系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師認(rèn)證培訓(xùn)

1、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理(工程)師資格認(rèn)證培訓(xùn)雷曉凌云南大學(xué)副教授美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，PMPEmail:，5033771(O)內(nèi)容單個(gè)項(xiàng)目管理全部內(nèi)容項(xiàng)目高級(jí)管理知識(shí)信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 教材及推薦書信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試全程指導(dǎo),張友生等,清華大學(xué)出版社系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程，柳純錄，清華大學(xué)出版社項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊（第3版），詹姆斯劉易斯，雷曉凌譯，電子工業(yè)出版社項(xiàng)目管理，哈佛商學(xué)院出版公司，商務(wù)印書館項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）第4版，PMI，電子工業(yè)出版社第九章項(xiàng)目管理基礎(chǔ)組織中的兩類活動(dòng)重復(fù)性常規(guī)性一次性獨(dú)特性什么是項(xiàng)目A project is a temporary endeavor u

2、ndertaken to create a unique product, service, or result. (PMBOK 2004)PMI：項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的臨時(shí)性事業(yè)。P257：項(xiàng)目是的一次性任務(wù)。項(xiàng)目的特點(diǎn)（PMI）臨時(shí)性（一次性）：明確的開始和結(jié)束時(shí)間獨(dú)特性：獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果，項(xiàng)目之間重復(fù)部分的存在不能改變項(xiàng)目獨(dú)特性的本質(zhì)逐漸細(xì)化：分步驟開發(fā)和在不斷積累中連續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目的特點(diǎn)（其他）復(fù)雜性和廣泛關(guān)聯(lián)性資源約束性生命周期性一次性、獨(dú)特性目的性項(xiàng)目目標(biāo)成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵守的原則SMART特性不同的優(yōu)先級(jí)：時(shí)間、成本與質(zhì)量層次性：戰(zhàn)略目標(biāo)到

3、具體目標(biāo)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的特點(diǎn)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的概念：P137項(xiàng)目產(chǎn)品：滿足需求、支持用戶業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)指導(dǎo)方法：總體規(guī)劃、分步實(shí)施特點(diǎn)：P137項(xiàng)目與運(yùn)作任何一項(xiàng)工作，如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是項(xiàng)目；如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是運(yùn)作。項(xiàng)目的作用推動(dòng)組織發(fā)展（維持與創(chuàng)新）組織獲得更多的、更新的收益跳躍與突進(jìn)（量變與質(zhì)變）運(yùn)作水平時(shí)間運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目管理是什么？它并非只是列進(jìn)度表。它不僅是一些工具。它不僅是一個(gè)工作崗位。它不僅是一個(gè)職位頭銜。它甚至不是所有這些的加總。它是什么？（經(jīng)驗(yàn)觀、技術(shù)觀、頭銜觀）項(xiàng)目管理是一個(gè)綜合的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織文化管理技術(shù)項(xiàng)目團(tuán)

4、隊(duì)項(xiàng) 目 環(huán) 境項(xiàng) 目 內(nèi) 容項(xiàng) 目 溝 通計(jì)劃實(shí)施糾偏監(jiān)督項(xiàng)目管理定義Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. （PMI）項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)以達(dá)到項(xiàng)目要求。項(xiàng)目管理就是組織實(shí)施對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須的一切活動(dòng)的計(jì)劃、安排與控制（James ）項(xiàng)目管理的兩個(gè)層面技術(shù)面：運(yùn)用計(jì)劃和控制技術(shù)來計(jì)劃、監(jiān)督和追蹤項(xiàng)目工作任務(wù)開始和完成，資源的消耗。

5、社會(huì)面：是一種獨(dú)特的思維和行為方式，是一種獨(dú)特的管理哲學(xué)和有利于順利完成項(xiàng)目的一系列價(jià)值觀、信念和行為模式。項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目管理實(shí)踐由來已久沒有時(shí)間和費(fèi)用的約束長城，金字塔現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利甘特發(fā)明的統(tǒng)計(jì)圖表以及20世紀(jì)五六十年代美、英兩的開發(fā)的軍事和航天技術(shù)緊密相聯(lián)公認(rèn)起源：二十世紀(jì)五十年代。五十年代之前：甘特圖線路分析法產(chǎn)品品牌管理五六十年代技術(shù)和工具的發(fā)展時(shí)期50年代，PERT/CPM，項(xiàng)目經(jīng)理，系統(tǒng)思想1960，矩陣式組織結(jié)構(gòu)1962，強(qiáng)調(diào)WBS1963，EVM,項(xiàng)目生命期1964，配置管理1965，建筑業(yè)采用項(xiàng)目管理技術(shù)的項(xiàng)目驚人增長，IPMA成立1967，成本/進(jìn)

6、度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)C/SCSC 1969，PMI成立七十年代精益求精時(shí)期越南戰(zhàn)爭，OPEC石油禁運(yùn)，環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目型組織的大量使用項(xiàng)目管理的概念向各行業(yè)開始滲透人性方面成為項(xiàng)目實(shí)施成功率不高的主要原因成為多科學(xué)專業(yè)，獨(dú)特的工具和技術(shù)項(xiàng)目管理成為一項(xiàng)事業(yè)（PMI和APM）八十年代綜合發(fā)展時(shí)期項(xiàng)目管理三角形（時(shí)間、成本、質(zhì)量），范圍管理，組織結(jié)構(gòu)分解，項(xiàng)目環(huán)境（構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目環(huán)境模型）關(guān)注的階段從執(zhí)行開始（為什么）項(xiàng)目生命期產(chǎn)品生命期（建設(shè)與維護(hù)等）熟練使用電腦成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)第一個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系（1984，PMI的PMBOK，規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)）九十年代至今成熟應(yīng)用時(shí)期3C環(huán)境的加劇組織結(jié)構(gòu)和管理方法更靈活、更精

7、煉大公司通過項(xiàng)目管理保持企業(yè)的活力TQM成為項(xiàng)目管理技術(shù)（強(qiáng)調(diào)客戶、持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)工作、項(xiàng)目生命期）項(xiàng)目管理職業(yè)化（標(biāo)準(zhǔn)、全球化、資格認(rèn)證、學(xué)位教育）21世紀(jì)起戰(zhàn)略項(xiàng)目管理特點(diǎn)：追求項(xiàng)目的創(chuàng)新和高附加值；與組織戰(zhàn)略結(jié)合；價(jià)值管理、項(xiàng)目環(huán)境及平臺(tái)建設(shè)、組織項(xiàng)目管理成熟度等應(yīng)用領(lǐng)域：所有行業(yè)及組織正在形成，通用項(xiàng)目管理特點(diǎn)：理想豐富、多元化、具有預(yù)見性并易于使用的方法；社會(huì)項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理無處不在并深入人心應(yīng)用領(lǐng)域：所有的組織和個(gè)人，自我推廣中國項(xiàng)目管理的歷史古代工程大禹治水：禹之決瀆也，因水為師，精神象征長城：上下兩千多年，縱橫十萬余里京杭大運(yùn)河：五大水系，六省市，最古老、最長的運(yùn)河中國項(xiàng)目管

8、理的歷史現(xiàn)代工程兩彈一星工程三峽工程2039億，17年防洪，發(fā)電，航運(yùn)工程建設(shè)“四制”神舟載人航天工程2008北京奧運(yùn)會(huì)神舟載人航天工程航天員飛船應(yīng)用著陸場測控通信發(fā)射場運(yùn)載火箭載人飛船中國項(xiàng)目管理的發(fā)展兩個(gè)人華羅庚：統(tǒng)籌法，優(yōu)選法錢學(xué)森：系統(tǒng)工程三個(gè)里程碑20世紀(jì)60年代初期，華羅庚引進(jìn)“統(tǒng)籌法” 80年代初，云南省魯布革水電站工程首次進(jìn)行的項(xiàng)目管理實(shí)踐（國際招標(biāo)）新世紀(jì)初，中國首屆項(xiàng)目管理國際會(huì)議，中國的PMBOK項(xiàng)目管理歷史小結(jié)項(xiàng)目管理起源于二十世紀(jì)五十年代，最初的應(yīng)用領(lǐng)域是國防、建筑和宇航業(yè)，然后逐步擴(kuò)展到幾乎所有的服務(wù)業(yè)、工業(yè)和政府公共部門。項(xiàng)目管理的發(fā)展是一個(gè)從純計(jì)劃控制技術(shù)工具到

9、綜合性學(xué)科的過程。這個(gè)過程與一般管理科學(xué)的發(fā)展過程相吻合。早期的項(xiàng)目管理側(cè)重于計(jì)劃控制技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)，但項(xiàng)目管理的最新發(fā)展已經(jīng)非常注重“人”在項(xiàng)目管理中的作用。從誕生以來，項(xiàng)目管理的發(fā)展經(jīng)歷過4個(gè)時(shí)期（技術(shù)發(fā)展時(shí)期、精益求精時(shí)期、綜合發(fā)展時(shí)期、成熟應(yīng)用時(shí)期），3個(gè)階段（技術(shù)化階段、人性化、職業(yè)化階段）。發(fā)展趨勢項(xiàng)目管理職業(yè)化進(jìn)程加快，“職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理”市場正在形成；項(xiàng)目管理全球化：制定全球性的知識(shí)體系及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；項(xiàng)目管理教育和培訓(xùn)繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)項(xiàng)目管理模型愿景戰(zhàn)略和目標(biāo)日常運(yùn)作 項(xiàng)目組合規(guī)劃與管理 規(guī)劃與管理管理 管理日常運(yùn)作 項(xiàng)目集和項(xiàng)目 產(chǎn)生價(jià)值 產(chǎn)生新價(jià)值、能力、產(chǎn)品做正確的事情正確

10、地做事情組織的資源項(xiàng)目管理與運(yùn)作管理的主要區(qū)別總面臨例外事務(wù)更大的不確定性更加詳細(xì)和周密的計(jì)劃基于項(xiàng)目計(jì)劃的項(xiàng)目預(yù)算多種專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能更多的沖突責(zé)任大于職權(quán)項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理領(lǐng)域全部知識(shí)的總和。特殊知識(shí)只適用于某一特殊領(lǐng)域，比如一個(gè)國家、工業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK已形成書面文件的未形成書面文件的將要形成書面文件的不能被記載下來的項(xiàng)目管理書刊項(xiàng)目管理技術(shù)：計(jì)劃、控制、報(bào)告、糾偏等。項(xiàng)目管理理論：核心概念、概念之間的關(guān)系以及一些基本前提。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)一般知識(shí)在所有組織、工業(yè)、地區(qū)通用 美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系概括在大多數(shù)時(shí)候適用于大多數(shù)項(xiàng)目的、被人們普遍接受的項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。英國

11、項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系七大部分1 總論：項(xiàng)目管理、 項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目環(huán)境2 戰(zhàn)略：項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理計(jì)劃、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、健康安全和環(huán)境3 控制：工作范圍、計(jì)劃、資源、成本、變更、掙得價(jià)值、信息管理4 技術(shù)：設(shè)計(jì)實(shí)施和移交、功能、技術(shù)管理、價(jià)值工程、模型和試驗(yàn)、參數(shù)管理5 商務(wù)：市場營銷、財(cái)務(wù)、采購、法律6 組織：生命周期、組織結(jié)構(gòu)、完工后評(píng)價(jià)7 人力：溝通、團(tuán)隊(duì)、沖突管理、談判其他項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系英國中央計(jì)算機(jī)和電信局的PRINCE (PRojects IN Controlled Environments)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)；英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（The BS60

12、79 Guide to Project Management）；國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的能力基準(zhǔn)線標(biāo)準(zhǔn)(The IPMA Competence Baseline (ICB) ）；國際標(biāo)準(zhǔn)組織(ISO)的ISO 9004第6部分項(xiàng)目管理質(zhì)量指南（Guidelines to quality in project management）;澳大利亞項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(AIPM)的項(xiàng)目管理能力國家標(biāo)準(zhǔn)(National Competency Standards For Project Management)；日本工程促進(jìn)協(xié)會(huì)（The Engineering Advancement Association） 的日本項(xiàng)

13、目管理知識(shí)體系(Japanese Project Management Body of Knowledge).中國的項(xiàng)目管理知識(shí)體系C-PMBOK中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)(PMRC)已發(fā)布的中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系(C-PMBOK)；由建設(shè)部會(huì)同有關(guān)部門共同編制的建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（國家標(biāo)準(zhǔn)，編號(hào)為GBT503262001）；由國家經(jīng)貿(mào)委、北京中科項(xiàng)目管理研究所主持編制的中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要（電子工業(yè)出版社，2002年4月出版）。 PMI的PMBOK采購風(fēng)險(xiǎn)溝通人力資源質(zhì)量成本時(shí)間范圍項(xiàng)目整合項(xiàng)目組織組織是開展所有項(xiàng)目管理活動(dòng)的載體有沒有適合所有項(xiàng)目的組織？組織有些什么類型？組織對項(xiàng)目管理有些

14、什么影響？項(xiàng)目組織的扁平性？項(xiàng)目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的團(tuán)隊(duì)的、橫向式的管理。下列幾個(gè)原因決定了項(xiàng)目組織的扁平性質(zhì)：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力結(jié)構(gòu)決定了他（她）必須以橫向式管理為主。項(xiàng)目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項(xiàng)目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，他必須要充分依靠專家的作用。項(xiàng)目是一次性的事業(yè)，有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，處理問題要有較高的靈活性和速度。項(xiàng)目組織中的成員大多是各方面的專家，受教育程度較高，工作能力較強(qiáng)，對工作自主性的要求也較高。項(xiàng)目組織的形式在決定項(xiàng)目組織的形式和結(jié)構(gòu)時(shí)，需要考慮的一些關(guān)鍵的因素：項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目組織與職能部門之間的關(guān)系項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)按項(xiàng)目組織與公司

15、的關(guān)系，可以有三種形式的項(xiàng)目組織：職能式組織矩陣式組織純項(xiàng)目式組織職能式組織 把一個(gè)項(xiàng)目放在公司某一個(gè)與項(xiàng)目有最密切關(guān)系的職能部門中進(jìn)行。通?？梢杂稍撀毮懿块T的經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目主要成員均為該職能部門的員工。必要時(shí)，其他職能部門可以提供協(xié)助。這種組織形式適合于規(guī)模較小、單一專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目。 CEO職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員純項(xiàng)目式組織純項(xiàng)目式組織是一個(gè)獨(dú)立于其他職能部門之外的、自成體系的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)。適合于大型項(xiàng)目。幾乎所有的項(xiàng)目成員都是全職的。各職能部門不直接參與項(xiàng)目工作。CEO項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員純項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)

16、目經(jīng)理有充分的權(quán)力來管理項(xiàng)目；所有項(xiàng)目成員都在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，不存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題；項(xiàng)目成員可以集中精力在項(xiàng)目工作上，而沒有其他的工作來分散精力；由于不需要與職能部門協(xié)商，決策速度較快；項(xiàng)目成員在一起工作有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。純項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)如果一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目，會(huì)造成各種資源的重復(fù)配置；為了防止某些專業(yè)人才、技術(shù)和設(shè)備的短缺，可能導(dǎo)致過早的人才、技術(shù)和設(shè)備儲(chǔ)備，造成不必要的浪費(fèi)；沒有職能部門的參與，造成職能部門對項(xiàng)目無動(dòng)于衷甚至反感；項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目成員的出路是一個(gè)問題；作為一個(gè)臨時(shí)組織，不能給成員提供與相關(guān)專業(yè)同行交流的機(jī)會(huì)，成員比較容易只注重本項(xiàng)目所需要的技術(shù)，從而不利于專業(yè)技術(shù)的提

17、高和專業(yè)人才的成長。矩陣式組織矩陣式組織，因其圖示表達(dá)形式與數(shù)學(xué)中的矩陣相似而得名。橫向代表職能部門，縱向代表項(xiàng)目組織。在矩陣式組織中，各職能部門中與某項(xiàng)目有關(guān)的人員被臨時(shí)抽調(diào)出來在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下從事項(xiàng)目工作（全職或兼職）。這些員工根據(jù)需要，可以到項(xiàng)目辦公室工作，也可以仍然留在各職能部門。他們都有兩個(gè)老板，一個(gè)是職能部門經(jīng)理，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理。矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)有專人（項(xiàng)目經(jīng)理）對項(xiàng)目負(fù)責(zé)；項(xiàng)目可以利用整個(gè)公司的資源；項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目成員仍有家可歸，故不用擔(dān)心完工后失業(yè)；項(xiàng)目與職能部門共享人力資源，可以提高資源利用率；多職能部門的參與有利于項(xiàng)目的技術(shù)和管理優(yōu)化；可以在多個(gè)項(xiàng)目上使用同一人力資源；

18、可以同時(shí)兼顧項(xiàng)目和職能部門的需要。矩陣式組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭；各職能部門之間的權(quán)力斗爭；對資源的爭奪；項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有足夠的權(quán)力；一個(gè)員工同時(shí)面對兩個(gè)老板時(shí)的忠誠度問題； 同時(shí)向兩個(gè)老板匯報(bào)工作，增加工作量；職能部門不愿意派優(yōu)秀員工給項(xiàng)目經(jīng)理；員工從事項(xiàng)目工作可能導(dǎo)致失去在職能部門的原有工作崗位或可能的提升機(jī)會(huì)。三種矩陣式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的地位全職項(xiàng)目人員職能式矩陣項(xiàng)目經(jīng)理低于職能部門經(jīng)理很少（少于三分之一）或只有項(xiàng)目經(jīng)理平衡式矩陣項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)于職能部門經(jīng)理約二分之一項(xiàng)目式矩陣項(xiàng)目經(jīng)理高于職能部門經(jīng)理三分之二以上各種項(xiàng)目組織的特點(diǎn)職能式矩陣式純項(xiàng)目式職能式平衡式

19、項(xiàng)目式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中到大等很高或全權(quán)全職工作人員比例幾乎沒有0 25%15 60%50 95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職項(xiàng)目組織的獨(dú)立性完全沒有沒有有限獨(dú)立完全獨(dú)立項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期是指從項(xiàng)目選擇到項(xiàng)目完工的全過程。按三階段劃分，項(xiàng)目周期可以簡單地劃分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目收尾。一般模型共同特性1、各階段一般都是按順序連續(xù)排列的，并且按某種形式的技術(shù)信息傳遞或技術(shù)部件交接來確定的。2、成本與人員投入，開始低，中間高，最后階段急劇下降。3、在項(xiàng)目的開

20、始階段，不確定性最高，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)也是最大。隨項(xiàng)目進(jìn)展，完成項(xiàng)目的確定性一般都會(huì)逐漸提高。4、項(xiàng)目利益關(guān)系人對項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性與最終成本的影響力，由強(qiáng)而弱。主要原因是：隨項(xiàng)目進(jìn)展，進(jìn)行項(xiàng)目變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)一般都會(huì)日益增加。舉例：利害關(guān)系人對項(xiàng)目的影響力時(shí)間利害關(guān)系人的影響弱強(qiáng)利害關(guān)系人的影響變更的代價(jià)項(xiàng)目生命同期類型時(shí)間完成百分比0100S型：慢-快-慢進(jìn)展模式，建造房屋J型：慢-快進(jìn)展模式，電腦軟件和許多化工工程項(xiàng)目評(píng)審構(gòu)造MIS開發(fā)過程初步調(diào)查審批戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)請求可行性研究詳細(xì)調(diào)查審查總體設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)審查編碼調(diào)試系統(tǒng)切換系統(tǒng)驗(yàn)收系統(tǒng)維護(hù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)建設(shè)與管理系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)系

21、統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和評(píng)價(jià)邏輯設(shè)計(jì)系統(tǒng)分析世界銀行的項(xiàng)目周期世界銀行六個(gè)階段的項(xiàng)目周期在世界銀行的貸款項(xiàng)目中得到了有效的運(yùn)用，是一個(gè)成熟的項(xiàng)目周期。項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目選定項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目談判項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目生命周期內(nèi)的典型階段序列產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期各階段的工作鑒別和確認(rèn)對項(xiàng)目的需求選擇項(xiàng)目確定項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定團(tuán)隊(duì)工作規(guī)則決定“上”或“不上”項(xiàng)目。發(fā)布項(xiàng)目章程。項(xiàng)目目標(biāo)具體化制定工作分解結(jié)構(gòu)編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制預(yù)算確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保證體系編制招標(biāo)采購文件制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃書、招標(biāo)采購文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行項(xiàng)目變更解決實(shí)施中的問題各種項(xiàng)

22、目報(bào)告、修正計(jì)劃、實(shí)施成果項(xiàng)目試運(yùn)行完工審計(jì)文檔整理移交給業(yè)主完工后評(píng)價(jià)成功的項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目檔案、完工后評(píng)價(jià)報(bào)告項(xiàng)目選擇和定義項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾階段主要工作工作成果項(xiàng)目管理過程組生命周期與過程組項(xiàng)目管理平衡項(xiàng)目層次上的平衡項(xiàng)目三角形（成本-進(jìn)度-質(zhì)量）商務(wù)層次上的平衡達(dá)不到項(xiàng)目三角形時(shí)，需改變它，爭得項(xiàng)目關(guān)系人的同意單位層次上的平衡資源有限、項(xiàng)目組合選擇項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之間的總體比較 PMBOK，第4版項(xiàng)目項(xiàng)目集項(xiàng)目組合范圍項(xiàng)目有明確的目標(biāo)。其范圍在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目集的范圍更大，并能提供更顯著的收益項(xiàng)目組合的業(yè)務(wù)范圍隨組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)

23、期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項(xiàng)目集經(jīng)理必須預(yù)期來自項(xiàng)目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備項(xiàng)目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，逐步將高層次信息細(xì)化成詳細(xì)的計(jì)劃項(xiàng)目集經(jīng)理制定項(xiàng)目集整體計(jì)劃，并制定高層次計(jì)劃來指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)規(guī)劃項(xiàng)目組合經(jīng)理針對整個(gè)項(xiàng)目組合，建立與維護(hù)必要的過程和溝通管理項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目集經(jīng)理管理項(xiàng)目集人員和項(xiàng)目經(jīng)理，并提供愿景和統(tǒng)領(lǐng)全局項(xiàng)目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合管理人員成功以產(chǎn)品與項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與預(yù)算達(dá)成度和客戶滿意度來測量成功以項(xiàng)目集滿足預(yù)定需求和收益的程度來測量成功以項(xiàng)目組合所有組成部分的綜

24、合績效來測量成功監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理對創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進(jìn)行監(jiān)控項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目集所有組成部分的進(jìn)展，來確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的整體目標(biāo)、進(jìn)度、預(yù)算和收益項(xiàng)目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合績效和價(jià)值指標(biāo)項(xiàng)目集項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)，PMI項(xiàng)目集是經(jīng)過協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無法取得的收益和控制的一組互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)目集和項(xiàng)目都是通過提高組織現(xiàn)有的拓展新的能力，并提供組織使用，為組織交付收益。項(xiàng)目集管理的三大主題：收益管理、項(xiàng)目集關(guān)系人管理、項(xiàng)目集治理項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)，PMI為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，而集中放在一起以便于進(jìn)行有效管理的一組項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。項(xiàng)目組合體現(xiàn)了組織已經(jīng)執(zhí)行的或已經(jīng)計(jì)劃的投資

25、。必須支持組織的戰(zhàn)略整體目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)。確認(rèn)組成項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)、制定投資決策并分配資源。項(xiàng)目組合管理根據(jù)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作對組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的支持和貢獻(xiàn)程度，進(jìn)行選擇、優(yōu)先級(jí)排序、評(píng)估和管理，從而確保組織的戰(zhàn)略整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。兩個(gè)方面綜合考慮：組織角度：確保所投資的項(xiàng)目能夠滿足項(xiàng)目組合的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目管理角度：有效交付項(xiàng)目成果，并且對項(xiàng)目組合做出期望的貢獻(xiàn)項(xiàng)目組織管理的組織環(huán)境愿景使命組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)日常運(yùn)作 項(xiàng)目組合規(guī)劃與管理 計(jì)劃與管理管理 管理日常運(yùn)作 項(xiàng)目集和項(xiàng)目 產(chǎn)生價(jià)值 產(chǎn)生新價(jià)值、能力、產(chǎn)品做正確的事情正確地做事情組織的資源項(xiàng)目組合管理過程組結(jié)盟過程組識(shí)別分類評(píng)估選擇確定優(yōu)先級(jí)組合

26、平衡授權(quán)監(jiān)控過程組組合評(píng)審和報(bào)告戰(zhàn)略變更波士頓矩陣的業(yè)務(wù)投資組合分析市場增長率明星類幼童類金牛類瘦狗類市場占有率基本項(xiàng)目投資組合所需資源的質(zhì)量高中低生命周期階段定義設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)施交付項(xiàng)目管理四重約束P=性能要求C=勞動(dòng)力成本T=時(shí)間S=范圍、規(guī)模時(shí)間與成本質(zhì)量與成本項(xiàng)目關(guān)系人管理項(xiàng)目關(guān)系人是指任何其利益受項(xiàng)目影響的組織和個(gè)人，包括項(xiàng)目的直接參與人（比如業(yè)主、承包商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等）和其他所有與項(xiàng)目直接或間接相關(guān)的方面（比如有關(guān)政府部門、社區(qū)公眾、項(xiàng)目產(chǎn)品的最終用戶、新聞媒體、團(tuán)隊(duì)成員家屬等）。項(xiàng)目關(guān)系人管理從理論上說，項(xiàng)目管理的目的是要滿足所有項(xiàng)目關(guān)系人對項(xiàng)目的期望。但是，由于眾多的項(xiàng)目關(guān)系人之間往

27、往有一定的利益沖突，我們實(shí)際上無法同時(shí)滿足所有項(xiàng)目關(guān)系人的需要。所以我們必須在所有項(xiàng)目關(guān)系人中作出取舍。項(xiàng)目關(guān)系人管理是項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容之一，目的是調(diào)動(dòng)積極因素，化解消極影響，確保項(xiàng)目成功。項(xiàng)目關(guān)系人管理首先，弄清楚誰是項(xiàng)目關(guān)系人，一一列出。其次，弄清楚每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人對項(xiàng)目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對項(xiàng)目有正面的影響，哪些人有負(fù)面的影響。然后,為管理的方便，可以對項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分組歸類。最后，計(jì)劃應(yīng)該對每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人采取什么管理措施，哪些項(xiàng)目關(guān)系人可以忽略不管。項(xiàng)目關(guān)系人分析表（樣本）序號(hào)項(xiàng)目關(guān)系人類別潛在利益領(lǐng)域利益高低程度對項(xiàng)目的影響程度1電力公司（業(yè)主）建

28、設(shè)成本和工期、投資回報(bào)率、運(yùn)行收入、運(yùn)行成本、運(yùn)行安全、遵守法規(guī)、環(huán)境保護(hù)、公司形象542政府有關(guān)部門遵守法規(guī)、地區(qū)平衡發(fā)展、公眾利益、環(huán)境保護(hù)333項(xiàng)目管理（咨詢）小組對項(xiàng)目情況的系統(tǒng)分析、咨詢信譽(yù)、咨詢費(fèi)用244電力公司的職員工作和生活條件、擬建電站的氣候和自然條件225環(huán)保組織環(huán)境保護(hù)326貸款人償還貸款的能力127當(dāng)?shù)鼐用窬蜆I(yè)機(jī)會(huì)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的影響428工會(huì)會(huì)員的工作和生活條件119燃料供應(yīng)商煤炭銷售3210用電客戶電站投產(chǎn)日期、電力價(jià)格、供電量41對不同項(xiàng)目關(guān)系人的管理措施影響力大影響力中等影響力小態(tài)度積極繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，設(shè)法提高影響力態(tài)度中立做轉(zhuǎn)

29、變工作爭取支持做轉(zhuǎn)變工作爭取支持適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不管態(tài)度消極做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)變不成，則消弱影響力。做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)變不成，則消弱影響力。忽略不管？項(xiàng)目關(guān)系人實(shí)例第十章 立項(xiàng)管理立項(xiàng)管理內(nèi)容需求分析項(xiàng)目建議書項(xiàng)目可行性研究報(bào)告建設(shè)方的立項(xiàng)管理承建方的立項(xiàng)管理簽訂合同（談判、簽訂）需求分析需求分析：對要解決的問題進(jìn)行詳細(xì)的分析（做什么）。重要的也是最困難的工作。需求的產(chǎn)生與對手的競爭：為了在某個(gè)方面的競爭中處于優(yōu)勢地位。最典型的要算冷戰(zhàn)時(shí)期美蘇之間的軍備競賽，導(dǎo)致許多新的軍事項(xiàng)目的實(shí)施。市場的需要：彌補(bǔ)某種產(chǎn)品的短缺。比如，為改善電力短缺而建設(shè)新的電站。經(jīng)營的需要：為了提高企業(yè)經(jīng)營效率。比如，我們

30、公司的員工培訓(xùn)班；為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模而興建新的車間或工廠。采用新技術(shù)的需要：為采用新技術(shù)而重新調(diào)整生產(chǎn)線。滿足法律規(guī)定：在一項(xiàng)新的法律規(guī)定頒布以后，我們必須實(shí)施相應(yīng)的項(xiàng)目來滿足這一要求。需求的確認(rèn)與分析由于資源有限或客觀條件的限制，各項(xiàng)需求之間有輕重緩急之分。對已經(jīng)產(chǎn)生的某些需求，人們不一定立即就加以確認(rèn)。確認(rèn)一項(xiàng)需求，表示我們想要滿足這一需求。在確認(rèn)了一項(xiàng)需求之后，我們還需要把它具體化、可操作化。有些情況下，我們可以有多種辦法來滿足一項(xiàng)需求。在把一項(xiàng)需求轉(zhuǎn)換成一個(gè)方案以后，我們還必須對該方案要實(shí)現(xiàn)的功能作出規(guī)定。只有具備了這些功能，我們的需求才得以滿足。要實(shí)現(xiàn)所要求的功能，我們必須為計(jì)劃實(shí)施的方

31、案規(guī)定一些技術(shù)要求。需求分析與項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程需求產(chǎn)生需求表述滿足需求的功能要求滿足功能的技術(shù)要求需求確認(rèn)項(xiàng)目需求項(xiàng)目選定項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)項(xiàng)目功能設(shè)計(jì)項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)可行性分析為項(xiàng)目（選擇）決策提供依據(jù)的一種綜合性分析方法。特點(diǎn)：預(yù)見性、公正性、可靠性、科學(xué)性內(nèi)容：技術(shù),經(jīng)濟(jì),操作可行性P184,P280步驟:P280項(xiàng)目論證和評(píng)估項(xiàng)目論證:機(jī)會(huì)研究,初步,詳細(xì)可行性研究,評(píng)價(jià)和決策階段P284項(xiàng)目評(píng)估:P284建設(shè)方的立項(xiàng)管理立項(xiàng)申請書的編寫、申報(bào)和審批項(xiàng)目的可行性研究初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、項(xiàng)目論證、項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目招標(biāo)招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)、選定項(xiàng)目承建方承建方的立項(xiàng)管理項(xiàng)目識(shí)別項(xiàng)目論證(技術(shù),資源配

32、置能力,財(cái)務(wù),風(fēng)險(xiǎn),其他投標(biāo)者分析)投標(biāo)項(xiàng)目的選擇項(xiàng)目意義/目的企業(yè)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)技術(shù)難度組織難度財(cái)務(wù)難度時(shí)間難度技術(shù)能力組織能力財(cái)務(wù)能力時(shí)間能力類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目的作用項(xiàng)目可行性項(xiàng)目選擇決定：啟動(dòng)或放棄非投資角度的項(xiàng)目選擇人們有時(shí)也需要非投資的角度來選擇項(xiàng)目，比如從環(huán)境保護(hù)的要求、搶占市場的要求、社會(huì)公益事業(yè)的要求等?；谕顿Y角度的項(xiàng)目選擇主要用量化的方法，而基于非投資角度的項(xiàng)目選擇主要依據(jù)對項(xiàng)目的定性的評(píng)價(jià)。印度圣牛經(jīng)營/競爭的需要收益對比法（Q分選法）投資角度的項(xiàng)目選擇投資回收期(Payback Period)；投資回報(bào)率(Return on Investment)；凈現(xiàn)值法(Net Pre

33、sent Value)；內(nèi)部回收率(Internal Rate of Return)；保本點(diǎn)分析(Break-Even Analysis)；成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)。項(xiàng)目綜合評(píng)分法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)得 分低 高1、技術(shù)因素（權(quán)重：0.25）：l 新穎性l 可行性；l 壟斷性1112223334455552、市場因素（權(quán)重：0.25）：l 開拓新市場l 增加市場分額l 客戶群1112223334455553、財(cái)務(wù)因素（權(quán)重：0.35）：l 各種財(cái)務(wù)指標(biāo)123454、其他因素（權(quán)重：0.15）：l 公司形象l 與政府的關(guān)系l 法律要求111222333445555招投標(biāo)管理

34、中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法主要內(nèi)容第11章 項(xiàng)目整合（體）管理項(xiàng)目整合管理：全生命周期管理、全局性管理、全領(lǐng)域管理（綜合性管理）決定在什么時(shí)間由哪些人做哪些工作主要關(guān)心為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)所需的管理過程的互相配合項(xiàng)目整合管理的7個(gè)過程（P207,P300）項(xiàng)目管理方法有沒有一種通用的項(xiàng)目管理方法？基本項(xiàng)目管理方法啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束建立項(xiàng)目目標(biāo)定義工作編制工作和資源進(jìn)度計(jì)劃開展工作提供進(jìn)展報(bào)告跟蹤實(shí)際績效分析項(xiàng)目進(jìn)展開始糾正活動(dòng)根據(jù)需要重新計(jì)劃完成項(xiàng)目界定和組織規(guī)劃管理執(zhí)行收尾一種方法能適合所有的項(xiàng)目嗎？原則：規(guī)范的思考過程適合于任何項(xiàng)目，無論它的規(guī)?；蚍N類如何。原則：思考過程不同于制作書面文件KIS

35、S原則：即不多做任何不必要的事；但也不少做任何必要的事！Lewis Method; Kerzner Method等劉易斯項(xiàng)目管理模型Lewis PM ModelLewis PM Model劉易斯項(xiàng)目管理模型（續(xù)）制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是項(xiàng)目整合管理啟動(dòng)階段時(shí)的輸出。是一個(gè)非常重要的法律文件。它宣告一個(gè)項(xiàng)目的正式啟動(dòng)、項(xiàng)目經(jīng)理的任命，并對項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍等作一個(gè)總體性描述。制定項(xiàng)目章程工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS/項(xiàng)目選擇方法/專家判斷輸入：合同/項(xiàng)目說明書（SOW）輸入：項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施該項(xiàng)目的重要性項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和主要項(xiàng)目關(guān)系人項(xiàng)目的

36、主要范圍、要提交的結(jié)果、要達(dá)到什么目的項(xiàng)目所需要的財(cái)力物力資源項(xiàng)目的開始和結(jié)束日期項(xiàng)目的實(shí)施需要企業(yè)內(nèi)部的何種配合項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)制定初步項(xiàng)目范圍說明書明確項(xiàng)目及其相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的特性和邊界，以及范圍控制和驗(yàn)收的方法工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS/專家判斷輸入：項(xiàng)目章程/SOW等輸出：初步項(xiàng)目范圍說明書（P211,P301）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有的分計(jì)劃，以形成項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃明確如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何結(jié)束項(xiàng)目。工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS/專家判斷輸入：來自各計(jì)劃過程的輸出等輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃（P213,P302）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃編

37、制工作流程（P215）基本原則（P214）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中的工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的要求工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS輸入：P219輸出：P220監(jiān)督和控制項(xiàng)目全面地追蹤、評(píng)審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。包括全面地收集、測量和分發(fā)績效信息并通過評(píng)估結(jié)果和過程以實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS/EVM/專家判斷輸入和輸出P222整體變更控制變更是指對計(jì)劃的改變。貫穿整個(gè)項(xiàng)目始終。目標(biāo)P223工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS等輸入：申請的變更等輸出：批準(zhǔn)或否決的變更等項(xiàng)目收尾結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目某一階段中的所有活動(dòng)。管理（行政）收

38、尾和合同收尾工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS等輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃/合同輸出：最終產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果第12章 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理：確定在項(xiàng)目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，管理項(xiàng)目范圍的變更。五個(gè)管理過程編制范圍管理計(jì)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍確認(rèn)（范圍核實(shí)）范圍控制Project Scope Management5.1 Scope Planning creating a project scope management plan that documentshow the project scope will be defined, verified, controlled, and h

39、ow the work breakdown structure (WBS) will be created and defined.5.2 Scope Definition developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.5.3 Create WBS subdividing the major project deliverables and project work into smaller, more manageable components.5.4 Scope

40、 Verification formalizing acceptance of the completed project deliverables.5.5 Scope Control controlling changes to the project scope.兩種范圍產(chǎn)品范圍項(xiàng)目范圍兩大過程：產(chǎn)品導(dǎo)向過程和項(xiàng)目管理過程衡量標(biāo)準(zhǔn)的不同（P230）。編制范圍管理計(jì)劃概念：一個(gè)計(jì)劃工具工具和技術(shù)：專家判斷/模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)輸入：項(xiàng)目章程/項(xiàng)目范圍說明書（初步）等輸出：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（項(xiàng)目范圍計(jì)劃或范圍計(jì)劃）范圍定義詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過程。工具和技術(shù)：產(chǎn)品分析/識(shí)別出多個(gè)可選的方案/專家判

41、斷法輸入：項(xiàng)目章程/初步范圍說明書/項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃/批準(zhǔn)的變更申請等輸出：詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項(xiàng)目單元的過程。工具和技術(shù)：模板/分解輸入：詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書等輸出：WBS和WBS字典等工作分解結(jié)構(gòu)組成部分結(jié)構(gòu)細(xì)分的方法編號(hào)系統(tǒng)細(xì)節(jié)的層次層次數(shù)目累積WBS與OBS的結(jié)合，責(zé)任矩陣工作分解結(jié)構(gòu)例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1 地基1.1.2 墻1.1.3 門窗1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供氣管1.3.1 電線1.3.2 照明燈1.3.3 電炊設(shè)施1.1.4 屋

42、頂列表式工作分解結(jié)構(gòu)1.3.0 電氣1.3.1 電線1.3.2 照明燈1.3.3 電炊設(shè)施1.0 房屋1.1.0 土木1.1.1 地基1.1.2 墻1.1.3 門窗1.1.4 屋頂1.2.0 管道1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供氣管工作分解結(jié)構(gòu)的作用項(xiàng)目關(guān)系人之間溝通的基礎(chǔ)性文件。編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃的基礎(chǔ)。進(jìn)行項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控的重要依據(jù)。考核項(xiàng)目是否完工的依據(jù)。 好的工作分解結(jié)構(gòu)各要素（工作成果）的完成情況（現(xiàn)狀）應(yīng)該是可以量化衡量的；各要素必須具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間；完成各工作成果需要進(jìn)行相對獨(dú)立的工作活動(dòng)；各要素的時(shí)間和成本可

43、以比較方便地加以估算；各要素可以指定由特定的團(tuán)隊(duì)成員來負(fù)責(zé)；各要素可以從下至上逐層匯總，下一層的各要素之和必須要等于它們所屬的上一層的匯總要素。以活動(dòng)為導(dǎo)向的工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)例子安徽省立醫(yī)院HIS 建設(shè)1000系統(tǒng)規(guī)劃1100系統(tǒng)分析1200系統(tǒng)設(shè)計(jì)1300系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)1400系統(tǒng)測試1500系統(tǒng)切換1600調(diào)研1110可行性研究1120編寫規(guī)劃報(bào)告1130人員培訓(xùn)1610信息準(zhǔn)備究1620編寫切換報(bào)告1640詳細(xì)調(diào)查1210研究分析1220編寫分析報(bào)告1240明確用戶需求1230輸入輸出設(shè)計(jì)1310數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)1320編寫設(shè)計(jì)報(bào)告1340功能設(shè)計(jì)1330編寫程序1410硬件采購1420編寫

44、實(shí)現(xiàn)報(bào)告1440網(wǎng)絡(luò)施工1430軟件測試1510網(wǎng)絡(luò)測試1520編寫測試報(bào)告1540系統(tǒng)測試1530系統(tǒng)切換究16300級(jí)1級(jí)2級(jí)編制線形責(zé)任表LRC2.3 重點(diǎn)難點(diǎn) 責(zé)任人WBS楊善林任明侖梁昌勇馬溪駿劉業(yè)政李興國余本功1000 安徽省立醫(yī)院 HIS 建設(shè)PSSSSS1100 系統(tǒng)規(guī)劃PS1110 調(diào)研P1120 可行性研究P1130 編寫規(guī)劃報(bào)告P1200 系統(tǒng)分析PSS1210 詳細(xì)調(diào)查P1220 研究分析P1230 明確用戶需求P1240 編寫分析報(bào)告P1300 系統(tǒng)設(shè)計(jì)SPSS1310 輸入輸出設(shè)計(jì)P1320 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)P1330 功能設(shè)計(jì)P1340 編寫設(shè)計(jì)報(bào)告P編制責(zé)任預(yù)算WBS

45、編碼表WBS編碼預(yù)算責(zé)任者WBS編碼預(yù)算責(zé)任者WBS編碼預(yù)算責(zé)任者1000695楊善林130020劉業(yè)政150010馬溪駿110012楊善林13107劉業(yè)政15107馬溪駿11105楊善林13207余本功15201余本功11206任明侖13303李興國15301李興國11301任明侖13403任明侖15401任明侖120025梁昌勇1400618余本功160010李興國121010梁昌勇141015余本功16104李興國12206馬溪駿1420480梁昌勇16203余本功12306劉業(yè)政1430120梁昌勇16302馬溪駿12403梁昌勇14403任明侖16401任明侖單位：萬元建立WBS的三

46、種方法層方法流程法生命周期組織項(xiàng)目集合體大型項(xiàng)目超大型項(xiàng)目中小型項(xiàng)目項(xiàng)目系統(tǒng)生命周期事業(yè)部任務(wù)子系統(tǒng)系統(tǒng)部門子任務(wù)人子系統(tǒng)組工作包人人人工作水平人人人建立WBS的三種方法流程方法：很適合于不到兩年的項(xiàng)目生命周期方法：適用于長期項(xiàng)目，同流程方法相似組織方法：用于那些可能重復(fù)性的或很少需要職能單位間結(jié)合的項(xiàng)目層次因素細(xì)節(jié)程度風(fēng)險(xiǎn)水平控制水平估算的準(zhǔn)確度工作包的價(jià)值工作包的工作小時(shí)6層結(jié)構(gòu)總項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3任務(wù)1子任務(wù)工作包努力水平任務(wù)2工作包努力水平技術(shù)層管理層6層結(jié)構(gòu)WBS上面三層一般由客戶指定（如果是RFP/RFQ的一部分）作為報(bào)告目的的總結(jié)層；下面三層由承包商為內(nèi)部控制而設(shè)計(jì)。第四層用

47、于工作授權(quán)和解除第五層用于預(yù)算編制第六層用于進(jìn)度計(jì)劃的編制項(xiàng)目經(jīng)理在上三層向管理人員做狀態(tài)報(bào)告上三層便于標(biāo)準(zhǔn)化和制作模板工作包層是管理WBS最關(guān)鍵的一層范圍確認(rèn)項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付成果的過程。工具和技術(shù)：檢查輸入：可交付成果等輸入：可接受的項(xiàng)目可交付成果和工作/變更申請等范圍控制監(jiān)控項(xiàng)目工作范圍和產(chǎn)品范圍狀態(tài)、控制范圍變更的過程。工具和技術(shù)：偏差分析/變更控制系統(tǒng)/配置管理系統(tǒng)/補(bǔ)充計(jì)劃輸入：工作績效數(shù)據(jù)/已批準(zhǔn)的變更等輸出：變更請求/工作績效第13章 項(xiàng)目時(shí)間管理Project Time Management includes the processes require

48、d to accomplish timely completion of the project.Project Time Management6.1 Activity Definition identifying the specific schedule activities that need to be performed to produce the various project deliverables.6.2 Activity Sequencing identifying and documenting dependencies among schedule activitie

49、s.6.3 Activity Resource Estimating estimating the type and quantities of resources required to perform each schedule activity.6.4 Activity Duration Estimating estimating the number of work periods that will be needed to complete individual schedule activities.6.5 Schedule Development analyzing activ

50、ity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule.6.6 Schedule Control controlling changes to the project schedule.項(xiàng)目計(jì)劃的基本原則Kerzner避免或減少不確定性提高運(yùn)行效率對目標(biāo)的更好理解為監(jiān)測和控制工作提供基礎(chǔ)項(xiàng)目計(jì)劃的類型項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、單個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃概念性計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃工作計(jì)劃、人員組織計(jì)劃、技術(shù)計(jì)劃、文件控制計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃、支持計(jì)劃范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃

51、、費(fèi)用計(jì)劃等讓計(jì)劃與目標(biāo)一致：項(xiàng)目環(huán)境中最困難的活動(dòng)之一有意步驟【Kerzner】:讓職能經(jīng)理自己做計(jì)劃。通常，操作者是操作者，計(jì)劃者是計(jì)劃者，兩者永遠(yuǎn)不會(huì)接觸。在計(jì)劃前建立目標(biāo),否則只能做短期考慮。為計(jì)劃者設(shè)立目標(biāo),這樣能防御非本質(zhì)事情,能在該投入的地方做出努力保持靈活。利用人與人的交往，并加強(qiáng)快速反應(yīng)保持一種平衡觀。不要行為過激，注重?fù)Q位思考。歡迎高層管理者的參與。高層管理者有制定計(jì)劃和取消計(jì)劃的能力，可能是惟一的、最重要的變量讓計(jì)劃與目標(biāo)一致：項(xiàng)目環(huán)境中最困難的活動(dòng)之一有意步驟:要意識(shí)到未來的支出計(jì)劃，這將消除低估的傾向在預(yù)測后檢驗(yàn)假設(shè)。這是必要的，因?yàn)橐话銓I(yè)人員都太樂觀。不要太依賴于

52、一套資料不要集中于今天的問題，盡力避免危機(jī)管理和戰(zhàn)爭獎(jiǎng)勵(lì)那些驅(qū)除謬誤的人。獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)提出壞消息的人項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是在WBS的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目、活動(dòng)做出的一系列時(shí)間計(jì)劃。為工作確定特定的時(shí)間或日期?？傮w進(jìn)度計(jì)劃、分項(xiàng)計(jì)劃計(jì)劃、年度進(jìn)度計(jì)劃等項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的五個(gè)目的保證按時(shí)獲得以補(bǔ)償已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用支出協(xié)調(diào)資源使資源在需要時(shí)可以利用預(yù)測在不同時(shí)間上所需的資金和資源的級(jí)別以便賦予項(xiàng)目以不同的優(yōu)先級(jí)滿足嚴(yán)格的完工時(shí)間約束項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（方法）的種類關(guān)鍵日期法甘特圖關(guān)鍵路徑法（CPM）計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）其他圖示評(píng)審技術(shù)（GERT）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)（VERT）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方法選擇項(xiàng)目規(guī)模大小項(xiàng)目復(fù)雜程度

53、（注意與規(guī)模的區(qū)別）項(xiàng)目的緊急性對項(xiàng)目細(xì)節(jié)掌握的程度總進(jìn)度是否由一兩項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)所決定有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃編制定義活動(dòng)項(xiàng)目X個(gè)人計(jì)算機(jī)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)電路硬盤設(shè)計(jì)采購制作裝配測試制定測試計(jì)劃整理電路板測試裝置安裝自動(dòng)測試設(shè)備測試電路板認(rèn)可測試結(jié)果定義活動(dòng)最重要的步驟之一關(guān)鍵：活動(dòng)清單完整而又不包括多余活動(dòng)成本估算和計(jì)劃編制在活動(dòng)層執(zhí)行的，但活動(dòng)層控制成本通常不切實(shí)際的，成本控制在其上一層或更高層。WBS的應(yīng)用有利于識(shí)別和定義必須執(zhí)行的活動(dòng)。活動(dòng)清單 序號(hào)活動(dòng)編號(hào)活動(dòng)名稱活動(dòng)描述繪制網(wǎng)絡(luò)圖正確定義所有活動(dòng)間的邏輯關(guān)系產(chǎn)品說明：可能會(huì)影響活動(dòng)順序的產(chǎn)品特征強(qiáng)制依賴關(guān)系任意依賴關(guān)系外部依賴

54、關(guān)系雙代號(hào)圖（AOA），單代號(hào)圖（AON）AON節(jié)點(diǎn)內(nèi)信息內(nèi)容名稱 工期EST EFTLST LFTEST:最早開始時(shí)間EFT:最早完成時(shí)間LST:最晚開始時(shí)間LFT:最晚完成時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖（單代號(hào)AON）活動(dòng)描述代碼緊前活動(dòng)時(shí)間（周）設(shè)計(jì)樣機(jī)樣機(jī)試制設(shè)備調(diào)查與評(píng)估樣機(jī)檢測編寫設(shè)備調(diào)查報(bào)告編寫試制報(bào)告編寫總結(jié)報(bào)告ABCDEFG-AABC，DC，DE，F(xiàn)21572582網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖:練習(xí)代碼緊前活動(dòng)時(shí)間（周）資源R0資源R1ABCDEFGHI-AAABC,DE,FDG,H1437627945-87-1376-6108-692-3網(wǎng)絡(luò)圖類型ADM、雙代號(hào)圖（AOA）PDM、單代號(hào)圖（AON）GERT（

55、隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)）其它分類單目標(biāo)與多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖有時(shí)間坐標(biāo)與無時(shí)間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖局部網(wǎng)絡(luò)圖、單位工程網(wǎng)絡(luò)圖、綜合網(wǎng)絡(luò)圖幾種基本邏輯錯(cuò)誤邏輯循環(huán)邏輯懸置冗余的優(yōu)先關(guān)系估計(jì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間資源條件下的的估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間日歷持續(xù)時(shí)間單點(diǎn)估計(jì)三點(diǎn)估計(jì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算模板 序號(hào)活動(dòng)編號(hào)活動(dòng)名稱活動(dòng)持續(xù)時(shí)間變動(dòng)區(qū)間估算依據(jù)與假設(shè)關(guān)鍵路徑法：CPM基本思路找出關(guān)鍵路線非關(guān)鍵路徑上的浮動(dòng)或時(shí)差。對關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)先考慮對關(guān)鍵任務(wù)有效控制和調(diào)度1956年，杜邦公司關(guān)鍵路線是相對的網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)算正推計(jì)算EST、EFT逆推計(jì)算LST、LFT圖絡(luò)圖計(jì)算：浮動(dòng)或時(shí)差總時(shí)差：指的是某活動(dòng)所在路徑上的時(shí)差量，又稱路徑浮動(dòng)時(shí)間、共享浮動(dòng)時(shí)間自由時(shí)差：在不影響任何后續(xù)活動(dòng)開始時(shí)間的情況下，活動(dòng)可以延遲的時(shí)間量關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵路徑次關(guān)鍵路徑計(jì)算方法分析計(jì)算法圖上計(jì)算法表上計(jì)算法矩陣計(jì)算法電算法分析計(jì)算法：AOA1計(jì)算節(jié)點(diǎn)最早時(shí)間2計(jì)算節(jié)點(diǎn)最遲時(shí)間3計(jì)算各項(xiàng)工作最早開始時(shí)間和最早完成時(shí)間4計(jì)算各項(xiàng)工作最遲開始時(shí)間和最遲完成時(shí)間5計(jì)算各項(xiàng)工作的總時(shí)差6計(jì)算各項(xiàng)工作的自由時(shí)差分析計(jì)算法：AON1計(jì)算工作最早時(shí)間最早開始時(shí)間、最早完成時(shí)間2計(jì)算工作最遲時(shí)間最遲完成時(shí)間、最遲開始時(shí)