組織行為學重點

1、組織行為學重點一、簡答1、組織文化：物質文化，精神文化，制度文化。 2、組織行為的特性：可描述性，可解釋性，可預測性，可控制性。3、組織行為學的研究方法：按應用程度分類：理論性研究 應用性研究按研究目的分類：描述性研究因果性研究 預測性研究按可控性分類：案例分析 現場調查實驗室實驗現場實驗按比較內容分類：定性研究定量研究4、影響能力發(fā)展的因素(1)素質：是有機體與生俱來的解剖生理特點，是人的能力發(fā)展的自然前提。(2)環(huán)境和教育：包括早期經驗和學校教育。在一定條件下決定一個人能力的發(fā)展。(3)實踐活動：人的各種能力是在社會實踐活動中最終形成起來的。(4)個體的主觀能動性：具備了基本素質和良好的外

2、部條件后，要成才還需要個人的主觀 努力。5、能力的管理應用：(1)樹立所有員工都是人才的觀念、用人所長(2)實現能職匹配(錄用、安排、晉升、調職，需要 -員工)(3)實現能力互補(類型、大小)(4)重視培訓提高能力6、態(tài)度的結構認知成分：個體對某人、事、物的認識、看法、評價。情感成分：個體對某人、事、物的好惡，帶有感情色彩和情緒特征。意向成分：個體以某種方式對某人、事、物做出行動的意向和準備狀態(tài)。7、態(tài)度三成分的關系：認知是情感的基礎，情感是態(tài)度的關鍵，情感導致行為意向。8、態(tài)度的影響因素價值觀：態(tài)度不是憑空產生的，而是由價值觀決定的。遺傳：態(tài)度中存在先天的、遺傳的因素。后天：態(tài)度受老師、朋友

3、、領導、同事、家人、社會輿論等影響。9、具體說明態(tài)度與行為并不總是一致(1)費斯廷格的認知失調理論雖然通常認知與行為具有一致性，但有時也會發(fā)生認知失調。認知失調有兩種表現：一是一個人的看法間相互矛盾；案例：兩種認知間的矛盾一是態(tài)度三要素發(fā)生邏輯矛盾。案例：抽煙者的認知失調、某企業(yè)對納稅的態(tài)度認知失調會使人痛苦。案例：某女生認知失調造成的痛苦、大學生學習方面的煩惱這時就可能把失調調為和諧。調整辦法：一是改變認知達到和諧；案例：日本車二是改變行為達到和諧；案例：日本車三是為這種不一致找個借口。案例：抽煙者的自我欺騙是否調整認知失調受三因素影響：一是個人認為認知失調是否重要；二是個人認為導致認知失調

4、的因素的可控程度；三是激勵的影響。(2)克饒斯等認為態(tài)度與行為的相關性受中介因素影響一是態(tài)度的重要性。重要態(tài)度與行為高度一致。二是態(tài)度與行為的具體性，可增加二者間的相關程度。三是個體對態(tài)度和行為是否有過直接經驗。經驗越多相關性測量越準確。四是個體是否受到從眾壓力。壓力越大，越可能出現與態(tài)度不一致行為。五是社會規(guī)范可導致行為和態(tài)度間出現不一致性。10、影響工作滿意度的因素(1)公平的報酬：薪酬的數量、分配與晉升制度公平(2)具有適度心理挑戰(zhàn)性的工作(3)良好的工作環(huán)境(4)融洽的同事關系(5)支持性的上級管理(6)人格因素：人格特質與職業(yè)匹配、積極核心自我評價11、工作滿意度對員工工作行為的影響

5、：(1)與工作績效一一與個體組織績效正相關(2)與組織公民行為一一中等相關(3)與客戶滿意度一一正相關(4)與缺勤率一一穩(wěn)定的中等以下負相關(5)與流動率一一更高負相關(6)與工作場所偏常行為一一多種形式12、組織承諾的類型情感承諾一一是對組織的感情依賴以及對組織價值觀的認同。持續(xù)承諾一一與離開組織相比，感受到留在組織中的經濟價值。規(guī)范承諾一一是基于道德及倫理而產生的留在組織中的責任感。13、管理者應充分重視員工工作態(tài)度的重要性及其作用機制的復雜性(1)態(tài)度決定行為的前提、模式、結果，故管理者要想管控員工行為，就必須高度重視態(tài)度對員工行為的重要影響；(2)員工的工作態(tài)度影響員工行為，影響企業(yè)績

6、效、流動率。感到滿意并忠誠于企業(yè)的員工流動率、缺勤率都低，工作表現也更好。管理者當然希望降低流動率和缺勤率，特別是高生產率的員工。所以，管理者應該關心員工對工作是否滿意。(3)態(tài)度與行為之間的關系是復雜、交互影響、受到很多因素影響的，這就要求管理者下功夫把握態(tài)度運作的復雜機制以及工作態(tài)度與組織行為的實際關系。 14、運用多種辦法改進員工態(tài)度(1)說服法 案例：美國麻省理工學院的實驗(2)、參與改變法案例：費斯廷格改變態(tài)度試驗。討論：怎樣運用態(tài)度的規(guī)律解決貧困地區(qū)中學教師大量流失問題？(3)預言實現法案例：皮格馬利翁效應(4)組織規(guī)定法 案例：勒溫的實驗15、態(tài)度是否轉變涉及四因素：說服者：越有

7、權威、越受被說服者信任喜愛，就越易接受其影響；說服信息：越密集大量影響力越大，溝通技巧越好影響力越大；環(huán)境：與勸說者的觀點一致會加強其影響力，反之會減弱其影響力；態(tài)度持有者：信念越堅定越難改變。16、情緒管理在組織中的應用(1)選拔積極情緒的員工(2)、營造有利于積極情緒的工作環(huán)境(3)、管理者保持積極情緒(4)、為員工提供情緒管理培訓福利(認知論、社會標簽論、對錯程度論、視角大小論)(5)、情緒勞動的管理17、情緒管理理論 (1)認知論 核心觀點：人的情緒是由認知方式決定的。換言之，對于同一件事情，由于看事情的方式和方法不同，會導致完全不同的情緒反應。A (外部刺激)一一B (評價方式)一一

8、C (情緒反應)(2)社會標簽論核心觀點：社會通過親朋好友、同學鄰居、電視電臺、報刊雜志，特別是廣告，每時每刻都在給個體貼標簽：“活得好”、“活得糟”。個體為迎合標簽，就會產生人格扭曲，進而形成痛苦。(3)對錯程度論核心觀點：對錯觀念清楚程度越高， 人越痛苦。認為凡事都有對錯的人十分痛苦，思維彈性高的人更幸福。(4)視角大小論核心觀點：視角大小影響人的情緒， 視角越大痛苦越少，視角越小痛苦越多。18、氣質、性格理論的管理應用：第一，測量員工的氣質、性格類型，建立員工人格檔案。第二，必須按崗擇人。(氣質、大五)第三，實行個性化管理。(A,氣質)第四，管理者須根據自己的個性，設計符合自己的管理模式

9、。第五，管理者須培養(yǎng)員工的良好人格特征。19、潛意識對人的作用：(1)、控制人的基本生理功能(2)、指揮人的行為意識指揮：用價值觀衡量該不該做 潛意識指揮：不知為什么就做了(3)、決定人的情緒：情緒很多由潛意識決定。(4)、決定人的心理反應模式21、潛意識理論可應用的主要范圍1、改善員工身體狀態(tài)(改變潛意識來改變身體狀態(tài)，王善人講病)2、改造員工的習慣性錯誤行為3、改善員工情緒4、挖掘員工潛能潛意識能控制人的基本生理功能、指揮人的行為、決定人的情緒、決定人的心理反應模式22、學習的特點(1)學習的生理機制和心理過程發(fā)生在腦內，但結果通過行為表現出來。(2)這種行為改變不是由個體內部心理自然成熟

10、引起的， 而是由客觀環(huán)境中所獲得的知識、 經驗、技能而引 起的。(3)學習是后天的、新形成的行為模式，不是生來就會的固有行為模式。23、學習理論及其管理應用：1、傳統(tǒng)學習理論(華生)(1)觀點：學習是刺激與反應間的聯(lián)結，行為是學習者對環(huán)境刺激所做出的反應。(2)理論基礎：巴普洛夫的條件反射理論。(3)管理啟示：要求管理者為員工創(chuàng)設合適的環(huán)境刺激，以激發(fā)員工的合適行為。2、操作條件理論(1)觀點：對塑造行為更重要的不是刺激，而是動作的結果；行為主要是從動作的結果習 得的。(2)管理啟示：要求管理者對員工行為的結果進行強化，以激發(fā)和強化員工的合適行為， 消除不合適行為3、社會學習論(1)觀察學習A

11、、行為習得有行為反應模式，即直接經驗的學習。(自己掉坑里，繞開)一種是通過觀察示范者行為而習得行為，即間接經驗的學習。觀察學習獲得多數行為。以 觀察學習過程包括兩種不同的過程 一種是通過直接經驗獲得的四個階段注意階段-保持階段-轉換階段-強化階段C管理啟示首先，觀察學習對員工行為獲得有重要作用。要重視榜樣的作用。其次，要強化企業(yè)想要 的行為，激勵什么行為就會出現什么行為。最后，管理者以身作則更有示范作用。(2)交互決定論行為習得受先天遺傳和后天經驗環(huán)境影響，是行為、認知和環(huán)境交互作的結果。 一是環(huán)境影響人的行為。二是行為也改造環(huán)境、影響未來行為。三是環(huán)境影響人的認識。四是認識也會影響對環(huán)境看法

12、。五是行為有激勵強化、傳播信息作用。管理啟示管理者要從環(huán)境、行為、結果、認知多個角度來塑造員工行為；既要幫助員工樹立正確認 識以指導員工行為；也要創(chuàng)造有利的環(huán)境激發(fā)員工合適的行為；還要通過不斷重復正確行為來使員工形成良好行為習慣；還要通過行為結果的合適強化來激勵產生合適行為、抑制錯誤行為。 24、雙因素理論保健因素：那些外在的、與工作環(huán)境有關的因素， 像企業(yè)政策、工作環(huán)境、工資水平、福利、 安全、醫(yī)療保障等，當它們下降到人們能接受的水平以下時，人們就產生了不滿意；但有了它們，并不能讓人產生積極的心理狀態(tài)，只能處于一種既不是滿意也不是不滿意的中性維持狀態(tài)。這些因素被稱為保健因素。激勵因素：那些內

13、在的、與工作內容相關的因素，如工作成就感、工作成績得到社會認可、 工作具有挑戰(zhàn)性、在職業(yè)上能得到發(fā)展等，沒有它不會引起人們的不滿意，但有了它能帶給人愉悅，激勵工作積極性、提高生產率，這些因素被稱為激勵因素。25、目標設置理論的總體觀點(1)有目標比沒目標要好(2)具體、明確、可操作、分階段性的目標比空泛的、號召性的 目標要好(3)有一定難度的目標比隨手可得的目標要好(4)能被人接受的目標比不被接受的好(5)有反饋比無反饋要好(6)員工參與目標設置可提高目標的可接受性 26、目標管理的特點：(1)目標是上下級共同商定的，而不是上級直接壓給下級的(2)組織的總目標可層層分解為下一層級的目標，形成一

14、個目標層級(3)目標的具體性、明確的時間期限(4)目標執(zhí)行過程中的績效反饋很重要(5)考核以完成目標情況為依據27、目標設置與目標管理的局限性(1)科學地設置目標是非常困難的(2)目標設置難度大有副作用(3)導致員工行為短期化(4)目標缺乏靈活性28、目標設置的管理應用(1)管理者可直接設置、調整目標，作為激勵員工的手段(2)目標設置必須符合管理對象的情況(3)目標設置盡可能具體、清晰、有階段性(4)目標設置難度要適度(5)應合理運用績效反饋機制(6)鼓勵員工參與目標設置(7)應根據員工的能力與積極性進行個性化的目標設置(8)對完成目標的員工要給與多種形式的認可與激勵 29、公平理論的基本要點

15、1、工作積極性不僅與報酬多少有關，與人們對報酬分配是否感到公平更為密切；2、人們總會將自己付出的勞動代價及所得報酬與他人比較，并對公平與否做判斷；3、公平感直接影響工作動機和行為。因此，從某種意義來講，激勵過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。 30、公平理論的管理啟示1、公平感影響員工和組織的績效，管理行為必須遵循公正原則(1)不公正感使員工產生怨言、影響積極性，甚至產生敵對情緒破壞行為。(2)不公平感破壞組織氛圍、降低組織效率。(案例)2、管理者要引導職工形成正確的公平感(1)多看到他人的長處，認識自己的短處；(2)客觀公正地選擇比較基準；(3)應看到絕對公

16、平是沒有的，但應盡可能達到相對公平。3、報酬的分配要有利于建立科學的激勵機制(1)對報酬的分配要體現“多勞多得，質優(yōu)多得，責重多得”的原則；(2)對報酬的分配要堅持精神激勵與物質激勵相結合的辦法；(3)在物質報酬的分配上，應正確運用競爭機制的激勵作用，合理拉開分配差距、體現公 平；在精神上，要采用關心、鼓勵、表揚等方式，使職工體會自己受到了重視。31、期望理論的管理啟示1、根據員工的需要設置報酬和獎勵措施(提高效價)2、設置難度適度的目標，對員工最有吸引力(適度實現預期)3、設立有功必賞的獎懲分明的制度，提高員工的工作熱情(提高對個人目標的期望值) 32、領導的功能(1)為組織確立愿景：愿景即

17、心愿，是組織永遠為之奮斗、希望最終實現的圖景。它就像燈塔一樣，始終為組織指引著前進的方向。這個美景給人動力去做一切事情。(2)把握組織發(fā)展方向： 領導者不但要給人描繪出未來的美好目標，而且作為組織的領頭人，還要擔負起舵手職責， 就像舵手把握方向一樣， 帶領著大家向組織愿景目標前進而不偏 離航向。(3)打造團隊： 美好愿景靠人實現。領導通過吸引對愿景認同并相信其能實現的人，形 成實現愿景的組織基礎，來貫徹組織愿景。(4)凝聚人心、鼓舞士氣：組織愿景具前瞻性，其實現會有障礙，如：資源不足、既得利益者反對等。因此，需要不時激發(fā)、鼓舞員工士氣：在群情激昂時快馬加鞭，在士氣低落 時鼓舞斗志。組織實現愿景

18、所需要的非凡力量不是靠控制機制將人們推動過去的，是靠激勵激發(fā)出來的。領導者就擔負著凝聚人心、鼓舞士氣的責任。33、馬斯洛需求層次理論需要層次需要內容激勵因素管理措施組織措施生理需要工資工作環(huán)境各種福利金錢 實物 住房待遇獎金保健醫(yī)療設備工作時間住房福利設施暖氣或空調基本工資自助食堂工作條件安全需要職業(yè)保障意外事故的防止亞 社保 勝任 穩(wěn)定雇傭保證退休金制度意外保險制度安全工作條件附加的福利普遍加薪職業(yè)安全社交需要良好人際關系團體接納組織認同感志同道合愛友誼協(xié)商制度 利潤分配制度 團體活動計劃互助金制度 教育培訓制度管理的質量和諧的工作小 組同事的友誼尊重需要地位、名譽權力、責任與他人工資相對高

19、 低承認地位自尊、自重人事考核制度 度表彰制度選拔進修制度工作稱職同事和上級承 認工作本身責任自我實現需要能發(fā)展特長的組織環(huán)境具挑戰(zhàn)性工作成就提升員工參與決策提案制度研究發(fā)展計劃有挑戰(zhàn)性的工 作創(chuàng)造性在組織中提升工作的成就 -34、非正式群體的特征：（1）形成的自發(fā)性（2）有較強的凝聚力（3）有較強的群體意識和行為一致性（4）核心人物是自然形成的且作用大（5）有一條靈敏的信息傳遞渠道（6）有較強的自衛(wèi)性和排他性35、不適當地擴大群體規(guī)模帶來的問題（1）群體成員不斷增多，互動減少；（2）成員間溝通減少，彼此了解程度降低；（3）成員不同點增多，協(xié)調和組織更復雜、沖突更多；（4）成員獲得鍛煉、指導、

20、發(fā)揮特長的機會更少，不利成長。36、團隊特征（1）團隊是組織正式組建的、特殊的工作群體。（2）構建團隊目的是適應快速多變的環(huán)境或高效完成特定任務。（3）構建團隊的原則是差異性準則。（4）團隊管理必須高度信任、高效溝通、協(xié)同互補、合作共贏。38、培育團隊精神的方法（1）用團隊目標和價值觀凝聚成員 （2）提升團隊凝聚（3）營造互信的合作氣氛（4）提高團隊士氣39、創(chuàng)建高效團隊的策略（1）明確團隊使命和目標（2）選擇合適的團隊成員（3）對成員進行團隊技能培訓（4）設定適當的績效標準（5）分權式領導（6）要有明晰的行為規(guī)則（7）培養(yǎng)團隊精神和外部支持（8）創(chuàng)造良好的團隊氛圍（9）保持團隊的開放和創(chuàng)新4

21、0、個體決策及其優(yōu)缺點優(yōu)點：快速、責任清晰、個體價值觀念始終如一。缺點：受個人認識水平、經驗、能力限制；易造成個人專斷41、群體決策及其優(yōu)缺點優(yōu)點：更完全的知識、經驗和信息；提供更多樣的觀點、備選方案；提高決策的合理性；（一般采用較合理的決策程序）提高決策的認可程度。（共識利于實施）缺點：、費錢、成本高；受群體思維影響；權責分散；導致群體偏移42、群體決策技術1、互動群體法程序：召開會議，成員面對面交流，獲得決策意見的方法。優(yōu)點：簡便易行。缺點：有評價壓力和從眾壓力、創(chuàng)造性觀點少。2、頭腦風暴法3、德爾菲法4、名義小組法5、電子會議法43、溝通過程：（1）遞者有某些想法并想傳遞出去（制度）（2

22、）編碼（寫成文件、講話）（3） 選擇通道（傳遞媒介）（4） 接收信息（收到的信息）（5） 解碼（將所獲信息譯解為自己所理解的意念，有主觀性，盡量準確無偏見）（6）接收者反應（語言、行為） （7）反饋44、造成溝通障礙的原因：（1）信息表達的障礙：表達能力不佳；語意的差異；傳送形式不協(xié)調知識、經驗、理解能力的差異；情緒和心理狀態(tài)不同（2）信息傳遞的障礙：不適時機地發(fā)送信息；漏失和錯傳信息；受到干擾（3）信息接收的障礙：受訊者的理解差異和曲解；信息過載45、價值觀對組織行為的影響（1）員工價值觀決定其態(tài)度并進而決定行為選擇。（2）員工價值一直增強組織的凝聚力。（3）員工價值一致增進組織人際關系和諧

23、。（4）員工價值影響其工作行為、工作滿意感、組織公民行為。（5）管理者的價值觀影響其管理手段。46、政治行為后果：員工工作滿意度下降、焦慮和壓力增加、員工離職增加 、組織績效降低、產生防衛(wèi)行為二、名詞解釋1、組織：組織是完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。2、組織行為：指組織內部的群體和個體所產生的行為及組織與外部環(huán)境之間的相互作用。3、組織行為學：組織行為學是綜合運用心理學、社會學、人類學、政治學等多種學科的知識去系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境下的行為規(guī)律，以提高組織工作績效的科學4、溝通障礙：由于各種原因使得接受者不能全面、準確、及時地接受傳遞者發(fā)出的信息 的現象。5、能力：指個體能夠成功完成工作中各項任務所必備的個性心理特征。6、能力素質：能明確區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人的特征。7、人格：人格是“個體內部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境的獨特調節(jié)方式。”通俗地說，人格就是個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現出來的可以測量的人格特質進行描述。 8、態(tài)度：是個體對外界人、事、物所持的一種較為持久而又內在一致的評價與行為傾向。9、工作投入：一個人心理上對工作的認同程度，認為工作績效對自我價值的重要程度。10、組織承諾：指員工對特定組織及其目標