)眾多品牌中脫穎而出，必需依賴一支產(chǎn)品的強勢球隊，而強勢球隊又必需以強勢球星為依托，我們需求不斷發(fā)現(xiàn)，誰是未來海王品牌球隊中的喬丹？4 經(jīng)過提升包裝與設(shè)計檔次降服消費者的直覺；經(jīng)過大規(guī)模廣告投入提升品牌傳播速度；經(jīng)過質(zhì)量管理提升品牌佳譽度；經(jīng)過效力及創(chuàng)新提升品牌忠實度 5 實施大族群品牌戰(zhàn)略。即集中優(yōu)勢兵力，主推幾個產(chǎn)品；透過關(guān)鍵產(chǎn)品，讓海王從安康產(chǎn)品的專業(yè)品牌，變?yōu)榘部诞a(chǎn)業(yè)的強勢品牌；然后借助品牌的杠桿力，帶動海王更多安康產(chǎn)品的銷售。市場營銷向來是品牌戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略兩條腿走路。2000年歲末張思民宣布，海王全面構(gòu)建新型營

31、銷系統(tǒng)，實施百千萬網(wǎng)絡(luò)建立工程。即培育一百家大型商業(yè)客戶，進入一千家大醫(yī)院，占領(lǐng)一萬家中心藥店，使五萬名醫(yī)生成為海王的醫(yī)藥顧問，使十萬名藥房店員成為海王的醫(yī)藥顧問，使十萬名藥房店員成為海王的終端宣傳員。 2001年初，張思民展開廣告攻勢，同時購買了包括中央電視臺在內(nèi)的12個電視臺共19個頻道的電視廣告。2001年春節(jié)，海王的第一個喬丹-海王銀得菲的廣告，開場高密度地轟炸全中國人的神經(jīng)。一個新海王的籠統(tǒng)，冉冉升起在市場。冷靜的瘋狂 新世紀(jì)的春天，海王預(yù)備起飛了。羽翼其實并未豐滿，條件也其實并未完備，但張思民還是決心一搏。多年前張思民踩著搖搖欲墜的資本鋼絲，在一個又一個工程上睹著本人的未來時，他曾

32、經(jīng)通知過媒體記者：對于一個企業(yè)家來說，假設(shè)不能在本人的競技場掀起波濤，他的生命還會有什么意義？然而本人掀起的波濤差點打翻了本人的行船。張思民從32歲開場痛定思痛，身為海王號的船長，花了近六年的時間來修復(fù)這艘巨輪，并重新校正方向。從此之后，張思民領(lǐng)會到，一方面賭博是人之天性，然而盲目下注那么是對一個團隊，乃至對每一個支持本人的人不擔(dān)任；另一方面，假設(shè)海王從未安于做一個平凡的企業(yè)，去等待他人的收編，那么在特定的時候敢于賭博，勇于下注，那么無疑是企業(yè)長盛不衰、發(fā)明奇觀的獨一方法。2001年，當(dāng)海王精挑細選的幾大當(dāng)家花旦開場同時在市場上登臺亮相時，張思民提出了一個全員營銷的口號。他要求每一個海王人，哪怕是消費線上的一名工人，圍繞著市場啟動，也要時辰講究效率，動起來，跑起來，瘋起來。動起來的第一步。半年之后，集團總助張立軍通知記者，當(dāng)總部員工減少三分之一之后，效率卻提高了五倍，由于人人都跑起來了。而張思民本人卻瘋了起來。在北京，他專程拜見了中央電視臺一位擔(dān)任人，開口就要認購一年近一個億的廣告，其架勢形同愛多再生，秦池生現(xiàn)；緊接著海王廣告公司總經(jīng)理高錦民頻頻出如今國內(nèi)十多個衛(wèi)視臺的廣告部，海王廣告迅速到達每天三百多次的投放量。市場很快被帶動