康師傅的渠道組織模式分析

1、康師傅的渠道組織模式分析學(xué)院：商學(xué)院專業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷班級(jí)：B1401姓名：吳含雪學(xué)號(hào)：08快速消費(fèi)品具有便利性、品牌忠誠(chéng)度不高等特點(diǎn)，屬于視覺化產(chǎn) 品，消費(fèi)頻率高，使用時(shí)限短，擁有廣泛的消費(fèi)群體，對(duì)于消費(fèi)的便利性要求很高，銷售渠道種類多而復(fù)雜，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)等多種渠道并存。隨著世界經(jīng)濟(jì)的融合和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展, 更多的國(guó)外快速消費(fèi)品公司進(jìn)入到中國(guó),同時(shí)國(guó)內(nèi)廠商也在逐步崛起,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈.這種競(jìng)爭(zhēng)不單體現(xiàn)在對(duì)最終消費(fèi)者的密集宣傳攻勢(shì)上，也體現(xiàn)在對(duì)通路的爭(zhēng)奪上。外資品牌在國(guó)內(nèi)的投入逐漸加大國(guó)內(nèi)品牌的生存空間受到擠壓。現(xiàn)代通路所占有的份額日漸增長(zhǎng)傳統(tǒng)渠道有萎縮的趨勢(shì)，并且行業(yè)集中度逐步上升

2、，競(jìng)爭(zhēng)難度加大。一、 康師傅公司概況康師傅控股有限公司自1996 年開始進(jìn)入飲料行業(yè)，經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，在中國(guó)飲料市場(chǎng)占有顯著的市場(chǎng)地位，這與其制定并實(shí)施了系統(tǒng)而完善的營(yíng)銷渠道策略是分不開的。頂津是康師傅控股下的飲品制造公司，主要生產(chǎn)康師傅系列飲品，其生產(chǎn)的康師傅綠茶、冰紅茶市場(chǎng)占有率居于國(guó)內(nèi)茶飲料的第一位。二、渠道管理策略渠道精耕是康師傅公司企業(yè)文化的精髓，到目前為止已經(jīng)有10 多年的歷史， 渠道精耕細(xì)作也叫深度分銷，是通過對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行劃分， 并設(shè)置相應(yīng)的渠道經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)流通渠道中主要銷售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)到位和高效的客戶關(guān)系管理，達(dá)到對(duì)渠道客戶的全面掌控，提高產(chǎn)品在流通渠道的全面覆蓋，進(jìn)而

3、讓公司成為通路的主宰。康師傅的“渠道精耕細(xì)作”主要從三方面入手：.壓縮渠道的層次。營(yíng)銷渠道環(huán)節(jié)過多將使渠道效率低下，很難控制營(yíng)銷過程和市場(chǎng)信息，并導(dǎo)致流通費(fèi)用加大，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力降低。盡可能的減少使用中間商，尋找能夠直接為零售點(diǎn)服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，他們形象的成為“郵差”，意喻能夠主動(dòng)配送的人。少了一道中間環(huán)節(jié)， 減少了渠道的盤剝，貨物能夠以合理的價(jià)格更加順暢的到達(dá)消費(fèi)者手中。.合理劃分區(qū)域，保證每個(gè)“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定的前提。.與渠道客戶（終端客戶、批發(fā)客戶、經(jīng)銷商）結(jié)成“利益共同體”。流通渠道客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有專門的推廣業(yè)代協(xié)助“郵差”拜訪零售點(diǎn)，為他們提供銷售支

4、持，幫助其拓展市場(chǎng)。 “渠道精耕細(xì)作”使公司更加貼近市場(chǎng)，與客戶之間的關(guān)系更加緊密，對(duì)于新產(chǎn)品的上市可以保證在最短的時(shí)間內(nèi)十分順暢達(dá)到區(qū)域內(nèi)的各個(gè)零售點(diǎn)。而經(jīng)銷商在穩(wěn)定的區(qū)域內(nèi)獲得豐厚的利潤(rùn)同時(shí)也提升自身的商譽(yù)，典型的雙贏模式。三、渠道精耕中的人員管理為配合渠道精耕的實(shí)施，頂新對(duì)銷售一線的隊(duì)伍進(jìn)行了重新組織。業(yè)務(wù)人員分成兩類：一類是業(yè)務(wù)代表，簡(jiǎn)稱業(yè)代；另一類是助理業(yè)務(wù)代表， 簡(jiǎn)稱助理業(yè)代。業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)分銷商與集團(tuán)公司之間的貨物及資金往來(lái)，助理業(yè)代主要負(fù)責(zé)渠道精耕的第二階段的常規(guī)工作，即頂新人說的商流工作。業(yè)務(wù)代表又分為三類：直營(yíng)業(yè)代、城區(qū)業(yè)代與外埠業(yè)代。 直營(yíng)業(yè)代的工作對(duì)象是核心商場(chǎng)；城區(qū)業(yè)代

5、的工作對(duì)象是 “郵差”和“信箱”；外埠業(yè)代主要負(fù)責(zé)精耕區(qū)以外的銷售區(qū)域。道精耕中對(duì)城區(qū)零售店的ABC 管理 ABC 管理是針對(duì)城區(qū)業(yè)代負(fù)責(zé)的分銷商所覆蓋的那些零售店的。如果一個(gè)助理業(yè)代一天可以走訪 35 家零售店，以此為標(biāo)準(zhǔn)可以把青島市內(nèi)分成幾個(gè)區(qū)，每個(gè) TOC o 1-5 h z 區(qū)由一個(gè)助理業(yè)代負(fù)責(zé)。假如某個(gè)區(qū)有300 家零售店，則如表1.2所示標(biāo)準(zhǔn)將這300 家店分成A、 B、 C 三類。 A 類店一周走訪兩次，B 類店一周一次，C 類店兩周一次。這樣， 每個(gè)助理業(yè)代的每周的工作量是 205 家店的走訪工作量。頂新為每周六天工作制，平均每天的走訪量為35 家店。 每個(gè)助理業(yè)代再將所轄區(qū)域

6、分成六個(gè)片區(qū)，如表 1.3 所示規(guī)則進(jìn)行走訪（將每區(qū)內(nèi)的C 店分成兩部分，分別稱謂C1、 C2，單雙周交替走訪）。（ 2）渠道精耕中的縣區(qū)市場(chǎng)管理青島下轄即墨、萊西、平度、膠州等幾縣（市），每一縣都對(duì)應(yīng)有一級(jí)分銷商（一般為一家），一家分銷商下又有二級(jí)分銷商（一般為80 150 家）及更低級(jí)別的分銷商， 每一級(jí)分銷商都可能直接面對(duì)零售店或消費(fèi)者。外埠業(yè)代除負(fù)責(zé)一級(jí)分銷商的進(jìn)貨及結(jié)算工作外，還對(duì)二級(jí)分銷商進(jìn)行走訪，也就是說對(duì)二級(jí)分銷商也進(jìn)行ABC 管理制度。走訪的工作內(nèi)容同樣要點(diǎn)庫(kù)存、 建議銷售等。為了配合整個(gè)行動(dòng)，集團(tuán)按照區(qū)域分布合理性原則，與此同時(shí)，為了配合集團(tuán) “渠道精耕”的整體戰(zhàn)略，要求集

7、團(tuán)的生產(chǎn)、管理和后勤等各個(gè)部門所有人員全力協(xié)助、配合一線集中精力解決渠道的“機(jī)制轉(zhuǎn)軌”。在經(jīng)過幾年的渠道精耕后，不但產(chǎn)品價(jià)格可以全而且經(jīng)銷商及批發(fā)商的產(chǎn)品銷售周期也縮短了，銷售收益明顯提高。同時(shí)，通過分銷渠道的改造，頂新的方便面產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率及營(yíng)養(yǎng)額均有較大幅度的提高，更重要的是，頂新對(duì)銷售末端的掌握加強(qiáng)了，這樣就有利于頂新對(duì)于市場(chǎng)的把握，有利于對(duì)集團(tuán)未來(lái)的設(shè)計(jì)。四、康師傅銷售渠道分析在省地級(jí)城區(qū)，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級(jí)總經(jīng)銷大中型批市小批發(fā)商零售店的四級(jí)通路， 變?yōu)榕l(fā)商零售店的二級(jí)通路，提高了流轉(zhuǎn)速度。在縣級(jí)市場(chǎng)（片區(qū)）產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級(jí)總經(jīng)銷地級(jí)大中型批市縣

8、級(jí)分銷代理縣城批市零售店（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶 ）的五級(jí)通路變?yōu)榭h級(jí)經(jīng)銷商（三階客戶）批發(fā)商零售店的三級(jí)通路， 控制了縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，以利于低價(jià)面在農(nóng)村市場(chǎng)的推廣和低價(jià)面的市場(chǎng)占有率的提升。細(xì)分區(qū)域形成責(zé)任區(qū)，設(shè)立專屬經(jīng)銷商，控制貨流，建立長(zhǎng)期的渠道合作伙伴，增強(qiáng)了渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。通過以上動(dòng)作，保證價(jià)格體系的有效實(shí)行，保證了通路利率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培養(yǎng)了銷管理團(tuán)隊(duì)，以形成長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。全國(guó)直接交易的客戶由1000 多家變?yōu)榫跗诘?4000多家，拓展了通路的寬度和規(guī)模，有效的提升了業(yè)績(jī)。通路精耕后，新產(chǎn)品在全國(guó)精耕城區(qū)30 萬(wàn)個(gè)零售店，上市七天后就能全部上架，如此高效率的鋪貨速度，比統(tǒng)一鋪貨的速度快三倍以上。因而，精耕后新產(chǎn)品的上市成功率達(dá)到100%，特別是低價(jià)面。通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的復(fù)制在康師傅飲料和餅干產(chǎn)品推廣，使它們迅速的成為中國(guó)飲料及餅干類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？祹煾?/p>