用診斷改變規(guī)劃過程

1、.PAGE ：.；PAGE 56用診斷改動規(guī)劃過程什么是規(guī)劃什么是規(guī)劃？規(guī)劃，是為到達(dá)某個目的或執(zhí)行某項特定的義務(wù)，對操作方案進(jìn)展的詳細(xì)設(shè)計。完好的規(guī)劃活動包括對決策環(huán)境和決策條件的評價，制定決策，并根據(jù)決策制定實施方案的全部過程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需求包括進(jìn)度和時間上的方案，還包括為實施規(guī)劃，要完成那些重要的義務(wù)，由誰來完成，如何做以及完成這些義務(wù)所需求的資源等。被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護(hù)腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因心情上的恐慌而放棄判別上應(yīng)有的理性根底。他覺察病情的實踐情況與應(yīng)該采取的治療方法并不明確，于是開場本人搜集資料，或

2、從互聯(lián)網(wǎng)上尋覓相關(guān)的醫(yī)學(xué)研討報告，和對其他患者的病歷進(jìn)展追蹤：或從書店、圖書館查閱相關(guān)的論著和分析，或遍訪領(lǐng)域中有名的醫(yī)生，進(jìn)展多方面的檢查和咨詢。在確定腫瘤的形狀和未來能夠有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑺鸭降馁Y料分析成三種能夠的治療方法；一、“直接割除手術(shù)；醫(yī)生們以為最有效，勝利率最高的療法，但后遺癥卻能夠最嚴(yán)重。二、“放射線治療；資料顯示療效應(yīng)該不錯，但似乎晚期患者運(yùn)用較多，勝利率不高，值得再加以研討。三、“冷凍治療法；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險太高。顯然，他應(yīng)該針對前兩種行動做更深化的研討。葛洛夫進(jìn)一步搜集實證和統(tǒng)計資料，交叉比較兩者療效與再度復(fù)發(fā)分散的能夠性，同時

3、深化了解另一新技術(shù)“植入式放射治療并行的能夠。冷靜分析的結(jié)果，在一九九五年七月，他通知醫(yī)生，他決議同時節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。這一刻，離他初次被告知有異狀的時間，已近十個月了。經(jīng)過上面的故事，我們想通知大家，葛洛夫這么一位在過去二十多年，甚至有能夠在未來的另一個二十年，都將主宰英特爾這個影響全球科技開展的企業(yè)只出色管理者，即使本身生命遭到要挾時，亦能堅信其在企業(yè)實務(wù)運(yùn)作上的理念與自信，并身膂力行。他所信守的正是一套完好的規(guī)劃程序：定義問題 找出問題的關(guān)鍵 建立處理問題的各種能夠方案 根據(jù)實踐資源情況作可行性分析 評價各個方案的利弊得失 選擇最正確方案 立刻付諸實

4、施在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規(guī)劃的方式思索問題的中心，是由于他堅信非如此缺乏以發(fā)明更好的效果。規(guī)劃在企業(yè)運(yùn)營中的重要作用規(guī)劃活動貫穿與企業(yè)一切的運(yùn)營活動的一直。首先，企業(yè)必需制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為了實現(xiàn)長期開展，需求對其所處的產(chǎn)業(yè)開展情勢、市場情況、競爭者以及本身的運(yùn)營情況作出全面的分析，并在此根底上制定出公司的長期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)進(jìn)而在戰(zhàn)略規(guī)劃的指點(diǎn)下，進(jìn)一步制定出市場生長、內(nèi)部管理和員工生長等方面的規(guī)劃。同時，為了保證戰(zhàn)略的勝利實施，企業(yè)還必需時辰關(guān)注目前的戰(zhàn)略能否保證企業(yè)到達(dá)預(yù)定的目的，不斷地檢驗制定戰(zhàn)略所根據(jù)的前提和假設(shè)能否正確；能否繼續(xù)有效；內(nèi)外部環(huán)境能否發(fā)生了變化；能

5、否產(chǎn)生了新的要挾和時機(jī)；企業(yè)的運(yùn)營活動能否偏離了預(yù)定的方向。真是由于有了規(guī)劃，這些問題的發(fā)現(xiàn)才有了根底和能夠。否那么，企業(yè)只能針對問題采用反響式的處理方案，迷失在問題的海洋之中，最終喪失前進(jìn)的動力和時機(jī)。因此，規(guī)劃活動之所以重要，不僅由于它為企業(yè)重要的運(yùn)營活動提供了詳細(xì)的實施方案，為目的的達(dá)成提供了措施保證。同時，優(yōu)秀的規(guī)劃還會經(jīng)過建立如何執(zhí)行方案的階段性目的，協(xié)助 控制方案的實施，為企業(yè)提供了進(jìn)展雙循環(huán)學(xué)習(xí)的根底，使企業(yè)可以從方案的實施過程中，經(jīng)過對執(zhí)行偏向的分析進(jìn)展學(xué)習(xí)，對決策及制定決策的根底作出不斷的完善和修正。診斷在規(guī)劃中的作用正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著非常重要的作用。但制定一

6、項行之有效的規(guī)劃卻并非易事。 那么，規(guī)劃的難點(diǎn)究竟在哪里呢？規(guī)劃中常見的問題又是什么呢？在開場對這些問題進(jìn)展討論之前，先讓我們來看一下企業(yè)中的規(guī)劃通常是怎樣進(jìn)展的。當(dāng)競爭對手又開場新一輪的降價，使他的銷售額開場減少時，他會果斷地采取更猛烈的降價措施予以還擊；當(dāng)他聽說供應(yīng)部的人員在拿回扣時，他會立刻將他解雇或者送交司法機(jī)關(guān)，同時還會定出相應(yīng)的制度，以防止類似情況的再次發(fā)生；當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)方案又沒有如期完成時，他會對開發(fā)部的經(jīng)理提出嚴(yán)峻的批判，并扣除他這個月的獎金；當(dāng)這個月的費(fèi)用又超支了時，他會責(zé)成行政部門立刻對此事作出處置，并制定出下個月的費(fèi)用方案；別以為這些活動不是規(guī)劃，只不過它們沒有寫在紙上

7、，或者沒有前面所談到的那樣系統(tǒng)而已。久而久之，在員工的心目中，他是一名很有魄力的指點(diǎn)，他總是能在問題發(fā)生的第一時間作出反響，他總是能給人留下果斷、嚴(yán)峻的印象。當(dāng)然，這能夠也是絕大多數(shù)人心目中的經(jīng)理籠統(tǒng)。至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此他會問：這樣做難道不對嗎？當(dāng)然，這些問題經(jīng)過他果斷地處置，會迅速得到處理。但不幸的是，幾個月之后，當(dāng)他正以為這些問題曾經(jīng)被徹底處理的時候，它們在經(jīng)過改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來當(dāng)然，上面舉的只是一些簡單的例子，單一問題的復(fù)發(fā)對企業(yè)暫時也還不會呵斥太大的危害。但企業(yè)中這樣的問題不計其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了他前進(jìn)的最大妨礙，在這些問題面前，他能夠回深化

8、感遭到本人的規(guī)劃慘白無力。為什么針對這些問題制定的方案卻起不到應(yīng)有的作用呢？早上，他滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立刻付諸實施，他以為這樣以來，將會使他的公司得到長足的提高。為了汲取以前預(yù)備不充分的教訓(xùn)，他給員工開大會、小會，他要求員工們寫感想、心得，他制定了嚴(yán)厲的實施方案，他為這個想法付出了極大的熱情。但一年之后，當(dāng)他坐在辦公室里，會發(fā)現(xiàn)，員工們能夠依然在以兩年以前的習(xí)慣在進(jìn)展任務(wù)，公司依然在以它固有的節(jié)拍緩慢前行，他當(dāng)初雄心勃勃的方案早已蕩然無存其實，這一景象并不少見。在管理的過程中，許多好的想象往往無法付諸實施；而許多好的見解也經(jīng)常無法切入運(yùn)做中的政策；也許組織

9、中有過小規(guī)模的嘗試成果，每個人多非常稱心，但一直無法全面地將此成果繼續(xù)推行。為什么看起來很好的想法和方法，卻往往起不到應(yīng)有的效果呢？我們在為企業(yè)咨詢的過程中，經(jīng)常會遇到這樣的情況，企業(yè)往往是在嘗試了很多做法時候，在對問題無能為力的情況下求助于咨詢公司的。為什么會出現(xiàn)上面所提到的這些景象呢？企業(yè)的規(guī)劃過程中有什么問題嗎？信息時代的到來使社會開展的節(jié)拍大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問題，“針對問題處理問題的傳統(tǒng)思想方式使很多管理者往往只看到問題的外表，決策迅速成為果斷和魄力的意味，這些要素使管理者們樂于采用簡捷的、針對問題的、顯而易見的處理方案，而不愿去深化了解問題發(fā)生的根本緣由。同時，傳統(tǒng)的科層

10、次的職能分工局限了管理者的目光，使他們習(xí)慣于從本身的職責(zé)角度出發(fā)，往往只看到了問題的一面，而忽視了另一面。不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對實施所帶來的不利影響。但更為重要的緣由，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及能夠妨礙方案實施的關(guān)鍵要素，使我們的方案不能做到對癥下藥，對關(guān)鍵性的要素不能采取有效的措施，正如歌得所說：“想不到就找不到。缺乏對問題的有效認(rèn)知，使方案和方案成了無源之水，最終難以到達(dá)預(yù)期的效果。咨詢公司與企業(yè)制定方案時最大的不同，就在于咨詢公司的方案必需建立在對企業(yè)全面的診斷根底之上。人們通常會以為，咨詢公司要診斷是由于對企業(yè)的情況不了解，其實，這

11、一認(rèn)識并不全面。咨詢公司的診斷，更為重要的緣由是要經(jīng)過系統(tǒng)的診斷思想和診斷工具、技術(shù)，從全新的角度對企業(yè)進(jìn)展全面的分析，徹底了解問題產(chǎn)生的根源，提供決策所需求的前提和根據(jù)，進(jìn)而才有能夠制定出行之有效的規(guī)劃方案。擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)25%的股權(quán)的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以可以獲得今天的成就，很大程度上取決于在當(dāng)初制定本人50年的事業(yè)方案之前，所進(jìn)展的大量的調(diào)查和研討任務(wù)。孫正義1980年從美國加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng)日本九州。在回到日本近一年的時間里，孫正義雖然成立了本人的事務(wù)所，但完全沒有收入，也還沒決議人生去向，實踐上是處于失業(yè)形狀。況且，當(dāng)時女兒剛出生，更增添他對家庭生計

12、的不安。家中的雙親更是不安，“我感到本人好似進(jìn)入一個永遠(yuǎn)看不見出口的隧道。雖然如此，孫正義并未象大多數(shù)人一樣，匆忙地開場本人的創(chuàng)業(yè)?！笆紫任冶匦铔Q議，值得我終身投入的事業(yè)是什么。為了挑選出適宜本人終身投入的事業(yè)未來可望勝利開展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查工程表。內(nèi)容包括： 能否可以讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業(yè)？ 是不是其他人想不到的獨(dú)特事業(yè)？ 未來十年內(nèi)能否可以致少在日本名列前茅的事業(yè)？ 等等訪問過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出40項他想要從事的事業(yè)。針對這4O項事業(yè)，孫正義又展開一連串市場調(diào)查，將結(jié)果與檢查工程表對照，判別這些是不是適宜本人投入終身的事

13、業(yè)。 “我針對這40項事業(yè)，分別編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時序的不同，制造出不同形狀的組織圖。 假設(shè)將每一項事業(yè)的書面文件集中在一同，每一然有三四十公分高，假設(shè)將一切資料疊起來的話，看起來就像一座10多公尺的小山。 這項任務(wù)花了孫正義近一年半的時間。 “我不愿用惰性或偶爾來決議本人的人生方向，一定要在個人充分了解的前提下，決議未來的人生大道。當(dāng)然，一旦擬定一套個人的事業(yè)方案，我會立刻付諸實行。 雌伏一年半，雖然他知道這是一展長才的預(yù)備期，但是心中仍充溢著不安。 回國超越半年，即將邁入一年的時候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之添加，甚至覺得非常苦楚。但是孫正義

14、卻不愿中途妥協(xié)，隨便開場事業(yè)。秉持如此劇烈信心的孫正義說：“任何事業(yè)，假設(shè)不去徹底追求、徹底研討的話，就無法嘗到勝利的果實。一旦決議開場事業(yè)后，就必需花很多年的時間全心全意投入，否那么失敗再重新來過的話，會浪費(fèi)更多無謂的時間與金錢。所以，我只思索到一定要擬定一個本人可以接受的事業(yè)方案。 經(jīng)過一段漫長的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個人電腦用軟件的流通事業(yè)零售業(yè)。從這里開場，孫正義逐漸踏上了他的勝利之路。我們通常的決策和規(guī)劃過程是經(jīng)過下面的過程來實現(xiàn)的：預(yù)測 假設(shè) 決策 規(guī)劃通常情況下，我們會將留意力集中在決策和規(guī)劃兩個環(huán)節(jié)，由于這兩個環(huán)節(jié)會直接導(dǎo)致行動和結(jié)果。特別是對企業(yè)中

15、的管理層來說，由于長期處在運(yùn)營環(huán)境之中，會以為對環(huán)境曾經(jīng)非常熟習(xí)。同時，決策模型見知識點(diǎn)的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使管理者更傾向于經(jīng)過閱歷、簡單的察看和直覺來對環(huán)境和問題作出判別，往往不情愿從診斷開場決策和規(guī)劃過程。但是，問題往往就出在這里。由于決策的根底預(yù)測和假設(shè)沒有經(jīng)過必要的檢驗，使決策和規(guī)劃往往建立在錯誤的根底之上，進(jìn)而使企業(yè)墮入失敗后重新再來的循環(huán)之中。決策模型決策模型是對企業(yè)中的決策所需求分析的要素所進(jìn)展的總結(jié)，進(jìn)而構(gòu)成的一種規(guī)律性的模型。決策模型為我們提供了分析問題的角度和根本入手點(diǎn)。比如，我們對人力資源的規(guī)劃分析可以從招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪資等

16、方面來進(jìn)展；對零售店銷售額的分析可以從客流量、入客量、客單價單個客人的平均購買金額等方面進(jìn)展分析。因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷能夠會耗費(fèi)一定的時間和精神，不回直接地導(dǎo)致行動的結(jié)果。但它為決策和規(guī)劃提供了一個正確的前提，大大減少了行動的風(fēng)險，防止了很多不用要的損失和時間浪費(fèi)。此外，診斷的作用還不至于此。從建立組織智商的角度來看，診斷正是一個企業(yè)對內(nèi)進(jìn)展反省的過程，組織會經(jīng)過對本身的診斷，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)本人存在的問題，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想對這些問題進(jìn)展處理的過程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個過程。對病人來說，假設(shè)沒有診斷，再好的藥也難以發(fā)揚(yáng)作用。同樣，對于企業(yè)來說，假設(shè)沒有診斷，再先進(jìn)的

17、管理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。從咨詢的角度進(jìn)展診斷在前一節(jié)中，我們談到，要制定出行之有效的規(guī)劃方案，必需從系統(tǒng)的診斷開場。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會得出同樣的結(jié)論嗎？在我們看來，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法一輛性能優(yōu)良的汽車，假設(shè)沒有一位技術(shù)熟練的司機(jī)，最終難以發(fā)揚(yáng)它應(yīng)有的性能。診斷的思想對于診斷來說，正如司機(jī)對于汽車。假設(shè)我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒有正確的診斷思想做指引，從調(diào)查所得到的眾多資料中，我們將無法解讀其中所蘊(yùn)涵的真正涵義，甚至?xí)獾藉e誤的引導(dǎo)和指引。直到70年代中期為止，施樂公司幾乎壟斷了普通紙復(fù)印機(jī)市場。施樂公司并不出賣復(fù)印機(jī)，

18、而是出租，其收入來源是復(fù)印機(jī)的每一復(fù)印件。出租機(jī)器所獲得的利潤和出賣紙張和色帶的所得同樣宏大，且不斷增大。但是，除去對復(fù)印費(fèi)用高這一沒有現(xiàn)成替代方法的問題擔(dān)憂外，這些價錢昂貴的機(jī)器的高缺點(diǎn)率和運(yùn)用不便也很令人不滿。該公司的高級經(jīng)理們不是去改良機(jī)器的設(shè)計以使其缺點(diǎn)率降下來，而是看到了進(jìn)一步添加其財務(wù)成果的一個時機(jī)。他們允許直接購買復(fù)印機(jī)。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊伍，作為一個單獨(dú)的利潤中心，來修繕客戶們壞了的機(jī)器。由于客戶對這一部門效力的需求，它很快就成了公司利潤增長的一大奉獻(xiàn)者。此外，由于在等待維修工上門期間機(jī)器不能運(yùn)用，所以各公司紛紛購買了額外的復(fù)印機(jī)以備用。這樣一來，銷售額和利潤進(jìn)

19、一步增長。因此，一切的財務(wù)目的，包括銷售額和利潤增長率以及投資報答率等，都顯示公司的戰(zhàn)略非常勝利。但是，客戶們依然悶悶不樂，怨氣很大。他們所需求的并不是供應(yīng)商提供一支出色的維修隊伍，而是不出缺點(diǎn)的、好用的機(jī)器。當(dāng)打入這一市場的日本和美國公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛出缺點(diǎn)和價錢較低的機(jī)器時，它們大受對施樂公司不稱心和不忠實的客戶們的歡迎。施樂公司這個從1955年至1975年躋身于美國最勝利公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶效力的新總裁他把這種追求傳到達(dá)公司的各個角落該公司才在80年代中實現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。在上面這個故事中，施樂公司對機(jī)器的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒有

20、認(rèn)識。但由于施樂公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何添加利潤，而不是如何堅持公司的長久開展上，導(dǎo)致作出的錯誤決策，最終險些將施樂公司推上絕路。有效的診斷必需以正確的診斷思想做指引。先進(jìn)的診斷思想實踐上是先進(jìn)管理思想在實際中進(jìn)展運(yùn)用的一種表達(dá)，是讓企業(yè)帶著全新的思想，重新的角度去了解本人。詳細(xì)說來，咨詢公司的診斷思想包括：否認(rèn)的思想找出理想與現(xiàn)實之間的差距的思想突變的思想否認(rèn)的思想每一位咨詢顧問在學(xué)習(xí)診斷時，被要求記住的第一個理念就是：“客戶永遠(yuǎn)是錯的。雖然流行的說法是：“客戶永遠(yuǎn)是對的。但是在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應(yīng)該這樣。由于在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色獨(dú)立于客戶進(jìn)展思索，他必需對客戶在管理中設(shè)

21、定的有關(guān)假設(shè)、目的和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣適宜嗎？咨詢專家正是從一次又一次的質(zhì)疑當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題的。但是，不要誤以為否認(rèn)的思想只需咨詢專家才需求，對于企業(yè)中的管理者來說，這一觀念同樣重要，甚至更為重要。公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念、“信心的人，但這些理念系由過去的勝利閱歷所構(gòu)成。在信息高度興隆的現(xiàn)代社會，在過去的環(huán)境中，構(gòu)成這些信心的根底：技術(shù)、競爭、市場、供應(yīng)商等等環(huán)節(jié)，都在以不同于以往的速度發(fā)生著潛移默化的變化。而管理者堅信的“理念往往成為他們回應(yīng)環(huán)境變化的最大妨礙，他們難以舍棄本人曾經(jīng)的熱切追求，沿著一向遵照的軌道，率領(lǐng)公司一步步走入死亡之谷。相對與咨詢專家來說，企業(yè)

22、中的管理者更容易為過去所束縛，因此，管理者也更需求以否認(rèn)的目光來不斷地審視本人一向堅信不疑的信心。咨詢顧問出身的CA公司總裁王嘉廉正是經(jīng)過每天晚上將CA公司封鎖，再與次日重組，重新開場的循環(huán)過程，將CA公司培育成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。同樣的故事發(fā)生在英特爾身上。在上一世紀(jì)八十年代，英特爾賴以起步和開展的內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)，遭到日本質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品的宏大沖擊。經(jīng)過一次又一次的會議、爭論、爭辯，依然沒有的出有效的處理方案。在閱歷的將近一年時間毫無目的的彷徨、探求之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心境繁重地坐在辦公室里，這時，葛洛夫問出了英特爾歷史上最著名的一個問題：“假設(shè)董事會把我

23、們踢出去，換一個最高執(zhí)行官，他想他回怎樣做？他的助手毫不猶疑地說：“他會讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意?！八M(jìn)一步還會怎樣做？，兩個人在這一假設(shè)下進(jìn)展著他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，說道：“與其等他人這樣做，我們?yōu)槭裁床槐救碎_場這樣做。說完，葛洛夫轉(zhuǎn)身走出門去，開場了英特爾歷史上最重要的一次轉(zhuǎn)機(jī)。假設(shè)他對否認(rèn)的觀念黑有什么疑問的話，同樣請他問本人一句：“假設(shè)換一位更優(yōu)秀的人，他會怎樣做？以此來開場他的變革吧。找出理想與現(xiàn)實之間的差距假設(shè)上個月的產(chǎn)品合格率是95%，而這個月是96%，他會以為質(zhì)量管理有問題嗎？同樣，假設(shè)這個月的銷售額只完成了義務(wù)的90%，他能夠會對銷售經(jīng)理說：“努把力，下個月爭取

24、有所提高。管理者們通常習(xí)慣于這樣的思想方式：我們該當(dāng)努力做的比以前更好。對于企業(yè)來說，管理的動因通常來源于對業(yè)績改善的期望。從這里出發(fā)，管理者經(jīng)過優(yōu)化資源、對組織進(jìn)展部分地重組、改良現(xiàn)有的操作流程、針對問題添加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源構(gòu)造等措施，來不斷的提升業(yè)績，使企業(yè)前進(jìn)。但問題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會導(dǎo)致：習(xí)慣性地急于搜集資料和分析情況，努力尋覓或引薦錯誤問題的處理方法在錯誤的方向上行動得更快了。針對問題看問題只會導(dǎo)致暫時的、反響式的處理方案，而不會使我們看得更遠(yuǎn)或走得更快，會使我們在漸進(jìn)中忘卻前進(jìn)的方向。同時，這種改善所起到的作用，會隨著企業(yè)的開展而逐漸減弱，最終是企業(yè)墮入對本身存

25、在的問題無能為力的境地，進(jìn)而失去開展的活力。如何經(jīng)過規(guī)劃來對這一景象進(jìn)展改動呢？同否認(rèn)的思想一樣，改動我們對待問題和分析問題的思想，是突破這一姿態(tài)的根本出路。在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業(yè)到達(dá)可以同時滿足生存與開展的順應(yīng)性模型，以此確定企業(yè)必需到達(dá)的目的、才干、必需構(gòu)成的技術(shù)及其它資源的貯藏，經(jīng)過對企業(yè)理想形狀和現(xiàn)實的分析，找出差距，進(jìn)而制定出規(guī)劃，對差距進(jìn)展消除。因此，在咨詢公司看來，處理問題的前提首先要確保問題是正確的，而確定問題的前提就是在真實的過去或如今的與潛在的期望的過去、如今或未來的兩種情況之間存在差別；關(guān)懷這種差別并想改動它。正是這種差別確定了咨詢師想要處置的問題。目標(biāo)

26、 他以為本人在前進(jìn)，但很能夠他是在原地彷徨傳統(tǒng)的績效改善方式 雖然困難，但惟有瞄準(zhǔn)目的，才干發(fā)現(xiàn)差距企業(yè)同咨詢公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來了最終結(jié)果的不同。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯誤在于，對業(yè)績的改善針對的是企業(yè)的過去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動搖我們的決策假設(shè)，也從未疑心過我們前進(jìn)的方向，雖然我們能夠曾經(jīng)偏離了既定的軌道，或者曾經(jīng)忘記了前進(jìn)的目的。而咨詢公司的出發(fā)點(diǎn)首先在于確定企業(yè)開展的目的，以為企業(yè)達(dá)成目的的前提是必需具備應(yīng)有的才干，而非不斷地改良。正如在一書中，杰拉爾德尼德勒Gerald Nadler和日比省三(Shozo Hibino)所談到的：“集中于目的對于勝利處理問題是非常重要的，

27、由于這樣可以保證把他的努力實施于他可以獲得最大成效的地方。要確定未來能夠會發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復(fù)雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素。由于只需采用這種方式，才干描畫和分析問題，才干讓他的任務(wù)集中在目的、未來的時機(jī)和改良措施上。假設(shè)我們換個角度，不是針對問題看問題，而是針對理想形狀和現(xiàn)實之間的差別來看問題時，他會很容易的發(fā)現(xiàn)諸如這樣一些問題：“我們這樣做，能比競爭對手提高得更快嗎？；“能到達(dá)一流的程度嗎？；“顧客會喜歡嗎？；“能完生長久的開展目的嗎？等等，他會發(fā)現(xiàn)，變革的時機(jī)往往就隱藏在這些問題之中。在戴維. P. 諾頓所著的中提到，從戰(zhàn)略目的的角度來看問題，至少會給企業(yè)帶來

28、三方面的改良時機(jī)。首先是發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)。根據(jù)“無評價，無管理的管理思想，假設(shè)缺乏對某一方面后過程的有效評手段，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)，為某項戰(zhàn)略目的制定的管理過程就會顯得殘缺，甚至根本無法實現(xiàn)。比如說，他的目的是將銷售額提升50%，實現(xiàn)這一目的需求進(jìn)一步為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效力，進(jìn)一步擴(kuò)展市場份額。為做到這兩點(diǎn)，他能夠需求進(jìn)一步了解客戶的稱心程度、效力的速度、誤差率、市場占有率等目的，假設(shè)他缺乏對這些目的的有效評價手段，闡明企業(yè)管理層目前不能管理幾個關(guān)鍵的程序，而目前這些程序?qū)τ诒ＷC他的戰(zhàn)略勝利能夠是必不可少的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，至少存在著20%以上的管理盲點(diǎn)，對這些管理盲點(diǎn)的清理，不僅可以使企業(yè)搜集

29、到有關(guān)的信息，同時有助于更好地管理關(guān)鍵的內(nèi)部管理程序。其次是可以對如今進(jìn)展的一切的改良性方案作出評價。管理層必需確定能否經(jīng)過全面質(zhì)量管理等改良方案來實現(xiàn)長久目的?，F(xiàn)有的改良方案往往用來處理或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問題如不能按時交貨、消費(fèi)過程的非增值時間過長、產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等。假設(shè)他正在采用這種漸進(jìn)是式的改良方式，那么該當(dāng)測定改良率，以確定這一方式能否有助于實現(xiàn)他雄心勃勃的長久目的，比如他制定的方案是三年內(nèi)銷售額增長100%，他就可以經(jīng)過測定目前銷售額每增長10%所需求的時間來決議能否繼續(xù)采用目前的銷售增長方案。變革，制定全新的管理方案通常，經(jīng)理們回發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)改善關(guān)鍵程序的做

30、法缺乏以實現(xiàn)三至五年的長久目的，這意味著需求制定和布屬全新的方式來完成這些程序。經(jīng)理們可以重新設(shè)計對公司的戰(zhàn)略勝利來說至關(guān)重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。實踐上，僅僅從處理現(xiàn)有問題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快消費(fèi)周期、提高消費(fèi)才干、力量和降低本錢等方面的改良只需助于企業(yè)的生存，而不能協(xié)助 企業(yè)構(gòu)成獨(dú)特的、繼續(xù)存在的競爭優(yōu)勢。當(dāng)我們帶著一顆突變的心，從戰(zhàn)略目的的角度來對待管理變革，就可以使我們將目光集中與那些如何是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和突破，如何實現(xiàn)快速增長等問題上，徹底擺脫針對問題的漸進(jìn)式的思索方式，進(jìn)而使我們可以準(zhǔn)確地把握住問題的根源。突變“那么，什么最勝利？摧毀！湯姆. 彼得斯“

31、普通來講，毀壞后重組一個企業(yè)比大規(guī)模改造它容易。任何公司順應(yīng)才干的設(shè)計都是有限的。超越這個極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易。凱文. 凱利假設(shè)說，否認(rèn)的思想和找出理想與現(xiàn)實之間的差距的思想主要針對的是如何發(fā)現(xiàn)和確定問題，那么，突變的思想那么主要針對的是如何處理問題。在本書中，我們曾經(jīng)詳細(xì)地討論過漸變與突變的問題，在本節(jié)中，我們將討論突變的思想在診斷和規(guī)劃中的詳細(xì)運(yùn)用，在咨詢公司中，有一個常用的詞叫“整合，它的意思是“突破了重來，我想，從這個詞中，他也答應(yīng)以領(lǐng)會到咨詢公司與企業(yè)任務(wù)方式的不同。否認(rèn)與順應(yīng)性方式的思想可以協(xié)助 我們準(zhǔn)確地把握企業(yè)面臨的真正問題，但假設(shè)沒有突變的思想，就不能夠產(chǎn)生

32、發(fā)明性的方法，使我們無法突破企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的宏大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運(yùn)轉(zhuǎn)軌道之上。在為企業(yè)提供咨詢的過程中，很多人在接觸到我們的觀念后，第一反響往往是：“他的觀念很好，不過我以前的也未必是錯的??？正是這種兩個都對的心智方式，堅持不懈地希望將新的思想與舊有的方式相結(jié)合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由方式的宏大慣型。我們見到過這樣的景象，一家企業(yè)的銷售方式是學(xué)習(xí)海爾的，消費(fèi)管理是模擬日本的，供應(yīng)自創(chuàng)的是美國企業(yè)方式，企業(yè)文化又是向某某企業(yè)自創(chuàng)的，這中方式上的變革不僅沒有對企業(yè)的開展起到促進(jìn)作用，相反，使企業(yè)墮入一種更深層的混亂。正如我們在用突變替代漸變一章中所看到的XJ公司的方

33、式為什么我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)突變？突變對企業(yè)來說終究有什么意義呢？我們這里的突變究竟是什么含義呢？回想自然科學(xué)的開展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心說等規(guī)律和景象被提示之后，在相當(dāng)長的一段時間里，相當(dāng)多的人以為，人類曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了自然界幾乎一切的規(guī)律，甚至有人斷言，自然科學(xué)曾經(jīng)走到了盡頭。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，經(jīng)過對傳統(tǒng)觀念的質(zhì)疑，提出了相對論、量子實際等著名的實際，成為近代科學(xué)的奠基實際，為近代科學(xué)掀開了全新的一頁。在一九二一年以前，在美國出賣的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來，汽車只不過是根本的運(yùn)輸工具。而通用公司的史隆首先對這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來，在未來的市場上，風(fēng)格和休

34、閑功能才是人們購買汽車是思索的主要要素。在這一觀念的指引下，通用首創(chuàng)多元化的產(chǎn)品系列，并每年更新車型，在不到十年的時間里，通用已同時在利潤和市場占有率兩方面領(lǐng)先，而且在以后的六十多年時間里，業(yè)績都繼續(xù)超越福特。從人類社會開展和無數(shù)企業(yè)的興衰中我們可以看到，在原有根底上的完善只能導(dǎo)致提高，而無法導(dǎo)致變革，真正的變革，只需來源于對傳統(tǒng)觀念、習(xí)慣的疑心和挑戰(zhàn)，突變的思想使我們不斷地在將傳統(tǒng)突破的根底上，經(jīng)過創(chuàng)新來實現(xiàn)劃時代的變革。沒有突變的思想，我們就沒有創(chuàng)新的動力；就無法徹底突破傳統(tǒng)的束縛。突變的困難在于對舊有觀念的放棄，難在對舊有方式的突破。雖然人們都明白一張白紙更容易寫字的道理，但假設(shè)真的讓他

35、忘記，甚至否認(rèn)過去的閱歷，重新開場，卻絕非易事。在一九二七年首映的宣布了有聲電影時代的到來。過去，電影是無聲的，如今電影有聲音。這一點(diǎn)量變，許多電影明星和導(dǎo)演都遭到了深遠(yuǎn)的影響。他們中有些人順應(yīng)時代地變了；有些人試圖調(diào)適，但失敗了。還有些人堅持舊的做法，在面對艱苦的環(huán)境變化時，采用回絕成認(rèn)的態(tài)度，而為了使本人的行為合理化，他們質(zhì)疑的是為何每個人都想看“會講話的電影。直到一九三一年，卓別林仍在抗拒有聲電影的趨勢。那一年，他在接受采訪時表示“我以為有聲電影還有六個月好活。卓別林對觀眾的驚人魅力及其藝術(shù)造詣，使他即使到了三十年代終了，都仍可以拍出勝利的影片。然而，即使是卓別林，也無法同樣堅持下去。最

36、后，在一九四零年的里，他終于贊同“開口說話了。同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計的規(guī)范化、冷凍貨運(yùn)船的出現(xiàn)，以及可以隨便裝卸貨物的貨柜技術(shù)的開展，使全球的航運(yùn)業(yè)在十年多的時間里，發(fā)生了宏大的變化，有些港口順應(yīng)方式的變了，有些那么嘗試性的進(jìn)展改動，但失敗了；還有許多港口堅決回絕這股潮流。最后，新科技終于導(dǎo)致全球貨運(yùn)港的重整。經(jīng)過上面的例子，我們想要闡明的是，即使是在方式曾經(jīng)明朗的情況下，人們依然不愿放棄本人舊有的習(xí)慣，或者是希望經(jīng)過調(diào)和來化解矛盾，即使是象卓別林著樣的藝術(shù)巨匠也不能例外。由此我們可以想見，在企業(yè)診斷和規(guī)劃的過程中，方案為企業(yè)帶來的不僅是方式和程序上的變革，更為重要的是對思想觀念和行

37、為習(xí)慣的變革，對舊有方式的變革，假設(shè)放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實態(tài)和理想之間尋求一種調(diào)和，是不能夠使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上勝利之路的。這也正是我們不斷強(qiáng)調(diào)突變的重要性的緣由所在。診斷的要領(lǐng)在前面的小節(jié)中，我們討論了規(guī)劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節(jié)中，將為大家引見的是診斷在實踐中的運(yùn)用，包括診斷的要領(lǐng)、常用的方法和工具。本節(jié)首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對在診斷和規(guī)劃開場前和進(jìn)展的過程中，對要點(diǎn)和能夠出現(xiàn)的問題作出詳細(xì)的闡明。診斷的要領(lǐng)包括：對診斷目的確實定確定需求什么數(shù)據(jù)資料的來源數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論診斷問題與處理問題反響的重要性對診斷目的的界定診斷是規(guī)劃的過程中一個完好的任務(wù)階段。診斷的目的

38、是深化而細(xì)致地了解企業(yè)面臨的問題和追求的目的，并且識別出引起和影響這些問題的要素和要點(diǎn)，為找到處理問題的方法預(yù)備一切必要的信息。診斷的另一個同樣重要的目的是研討提出的問題與組織期望到達(dá)的目的和結(jié)果之間的關(guān)系，同時對企業(yè)進(jìn)展革新和有效處理問題的潛力進(jìn)展分析。在開場診斷之前，首先應(yīng)該從在頭腦中建立一個清淅的概念框架。在沒有這樣一個概念框架的情況下進(jìn)展規(guī)模大、耗資多的調(diào)查，對企業(yè)來說，是一項冒險的事情。在任何一個組織中進(jìn)展診斷，都會遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問題：技術(shù)性的、人為的、顯而易見的和隱藏的、意義艱苦的和微缺乏道的、現(xiàn)實的和潛在的。在診斷過程中，會聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問題是什

39、么，如何處置這些問題等等。這些意見對于了解情況來說必不可少，但同時也給診斷和規(guī)劃活動帶來很多的風(fēng)險。過于受其他人意見影響以及搜集一些令人感興趣卻不用要的情況，能夠會使他迷失方向，出現(xiàn)諸如脫漏了根身手實，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面，或?qū)⒘粢饬性谛碌臅r機(jī)而忘記了診斷的最初目的等。企業(yè)的問題通?？梢越?jīng)過以下五個主要方面或特征來確認(rèn)：1 本質(zhì)或特性。必需描畫問題的本質(zhì)或特性如業(yè)績差、短少有才干的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改良售后效力的愿望等等。必需確定用來進(jìn)展對比的規(guī)范是什么以及如何去證明這個規(guī)范是合理的。我們憑什么說任務(wù)成果差？按照什么規(guī)范以為差？問題的各種不同的病癥也必需被描畫出來。

40、2 組織機(jī)構(gòu)中的位置和實踐怕處的場所。在什么機(jī)構(gòu)單位科、部、子公司以及處于什么樣的場所車間、住宅、商店、辦公室才干察看到這個問題？其他還有哪些單位遭到或者能夠遭到影響？問題是如何分散的？它影響到外部的關(guān)系了嗎例好像顧客或供應(yīng)商？3 問題的一切權(quán)。哪些人經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工人遭到總是的影響并首先對處理這些問題感興趣？誰最能夠制造費(fèi)事？4 絕對量和相對量。采用絕對的術(shù)語如損失的任務(wù)時間或金錢、消費(fèi)才干中未充分利用的量、潛在的未來利益表示問題如何重要？采用相對的術(shù)語如與其他問題或總成交量作比較表示問題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問題的單位和有問題的人？對于整個組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題處理后

41、，這個組織實踐上將會得到什么？5 時間觀念。問題從何時開場存在？它曾經(jīng)被察看到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的開展趨勢是什么：問題曾經(jīng)得到控制，還是更加嚴(yán)重或者減輕了？對這個問題未來的變化趨勢能做出什么預(yù)測？我們正預(yù)見未來的問題嗎？此外，診斷還將確立以下目的：問題出現(xiàn)的緣由；其他重要的聯(lián)絡(luò)；客戶處理問題的潛力；進(jìn)一步行動的能夠方向診斷有時被以為僅僅是對大量資料的搜集、分解和分析，其中包括許多與本項義務(wù)目的無關(guān)的資料。其實，這是一個誤解。當(dāng)然，沒有資料和現(xiàn)實就沒有診斷。但實踐上，診斷包含的內(nèi)容比資料搜集和分析要多得多；有效的診斷限于經(jīng)過選擇的資料，并且一直集中在工程的目的上。診斷

42、的目的既不是為了研討，也不是為了確定過去失誤的責(zé)任。而是發(fā)動對某一問題采取行動。這種行動將改良組織的舊有情況。確定需求什么數(shù)據(jù)在診斷中，數(shù)據(jù)搜集任務(wù)往往都是耗費(fèi)時間的，并且本錢很高。在診斷開場之前，他有必要了解將要搜集那些數(shù)據(jù)及其緣由。求知欲很強(qiáng)的人很容易沿著一條死胡同走下去，并且破費(fèi)很高的本錢去搜集數(shù)據(jù)，雖然這些數(shù)據(jù)同手頭的問題沒有什么關(guān)系。因此，數(shù)據(jù)搜集過程該當(dāng)直接指向診斷和規(guī)劃活動的目的，以及為了作出決策所必需構(gòu)成的假設(shè)。在此根底上，需求草擬一份所需數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明，然后開場搜集。在工程開場之初，他需求了解的能夠是企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境。數(shù)據(jù)搜集任務(wù)是開放型的，既要關(guān)注現(xiàn)實，也要關(guān)注各種觀念。接下

43、來，在進(jìn)一步確定范圍的階段，他將產(chǎn)生并修正假設(shè)值得留意的是，作為數(shù)據(jù)任務(wù)的成果，他同樣希望修訂本人的假設(shè)。一旦他曾經(jīng)的出了一張假設(shè)的簡單列表，那么他的數(shù)據(jù)搜集任務(wù)就可以集中在那些可以驗證所選假設(shè)的根底之上。數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明搜集大量數(shù)據(jù)時，他必需了解：他需求哪些數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采用什么樣的方式比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？他在哪里能找到這些數(shù)據(jù)但他開場診斷任務(wù)時，詳細(xì)、準(zhǔn)確地闡明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。否那么，很能夠由于不同的人對問題和所需數(shù)據(jù)的不同了解，導(dǎo)致搜集到的數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生應(yīng)有的作用。為了闡明數(shù)據(jù)搜集過程，我們來看一個例子。假設(shè)他是一家工廠的主管，要調(diào)查的問題是延時本錢過高，他能夠會選出如下幾個導(dǎo)致

44、這一問題的幾個假設(shè)：工人要做的任務(wù)太多；工人任務(wù)不夠努力；工人不夠熟練；任務(wù)缺乏方案；加班工資高。不同的人對數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明能夠是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設(shè)和關(guān)鍵問題，他們混淆地把兩者都叫做“問題。我們傾向于把假設(shè)和關(guān)鍵問題區(qū)分開來,雖然這一關(guān)鍵問題能夠僅僅是對假設(shè)的倒轉(zhuǎn)。比如：“工人要做的任務(wù)太多這一假設(shè)的關(guān)鍵問題可以是“工人的任務(wù)太多嗎？假設(shè)假設(shè)的表達(dá)非常泛泛，那么關(guān)鍵問題就特別有用，而且在調(diào)查結(jié)社能否正確之前，也必需對關(guān)鍵問題予以明確。關(guān)鍵問題的多少取決于某一假設(shè)的籠統(tǒng)程度。下面就是一個籠統(tǒng)程度不斷添加的例子：SPOT是一個小的，好玩的，毛絨絨的東西SPOT是一條小狗小狗是一種寵物寵物

45、是一種動物“SPOT是一個特殊的、詳細(xì)的想法?！皠游锸潜容^泛泛的和籠統(tǒng)的概念。SPOT的假設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比泛泛的動物的假設(shè)更容易驗證。因此，“關(guān)鍵問題的技巧可以用來減少一個假設(shè)的籠統(tǒng)程度。例如他可以就質(zhì)量問題的出“質(zhì)量較差的假設(shè)。這普通來說很籠統(tǒng)，并且難以驗證，但是經(jīng)過關(guān)鍵問題可以使之更詳細(xì)，如：廢品率高于行業(yè)平均程度嗎？顧客由于質(zhì)量問題退過貨嗎？質(zhì)量規(guī)范是不是太高？一旦關(guān)鍵問題表達(dá)出來，數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明也就可以預(yù)備好了，一份數(shù)據(jù)的閑暇闡明確定了以下一些要素：需求什么數(shù)據(jù)采取什么方式在哪里能得到這些數(shù)據(jù)比如在前面所舉的例子中，可以對數(shù)據(jù)進(jìn)展這樣的詳細(xì)闡明：數(shù)據(jù)方式來源檢驗?zāi)壳暗募影喙べY小時工資，變動的

46、根底人事部門目前加班工資的發(fā)放按級別，部門和任務(wù)類別分人事部門 相符合嗎？能否獲得了地方或行業(yè)的同意同意文件人事部門可比較的當(dāng)?shù)毓居心男└偁巹趧恿Φ膶κ钟心男┊?dāng)?shù)氐纳虡I(yè)協(xié)會人事部門其他公司的加班工資如何支付按級別、部門和任務(wù)類別分公司的人事部門人才交流中心數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明也應(yīng)能驗證：哪里有所需求的原始數(shù)據(jù)，他或許會希望有多個數(shù)據(jù)來源。妥協(xié)經(jīng)常是必要的數(shù)據(jù)的搜集既耗費(fèi)時間，也耗費(fèi)金錢。他能夠經(jīng)常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進(jìn)展折衷，緣由是有些數(shù)據(jù)很難或根本不能夠搜集到。例如，也許他想知道世界上一切的小器件供應(yīng)商的時常價錢，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。這樣一來，他就會

47、搜集不到信息?；蛟S他回折衷一下，用定性的信息替代定量的數(shù)據(jù)，或在短少關(guān)鍵數(shù)據(jù)的情況下得出觀念或意見。資料的來源總的說來，三種方式數(shù)據(jù)會經(jīng)過三種方式表現(xiàn)出來：記錄；是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的方式儲存的各種情況。包括各種文檔檔案、報告、出版物，計算機(jī)文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可經(jīng)過檢索和研討獲得事件和環(huán)境；即可以察看到的活動和他們周圍的環(huán)境。因此，這種情況可以經(jīng)過察看得知，并把察看到的結(jié)果記錄下來。記憶。一切儲存在人們頭腦中的信息。這一知識寶庫包含各種曾經(jīng)得到充分證明的情況、閱歷、意見、觀念、印象、成見和見聞。一切這些資料都是以看不見的文字、數(shù)字和圖畫的方式儲存在

48、人們的頭腦中，然而卻可以經(jīng)過面訪，發(fā)放構(gòu)造性問卷，專題報告等方式得到它們。這些來源中的任何一種，能夠是內(nèi)部的在既定組織內(nèi)，或外部的出版物、統(tǒng)計報告、關(guān)于客戶和競爭對手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見。資料搜集能夠是一個冗長的過程。在復(fù)雜的情況中該當(dāng)遵照某些邏輯，例如保證每一步驟搜集營銷和銷售資料都為下一步驟搜集消費(fèi)資料提供信息等等。需求留意的問題許多記錄是不可靠的，實踐上歪曲了實踐情況。這種情況非常普遍，例如對有缺點(diǎn)、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原資料能夠沒有用于指定的產(chǎn)品等。工廠方案和設(shè)計應(yīng)該安排資料更新，但實踐上很少可以做到。組織和操作手冊也許還保管著一些早已棄之不用的有關(guān)程序的詳細(xì)闡明。假設(shè)輸入不完

49、好和不可靠的數(shù)據(jù)，即使相當(dāng)高程度的計算機(jī)系統(tǒng)也能夠提供誤導(dǎo)的資料。假設(shè)存有疑慮，在運(yùn)用之前應(yīng)對現(xiàn)有記錄加以核實。數(shù)據(jù)分析和結(jié)論數(shù)據(jù)搜集過程積累的現(xiàn)實必需經(jīng)過加工處置夠，才干得出結(jié)論，最理想的情況是，每一個假設(shè)都有對或錯的結(jié)論。一個被證明的假設(shè)就是一個結(jié)論，因此經(jīng)過全面研討所得出的結(jié)論就是一系列被證明過的假設(shè)。同咨詢專家所做的一樣，他的結(jié)論必需經(jīng)得住考驗，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開一層會發(fā)現(xiàn)下一層和第一層一樣好，揭開第二層會發(fā)現(xiàn)第三層，以此類推。例如，聽說有一位國際型大公司的前任首席執(zhí)行官，當(dāng)他向他提出某項建議時，他會診斷建議中的某一部分問：“為什么？。然后在就他回答中的某一點(diǎn)，問“為什么？

50、。接著再就他再次回答中的某一點(diǎn)再問：“為什么？。假設(shè)他對這三個層面的回答令人稱心，他會以為他對整個問題都經(jīng)過了沉思熟慮。三層思索方法可以運(yùn)用在數(shù)據(jù)分析中：數(shù)據(jù)他搜集的現(xiàn)實發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)實的評價這通常依賴于未詳細(xì)闡明的數(shù)據(jù)，如一套規(guī)范或普通的準(zhǔn)那么結(jié)論根據(jù)評價所得出的診斷建議能夠的行動方案例如：正在下雨一個數(shù)據(jù)天氣很壞發(fā)現(xiàn)。這是評價性的，由于下雨對農(nóng)民來說也不算壞事，由于他們的莊稼需求雨水；未指明的數(shù)據(jù)是我們希望天氣晴朗。我們不能野餐結(jié)論我們應(yīng)該在室內(nèi)吃午餐建議數(shù)據(jù) 提出問題“我們可以 從中獲得什么？發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議 提出問題：“為什么？上圖闡明了相互之間的關(guān)系：數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)他得出結(jié)論處理方案的

51、選擇以結(jié)論為根底。經(jīng)過訊問“思索我們所要驗證的主題，我們可以從中得出什么？每一步都可以引出下一步。同樣經(jīng)過訊問：“為什么是什么使我們得到這種觀念？反過來可以來驗證其邏輯性。當(dāng)然，在實踐任務(wù)中，在給定的主題下，區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論的過程能夠是比較混亂的。他能夠難于歸納出什么是數(shù)據(jù)？什么是發(fā)現(xiàn)和結(jié)論？在處置這些模棱兩可的局面是，一項技巧是：把一大張新聞紙分成三欄，分別標(biāo)上“數(shù)據(jù)，“發(fā)現(xiàn)，“結(jié)論。把他的數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論記在即時貼或類似標(biāo)簽上。把它們粘在適宜的標(biāo)題下面并檢查這種分類能否明確。檢查時他可以把一段話從一個標(biāo)題移到另一個標(biāo)題之下。運(yùn)用這種方法主要的準(zhǔn)那么就是這些標(biāo)簽貼在任何一欄都貼得下。但他

52、高興地發(fā)現(xiàn)他把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，他應(yīng)該對他的分析提出以下疑問：數(shù)據(jù)導(dǎo)出發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上符合情理嗎？特別是在每一階段能否存在其他的解釋？能否還有未經(jīng)證明的并可以支持結(jié)論的重要發(fā)現(xiàn)。這些發(fā)現(xiàn)是不是主要以很少的數(shù)據(jù)為根底？假設(shè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那么結(jié)果為怎樣？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確到達(dá)什么程度才回改動他的結(jié)論？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確的能夠性有多大？這樣不同階段的聯(lián)絡(luò)就能得到證明。最后，最重要的測試就是再回到義務(wù)目的上：處理方案能否稱心地處理我們所面臨的問題？我們能否實現(xiàn)了我們帶來某種結(jié)果的承諾？我們的結(jié)論能否為下一步的行動提供了根底？在診斷和規(guī)劃的整個過程中都應(yīng)該牢記義務(wù)目的。我們很容易就會偏離最初的目的，

53、這樣不論采取的行動多么符合邏輯和有效，依然滿足不了我們最初的要求。請記住在整個工程過程中定期地重新閱讀一下他最初的方案書。診斷問題與處理問題原那么上，診斷階段的義務(wù)不包括處理問題。處理問題是規(guī)劃階段的義務(wù)。在經(jīng)過診斷之后，我們能夠會開場設(shè)計處理方案，但也有能夠會得出另外的結(jié)論，比如：這個問標(biāo)題前無法處理，或者預(yù)先設(shè)定的目的無法到達(dá)，或者是不值得破費(fèi)精神去處理這個問題。需求留意的是，在實際中，要在診斷、行動方案甚至方案實施咨詢過程的三個階段各階段之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。診斷不僅為后續(xù)義務(wù)奠定了根底，而且經(jīng)?？梢宰R別并找尋到能夠的處理方法。在診斷過程中，僅僅將留意力

54、局限于問題及其緣由，并小心地防止涉及更寬廣的背景和能夠的處理方法是不實踐的，也是不受被調(diào)查人員歡迎的。在本書中為了講解方便，將診斷作為單獨(dú)的流程進(jìn)展講解。但在實際中，該當(dāng)設(shè)法將診斷和規(guī)劃流程有機(jī)地結(jié)合在一同，以便更有效地處理問題。診斷中的反響原那么上，反響該當(dāng)給予那些期望可以得到與有關(guān)問題相關(guān)的進(jìn)一步的協(xié)助 、更多的信息或者有所行動的人。在診斷中，經(jīng)常該當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，假設(shè)反響過于受限制只限于經(jīng)選擇的個他人或少部分高級管理人員，那么期望員工樂于協(xié)助 是不現(xiàn)實的。有些專家把這看成是一個咨詢品德問題：假設(shè)人們可以提供信息并且闡明他們對這項義務(wù)感興趣，他們就有權(quán)益知道關(guān)于如何運(yùn)用他們的信息的反響。實際上

55、，一切被調(diào)查的人在采訪后很快就應(yīng)該收到一些反響。實踐上，對此能夠會存在一些限制。由于有些信息顯然就是，并且不能在大范圍雇員中公布。決議誰可以以及在哪個階段了解到診斷的發(fā)現(xiàn)也是一個戰(zhàn)略問題。例如，原先曾回絕提供信息的個他人，假設(shè)明白最終將同他們共享信息，就能夠轉(zhuǎn)變態(tài)度。在提出診斷報告以前，舉行一次或多次反響會議去評論主要的調(diào)查成果是有益的；這會協(xié)助 識別分析中最后的差距，并且也讓指點(diǎn)層做好接受將正式遞交給他們的結(jié)論的預(yù)備。許多經(jīng)理也許不曾參與過深，雖然他們對這項義務(wù)將產(chǎn)生的成果感興趣。一個好的進(jìn)度報告當(dāng)然會受歡迎。該當(dāng)清楚地通知他們是如何集中進(jìn)展診斷和規(guī)劃任務(wù)的，診斷能否曾經(jīng)進(jìn)一步證明了所做的這

56、些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新時機(jī)，以及今后的行動方向。這樣很能夠會有積極的影響。經(jīng)過逐漸地全面分析，診斷會使公司上下對變革加強(qiáng)認(rèn)識，并且更加明確地指出需求這種變化。假設(shè)管理好，在診斷和規(guī)劃義務(wù)中，資料搜集和分析任務(wù)可以讓組織中越來越多的職員參與，因此加強(qiáng)了他們掌握了問題的覺得。結(jié)果，人們在診斷終了時要比開場時可以更有所預(yù)備以順應(yīng)這些必要的變化。這樣也能夠帶來有用的學(xué)習(xí)效果。組織和他們的職員不僅覺得到正是他們本人在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的全部實情并且提出了改良建議，而且獲得共同分享本人提出的診斷方法的自信心。企業(yè)處理問題的潛力在診斷過程中大大得到加強(qiáng)。假設(shè)錯過這個時機(jī)，再開場懇求人們參與研討和完成行動方案就太遲

57、了。診斷常用的工具和方法在這一小節(jié)中，我們將集中引見診斷常用的一些方法和工具，這些方法和工具包括：訪談專題會議察看構(gòu)造性問卷牛皮紙法七個普遍而萬用的問題魚缸會議三色筆法魚骨圖法這些方法都是在診斷和分析問題時常用的方法和工具，同時，它們的用途不止于此，可以普遍地用于管理任務(wù)的方方面面。訪談假好像樣的信息可以經(jīng)過直接和簡單的方法獲得，精明的做法防止采用間接的和耗費(fèi)時間的方法搜集信息。在許多事例中，最好的直接方法是訪問群眾，向他們討教。在企業(yè)中任務(wù)的各級人員掌握著數(shù)量極大的關(guān)于他們組織機(jī)構(gòu)的信息，并且?guī)缀趺恳粋€人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，假設(shè)不討教他們，他們是不會提供這些信息的。訪

58、談就是一種常用并且很好地了解問題的方法。大多數(shù)數(shù)據(jù)是經(jīng)過訪談得到的。他的訪談方案應(yīng)該可以反映為回答同假設(shè)相聯(lián)絡(luò)的關(guān)鍵問題所許數(shù)據(jù)的類型。除了搜集數(shù)據(jù)之外，應(yīng)該牢記的是談判應(yīng)該有目的，如：同訪談?wù)呓⒘己玫年P(guān)系；提供信息獲得某一觀念或意見的支持；處理問題作出決策請記住在方案中為數(shù)據(jù)分析留有的時間要像數(shù)據(jù)搜集一樣充足。例如，整理或總結(jié)訪談記錄并把數(shù)據(jù)同假設(shè)聯(lián)絡(luò)起來。訪談時需求集中留意力并且是累人的，因此盡量不要在短時間內(nèi)安排太多的訪談。一個很好的原那么是：為訪談所分配的時間應(yīng)是他化在同面訪問者面對面交談時間的兩倍。數(shù)據(jù)搜集的安排盡量要有邏輯性，關(guān)鍵問題先問，這樣就可以防止搜集一些不用要的數(shù)據(jù)。需求

59、留意的一個問題是，在任何組織中，診斷都能夠揭顯露企業(yè)或者部門、個人引以為恥的、不能處置的以及寧愿對公司內(nèi)部其他成員隱瞞的各種情況和各種關(guān)系。因此，調(diào)查人員能夠需求更多的機(jī)智老練，具有一種可以發(fā)現(xiàn)任何問題和改良時機(jī)的洞察力。診斷時一種常見的棘手情況是當(dāng)他以一種挑剔的態(tài)度來調(diào)查詢題時，例如當(dāng)人們可以從調(diào)查人員提出的問題中推斷出他正在尋覓任務(wù)中的過失并加以批判時，將一定會呵斥抵觸心情。察看法察看法也是一種常用的直接獲得信息的方法。要求診斷者經(jīng)過察看景象來發(fā)現(xiàn)景象背后存在的問題。哪里是人們聚在一同說話并交換各種信息的場所？誰和誰有經(jīng)常性的任務(wù)聯(lián)絡(luò)，或者非正式的聯(lián)絡(luò)？誰和誰相互躲避？這些聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生什么樣的

60、交往方式？經(jīng)過察看經(jīng)常可以得到的信息包括：工廠、倉庫和辦公室的規(guī)劃；操作活動、原資料和人員的流動；任務(wù)方法、任務(wù)節(jié)拍和紀(jì)律；任務(wù)環(huán)境噪音、光線、溫度、通風(fēng)、次序和整潔情況；高級和中級管理人員、監(jiān)視人員、專業(yè)人員和工人的態(tài)度和行為；人與人之間，組與組之間的關(guān)系。鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時會感到不自在，因此在開場察看之前，必需特別留意使他們輕松自在。首先，調(diào)查人員該當(dāng)通知被調(diào)查對象他想要干什么。決不應(yīng)在沒有提示的情況下就開場對工人或其他員工進(jìn)展察看。調(diào)查人員應(yīng)該闡明調(diào)查的目的，讓他清楚并非為難某一個人，調(diào)查人員的獨(dú)一目的在于獲得關(guān)于某項活動是怎樣進(jìn)展的可靠信息。和這些被察看對象交換看法，允許他們有時機(jī)