工程項目管理目前存在的問題及對策

1、第 頁共28頁第 頁共28頁1111工程項目管理目前存在的問題及對策【摘要】在建筑施工企業(yè)快速發(fā)展的同時，一些工程項目在建設(shè)中存在著管理理念不成熟、項目管理制度不完善、組織體系不健全、項目管理技術(shù)落后、人才機(jī)制不健全等問題，嚴(yán)重制約工程項目管理水平的提高。本文針對這些不良現(xiàn)狀，提出了完善工程項目管理的對策?！娟P(guān)鍵詞】項目管理問題對策1我國項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題雖然我國項目管理有了較大的發(fā)展，但在發(fā)展過程當(dāng)中依然存在的許多問題，與歐美發(fā)達(dá)國家相比還有相當(dāng)差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：項目管理理念尚不成熟規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平，實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育

2、企業(yè)核心競爭力，取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深，觀念滯后。導(dǎo)致項目管理無序，項目部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴(yán)重。有的項目甚至嚴(yán)重虧損，債臺高筑。項目管理制度尚不完善在國家法規(guī)制度方面，我國目前的項目管理法律制度尚不健全，沒有一套較完整的法律制度。在單位內(nèi)部監(jiān)控制度方面，以建設(shè)項目管理為例，我國普遍存在建設(shè)單位不注重自我約束，超標(biāo)準(zhǔn)購置設(shè)備、虛報投資完成額等問題。在技術(shù)規(guī)則方面，我國存在嚴(yán)重的缺陷，加之沒有完善工程監(jiān)理制度，致使項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本三坐標(biāo)管理效率極其低下，“三超”嚴(yán)重。項目管理組織體系不健全據(jù)有關(guān)方面對我國22個行業(yè)236家

3、企業(yè)的問卷調(diào)查，從服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個方面，按照國際通行的項目管理模式進(jìn)行運(yùn)作的只占15%，有67%的單位在項目管理組織體系中沒有項目控制部、采購部、施工管理部、試運(yùn)行部，只是設(shè)了一個二級機(jī)構(gòu)項目總承包部；有的單位沒有建立包括資源支持體系、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)、工作手冊在內(nèi)的項目管理體系。在更多的企業(yè)中，并沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現(xiàn)象還十分普遍。項目管理技術(shù)落后現(xiàn)代化的項目管理是一個大系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，有大量的數(shù)據(jù)，有各種復(fù)雜關(guān)系的處理，需要使用和存儲大量信息，需要專業(yè)機(jī)構(gòu)實施專門化

4、的管理。而國內(nèi)的項目管理更多偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機(jī)構(gòu)來執(zhí)行項目，EPC(EngineeringProcurementConstruetion)模式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解,僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC(ProjectManagementConstractor)模式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用，與國際通行的先進(jìn)管理技術(shù)差距很大。而且項目管理人員的素質(zhì)普遍較低，還沒有掌握先進(jìn)的管理技術(shù)。項目管理人才機(jī)制薄弱在人才質(zhì)量方面，項目管理者不應(yīng)僅僅是項目的執(zhí)行者，而應(yīng)能夠勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全

5、過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進(jìn)行全方位管理。但在我國目前，絕大部分項目管理人員達(dá)不到要求。在人才培養(yǎng)方面，我國的項目管理人才培養(yǎng)與資質(zhì)認(rèn)定還處于起步階段，重視程度不夠，沒有形成規(guī)模，培訓(xùn)的層次和水平都較低。在人員待遇方面，我國的外企和一些績效良好的企業(yè)雖然重視項目管理，但項目管理人員的年薪較低，而在國外，項目管理人員年薪在職業(yè)排行榜上位居前列。1.6沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)起來。在工程管理實踐中，一般都是由項目經(jīng)理承

6、包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部考核。不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標(biāo)大打折扣。1.7忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制第3頁共 8頁第3頁共 8頁“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等四

7、類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。1.8忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項

8、目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目趕工期、要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。1.9成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎(chǔ)工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎(chǔ)工作若做得不夠，

9、則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)作出不當(dāng)或錯誤的決策。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎(chǔ)工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴(yán)重；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費(fèi)問題；只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理。2完善我國工程項目管理的對策建議我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認(rèn)真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點(diǎn)，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內(nèi)的項目管理公司應(yīng)在以下幾個方面做出積極的努力。積極與國際慣例接軌項目管理要走出國門，參

10、與國際競爭，開拓國際市場，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套完備的法規(guī)，普遍對承包商有嚴(yán)格資質(zhì)管理。對工程開工、竣工和投入使用都有嚴(yán)格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴(yán)格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等，才有可能按國際慣例進(jìn)入國際市場，同時受到國際法律的保護(hù)。積極實施觀念創(chuàng)新思想是行動的先導(dǎo)，沒有創(chuàng)新的思想觀念，就沒有行動的不竭動力。對于實

11、施項目管理的管理者同樣如此，只有當(dāng)項目經(jīng)理和項目管理人員，把項目管理看成是一種管理科學(xué)，而不是看成依行政指令推行的權(quán)宜之計，那么，就會主動的、而不是被動的去參與項目管理的創(chuàng)新。建立和健全項目管理的法律、法規(guī)目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。必須組建項目管理公司到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿

12、項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設(shè)項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質(zhì)、有經(jīng)驗?zāi)軌驗闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，是專營工程承包業(yè)務(wù)的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應(yīng)大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應(yīng)把一批骨干設(shè)計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設(shè)項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設(shè)項目總承包業(yè)務(wù)。第3頁共 #8頁第3頁共 8頁第 頁共58頁加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正是由于計算機(jī)信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)

13、揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應(yīng)努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。提高項目管理人員的素質(zhì)發(fā)達(dá)國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認(rèn)。獲得PMP的人有更多的機(jī)會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強(qiáng)學(xué)會工作，

14、同時規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定工作?？傊挥蟹e極面對這些問題，并認(rèn)清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強(qiáng)自己的競爭力。建立和完善項目成本核算體制建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。

15、在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨(dú)立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。2.8抓

16、好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。2.9選擇、使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活企業(yè)操作層隨著國企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精

17、簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好的、實力強(qiáng)的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請兩家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完

18、成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運(yùn)作，逐步將市場機(jī)制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。2.10控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本從質(zhì)量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部不能為了提高第8頁共88頁第3頁共 8頁企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟(jì)效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理